Faire une demande de congés depuis une application de smartphone, déclarer ses notes de frais depuis une tablette tactile, archiver ses bulletins de paie dématérialisés dans un coffre-fort virtuel : la digitalisation RH facilite globalement le quotidien des salariés et des responsables RH. Libérés de ces tâches administratives chronophages, ceux-ci consacrent plus de temps à la partie noble de leur métier : le management & développement des talents.

La parabole des talents

Pour commencer… un peu de spiritualité

« Un homme, qui partant en voyage, appela ses serviteurs et leur confia ses biens. A l’un il remit cinq talents, à un autre deux, à un autre un seul, à chacun selon ses capacités, et puis il partit. Aussitôt celui qui avait reçu les cinq talents s’en alla les faire valoir et en gagna cinq autres. De même, celui des deux talents en gagna deux autres. Mais celui qui n’en avait reçu qu’un s’en alla creuser un trou dans la terre et y cacha l’argent de son maître. Longtemps après, arrive le maître de ces serviteurs et il règle ses comptes avec eux. Celui qui avait reçu les cinq talents s’avança et en présenta cinq autres en disant :

‘Maître, tu m’avais confié cinq talents ; voici cinq autres talents que j’ai gagnés. – c’est bien, bon et fidèle serviteur, tu as été fidèle en peu de choses, sur beaucoup je t’établirai ; viens te réjouir avec ton maître’. S’avançant à son tour, celui des deux talents s’avança et dit à son tour : ‘Maître, tu m’avais confié deux talents ; voici deux autres talents que j’ai gagnés. – c’est bien, bon et fidèle serviteur, tu as été fidèle en peu de choses, sur beaucoup je t’établirai ; viens te réjouir avec ton maître’. S’avançant à son tour, celui qui avait reçu un seul talent dit : ‘Maître, je savais que tu es un homme dur ; tu moissonnes là où tu n’as pas semé, tu ramasses là où tu n’as pas répandu le grain. Par peur, je suis allé enfouir ton talent dans la terre. Le voici, tu as ton bien. Mais son maître lui répliqua : ‘mauvais serviteur et timoré, tu savais que je moissonne là où je n’ai pas semé, que je ramasse le grain là où je ne l’ai pas répandu. Il te fallait donc placer mon argent chez les banquiers : à mon retour, j’aurais recouvré mon bien avec un intérêt. Retirez-lui donc son talent et donnez-le à celui qui a les dix talents. Car à tout homme qui a, on donnera et il sera dans la surabondance, mais à celui qui n’a pas, même ce qu’il a lui sera retiré. Quant à ce serviteur bon à rien, jetez-le dehors dans les ténèbres : là seront les pleurs et les grincements de dents ! » (La parabole des talents, La Bible Chrétienne, Evangile de Saint Matthieu, 25, 14-30).

Nous avons voulu introduire la notion du mot talent par ce passage de la Bible pour vous montrer qu’elle apparaît très tôt dans l’histoire. Son sens étymologique découle de cette Parabole des talents. Dans ce passage, le talent est considéré comme un don, que l’individu a hérité et qui est précieux. La distribution des talents est inégalitaire entre les hommes, c’est selon les capacités de chacun : certains en sont dotés de plusieurs, d’autres d’aucuns. 

Si vous faites partie des personnes qui possèdent un ou des talents, vous devez le(s) cultiver sinon vous prenez le risque de le(s) perdre. Vous devez en faire bon usage et vous êtes responsable de leur développement. Dans cette citation, les deux premiers serviteurs ont fait bon usage de leurs talents et ont ainsi augmenté leurs nombres. Le troisième, quant à lui, a délaissé son talent, ne l’a pas exploité et le maître lui a retiré. Vous devez donc retenir ceci, si vous avez un talent, exploitez-le, vous en gagnerez un autre, délaissez-le et vous le perdrez. 

Dans le langage courant, quand on parle du mot talent, nous pensons direct au monde sportif et artistique. Nous avons tous entendu parler du talent hors du commun de Zinedine Zidane. Ce talent évoque des dispositions naturelles, exceptionnelles et il se développe à travers un entraînement intensif sous la direction d’un coach (Miralles, 2007). Heinich cité par Cadin (2008) souligne « la distinction entre l’artisan qui reproduit et l’artiste qui crée ». Un artiste est une personne qui apporte une valeur ajoutée. Il y a donc des sportifs talentueux, des peintres dotés d’un talent unique or est-ce qu’il existe des employés talentueux ? Il a fallu attendre les années 2000, pour que cette notion prenne de l’importance et qu’on s’intéresse aux personnes talentueuses en entreprise. Ceci est dû à l’évolution d’un métier qu’on appelait auparavant chef du personnel et qui est nommé de nos jours Gestionnaire des Ressources Humaines traduisant le souci de valoriser le personnel. 

