Comme de nombreuses startups, nous adorons les “dashboards”. Toujours plus de data, de tableaux de bords, de statistiques pour nos clients. Après 4 années, nous constatons un motif commun aux entreprises qui réussissent leur transformation digitale : le management et les équipes RH s’emparent de ces données pour piloter leurs actions, faire valoir et connaître les résultats et animer le changement. Malgré un lien de cause à effet évident, le problème est là : trop peu d’équipes RH s’en emparent, car les chiffres font peur et les chiffres noient. Voici quelques opportunités concrètes à saisir pour vous convaincre de vous en emparer au plus vite !
1. Se saisir des chiffres pour que la transformation digitale ne soit pas un sujet IT uniquement
Le bouleversement des usages qui est actuellement à l’œuvre, accéléré par la crise du COVID, fait de la transformation digitale un des enjeux majeurs des prochains mois. Malheureusement, depuis trop longtemps, la transformation digitale a été abordée sous le prisme d’une évolution des solutions, des technologies, des outils. Hors cette transformation est avant tout un enjeu d’évolution des comportement, des mentalités et des compétences. Pour pouvoir piloter cette transformation digitale, il faut donc se saisir des chiffres pour le démontrer.
L’évolution vers des modes de travail plus collaboratifs, dotés des outils adaptés (Teams, Drive, Slack, OneDrive, Sharepoint…), peut être mesurée pour être capable d’agir au plus tôt. Ainsi suite à la crise, si 72% des collaborateurs que nous avons interrogés se disent prêts à remettre en question leurs usages et basculer sur de nouveaux canaux digitaux, plus de 50% ne savent toujours pas où mettre exactement les informations, et 42% ont identifié pendant la crise des collaborateurs en grande difficulté avec les nouveaux usages numériques. Ces situations ne sont pas techniques : elles révèlent des problèmes de compétence, d’accompagnement, ou d’inclusivité numérique de ces solutions si complexe à appréhender. C’est un sujet qui doit être au cœur du métier RH.
Des chiffres existent pourtant et peuvent permettre de suivre cette évolution : les taux d’usages de ces outils ; la présence numérique des collaborateurs sur chaque plateforme pour identifier les collaborateurs isolés ; la quantité d’information et son évolution pour suivre la charge de traitement de l’information subie par les collaborateurs et être à même de prévenir le technostress ; les impacts sur le droit à la déconnexion associés… Pour cela, il faut s’approprier cette donnée et en extraire de véritables indicateurs RHs.
2. Adopter une approche ROIste des projets RHs pour maximiser leur impact
Dans des organisations souvent très rationnelles, le poids du ROI (retour sur investissement) est clé dans les prises de décision. Tous les métiers de l’organisation sont évidemment concernés, et la réussite d’un projet demain se basera sur cette capacité à mesurer ce ROI. Derrière cette réflexion se cache une profonde remise en question de plusieurs piliers du métier RH. Comment mesure-t-on le ROI de la formation ? Comment celles-ci vont s’adapter pour évoluer ? Comment mesure le ROI de nos outils de communication interne ? Savons-nous même le mesurer ? Comme mesure-t-on le ROI d’une réunion passée sur un projet ?
Pouvons-nous mesurer l’efficacité ? Comment mesure-t-on le ROI d’une campagne de recrutement ? D’une action pour la marque employeur ?
Une approche orientée data permet justement d’ancrer la culture du ROI dans les projets et dope les chances de succès, puisqu’elle saura convaincre les décideurs de sa pertinence et de son efficacité.
Symétriquement, cette évolution questionne également nos propres propositions de valeurs en tant que startup. Cette crise a fait par exemple émerger beaucoup de contenus de formation, et de nouveaux besoin d’accompagnement. En adoptant l’angle ROIste, la seule façon pour se différencier, c’est de pouvoir mesurer l’impact de nos actions de formations. Vous suivez une formation d’amélioration des pratiques numériques que nous dispensons ? Nous mesurons les évolutions concrètes que cette formation aura sur vos usage ! Moins de mail ? Mieux de mails ? Réunions plus courtes ? Meilleure gestion de son emploi du temps ? Meilleure agilité ? Meilleure empathie numérique ? Relevons le défi et mesurons-le !
3. Développer une véritable culture de la prévention des risques psychosociaux numériques.
Le big data dont on parle si souvent révèle quelques pépites encore trop peu exploitées et qui sont pourtant au cœur du métier RH. Une foultitude de micro-évènements, mis bout à bout, peuvent dessiner les contours d’un motif identifiable, qui permettrait justement d’agir en prévention plutôt qu’en curation.
Analysons un des enjeux majeurs de la décennie : le burnout. Comme l’explique très bien Patrick Légéron, dans le Stress au Travail, le phénomène du surmenage résulte d’une accumulation continue d’évènements ou “stresseurs”, qui au-delà d’un certain niveau vont déclencher la suite d’évènements irreversible que nous connaissons, et qu’il est si difficile de prévenir.
Que pourrions-nous détecter comme signaux faibles ? Les chiffres ne peuvent ils pas nous aider à identifier des situations problématiques pour agir en prévention ? Nous sommes partis de ce point-là pour questionner la place du stress numérique : les flux de communication, s’ils ne sont que le support des échanges, en sont un bon révélateur de l’humeur, du rythme, du pouls tant de l’organisation que du salarié.
Bien sûr, un burnout ne s’explique pas par un email reçu à 23h une fois dans sa vie. Mais sur une année, il est évident que le collaborateur qui aura reçu des milliers d’emails en dehors des horaires, souvent en copie de destinataires de plus haut niveau, parfois en plus traités dans l’urgence, aura reçu une charge de stress numérique plus importante qu’un autre. Voilà l’exemple de chiffre inexploité dont il faudrait se saisir : s’ils paraissent si éloignés du domaine RH au début, leur analyse démontre constamment qu’ils devraient au contraire alimenter les politiques RHs car ils traduisent le fonctionnement réel de l’organisation.