L’Homme est au cœur de la performance. Iribane cité par Miralles (2007) fait même un parallèle entre le monde de l’entreprise et le domaine sportif. Le management des hommes dans les entreprises rejoint sur certains aspects le sport : il existe une sélection, de la pression de la part de la direction et de la mise en concurrence entre collègues. Ainsi, le rôle d’un gestionnaire RH est celui d’un coach, c’est-à-dire de développer le talent de son collaborateur.

Aujourd’hui, la gestion des talents s’impose aux DRH car nous baignons dans un contexte de changement, voire même de crise. Les entreprises doivent chercher à se développer pour faire face à cet environnement incertain. Pour cela, elles vont déceler des personnes qui créent le plus de valeur ajoutée, comme ce sont des profils clés pour le développement de celle-ci. Elles cherchent des talents ou des hauts potentiels qui sont dotés de compétences spécifiques et rares qui leurs permettront de rester compétitives face à leurs concurrents. De nos jours, nous parlons même de guerre des talents. 

Comment définir le talent ?

Comment définir la notion de « talent » ? En effectuant des recherches, nous remarquons immédiatement une multiplicité des définitions possibles. Pour commencer, concentrons-nous sur ce que disent les dictionnaires, les auteurs de littérature générale, les praticiens et enfin les auteurs de sciences de gestion. Notons que dans les définitions ou citations reprises ci-dessous, nous avons souligné des idées/caractéristiques qui nous semblaient pertinentes, et sur lesquels nous revenons par après. 

Les dictionnaires 

Selon le Robert, un talent est une « une disposition, naturelle ou acquise, pour réussir en quelque chose », « une aptitude remarquable dans le domaine intellectuel ou artistique » ou « un don littéraire ou artistique (de quelqu’un) considéré dans ses caractères propres ». Le Larousse définit le talent comme « une aptitude particulière à faire quelque chose », « une capacité, un don remarquable dans le domaine artistique et littéraire » ou « une personne douée en telle activité ». Selon le « Cambridge Dictionary», un talent est « (someone who has) a natural ability to be good at something, especially without being taught ». Le «Oxford Dictionary» considère les talents comme « people possessing a natural aptitude or skill ».

Les auteurs de la littérature générale et hommes politiques

Certains auteurs classiques et hommes d’état se sont également penchés sur la signification de la notion du talent. Ainsi, nous avons sélectionné quelques citations qui ont attiré notre attention. Montesquieu, par exemple, estime que le talent est «un don que Dieu nous a fait en secret et que nous révélons sans le savoir». Selon Théodore Roosevelt, « le meilleur manager comme étant celui qui sait mobiliser les talents pour faire les choses ». Flaubert, quant à lui, considère que « pour avoir du talent, il faut être convaincu qu’on en possède ». Enfin, Alphonse Allais considère que « il ne suffit pas d’avoir du talent, il faut savoir s’en servir ».

Les praticiens

Qu’en pensent les praticiens dans le monde de l’entreprise ? Chez L’Oréal, par exemple, Véronique Dusser, Directrice des Relations Ecoles et du Recrutement France, souligne que le talent renvoie à « un leader communicant, sensible au métier de la beauté et à la sensorialité, qui témoigne d’un esprit d’innovation ou de créativité, et d’une vraie indépendance d’esprit ».  Chez Nestlé, Alain Châtaignier, DRH de Nestlé en France,  précise que le talent est celui dont les comportements sont en phase avec les valeurs de l’entreprise, témoignant d’une « ouverture d’esprit, d’une curiosité, d’un engagement et d’une envie de faire évoluer les autres». 

Les enseignants chercheurs

Remarquons qu’à travers les définitions et citations reprises ci-dessus, quelques idées reviennent fréquemment : la notion d’inné, de conviction, de prise de conscience, de compétence et aptitude exceptionnelle liée à une activité en particulier, d’innovation et créativité, d’ouverture d’esprit, de nécessité de management et d’accompagnement… Cependant, afin d’apporter des explications plus détaillées, il est intéressant d’examiner des études menées par des auteurs de sciences de gestion, qui sont évidemment les plus à même de fournir une définition plus complète. Or, nous nous sommes vite rendu compte qu’une seule définition de la notion de talent est difficilement trouvable et de manière plus important, souvent incomplète. Pour cette raison, nous avons choisi d’en décrire de manière exhaustive les caractéristiques. Ainsi, le talent est une qualité ou une personne ayant les caractéristiques suivantes: 

• Le talent est inné : la source ou l’origine du talent est dit(e) inné(e), acquis(e), naturel(le) ou héréditaire. Autrement dit, certaines compétences supposent au départ un don ou une prédisposition (Roger et Bouillet, cités par Peretti, 2009, p.35). Il en découle que le talent est personnel, non transmissible, stable dans le temps et révélé et développé par la pratique (Chaminade (2003) et Miralles (2007, p. 110)).
• La nécessité de développement du talent : par la prise de conscience (c’est-à-dire révéler les talents à eux-mêmes), la conviction et la volonté individuelle (une énergie positive et productive), la formation, l’entraînement et l’expérience. Selon Peretti, cette qualité innée doit nécessairement être nourrie pour faire grandir et murir le talent. Dans les mots de Dejoux (2010, p. 85), « le talent ne peut fructifier sans être cultivé », ce qui implique la nécessité du management des talents.
• Des compétences rares et exceptionnelles : Des talents excellent et se distinguent des autres dans un domaine donné (Roger et Bouillet, cités par Peretti (2009, p.35)). De cette façon, ils créent de la valeur ajoutée et deviennent des profils clés pour l’entreprise. Peretti (2009, chapitre 4) souligne que « les talents ne sont ni des surhommes ni des génies. Simplement des personnes à la limite de l’extraordinaire qui sont capables de faire aisément ce qui est difficile aux autres ». Déjoux (2010, p.21), quant à lui, définit le talent comme une combinaison rare de compétences rares ». Selon Miralles (2007, p.107), « le talent désigne toujours les meilleurs pour une activité donnée ». Plus particulièrement, il considère que : talent = excellence + différence. Accentuons que les compétences exceptionnelles ne sont pas exclusivement réservées aux dirigeants ou managers. Cependant, nous constatons qu’en réalité, la notion de talent demeure élitiste, car souvent associée « à la capacité de prendre un poste de direction »  ou aux personnes sortant de la « bonne » grande école ou la « bonne » université. De plus, nous déplorons le fait que les entreprises françaises ont tendance à considérer comme talents les hauts, voire très hauts potentiels. Ainsi, elles créent des listes fixant des critères de formation au détriment des personnes issues des formations moins réputées sans être nécessairement moins talentueux. Prenons plutôt l’exemple des entreprises anglo-saxonnes, dans lesquelles chaque salarié, quelle que soit sa fonction ou sa position hiérarchique, peut être considéré comme un talent.
• Le contexte : Le talent n’a de valeur que dans un environnement donné et varie en fonction de cet environnement: un talent dans une entreprise donnée ne l’est pas nécessairement dans une autre, vu qu’elle poursuivra des objectifs différents. Puis, un talent ne peut exceller que s’il y a une adéquation entre le salarié et sa fonction. Une fois que cette adéquation existe, le contexte sera favorable ou non au développement et l’épanouissement du talent. Généralement, le fait d’offrir aux talents une autonomie et une marge de liberté importante, de les challenger pour les confronter constamment aux nouveaux défis et de les plonger dans un milieu riche d’opportunités, stimule leur développement. Concrètement, une entreprise imposant un certain niveau de performance, une rémunération attractive ou des formations spécifiques et spécialisées favorisent le développement du talent. En d’autres mots, le talent ne s’épanouit que dans un contexte positif caractérisé par des références communes et des valeurs partagées (Thévenet, cité par Peretti (2009)).
• Le groupe : un talent n’existe jamais tout seul ; il faut qu’il soit reconnu et apprécié par le groupe social au sein duquel il se trouve. Ainsi, un talent ne peut exister que dans un contexte collectif d’interaction. Nous pensons souvent que la gestion des talents relève des dimensions individuelles des ressources humaines, or nous pouvons nous poser la question « si ces dimensions ne sont pas surestimées et n’occultent pas l’importance des valeurs partagées et de la capacité à travailler ensemble dans un collectif efficace» (Thévenet, cité par Peretti (2009, p. 37)). La capacité d’un talent de s’intégrer dans un groupe et son ouverture d’esprit sont donc essentielles. 

En résumé, et après avoir étudié les œuvres de plusieurs auteurs de sciences de gestion, nous estimons que certaines caractéristiques doivent être réunies afin de pouvoir parler d’un talent : ainsi, le talent est inné, doit être développé pour que des compétences exceptionnelles et rares se manifestent et excellent dans un domaine donné, dans un contexte déterminé et nécessairement au sein d’un groupe social. Finalement, concluons cette partie par une idée de Peretti (2009) : même si la plupart des projets d’entreprise sont destinés au développement des talents, il est cependant essentiel de s’occuper des personnes « laissées pour compte » n’ayant pas les caractéristiques classiques des talents. Après tout, c’est la diversité qui crée le talent. 

1,2  http://www.talenteo.fr/les-talents-en-7-lecons/

3 « La gestion des talents dans les entreprises françaises, édition 2015, étude menée par ANDRH, Féfaur et Cornerstone OnDemand, p. 3 

Différences entre talent, compétence et potentiel

Le talent et la compétence apparaissent étroitement liés et comportent des ressemblances mais ces deux notions ne peuvent pas être assimilées l’une à l’autre. En effet, pour les auteurs Amadieu et Cadin, cités par Pemartin (2005, p.57), « la compétence est un ensemble de connaissances et de qualités professionnelles mises en œuvre pour résoudre une situation ou un problème donné ». Alors que « les talents sont considérés comme un sous ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres » (pour Roger et Bouillet, cités par Peretti, 2009, p.35). Le talent relève d’un caractère exceptionnel qui a émergé à travers un ensemble d’interactions. 

Concernant la notion de potentiel, c’est « l’ensemble des ressources dont quelqu’un, une collectivité, un pays, peut disposer » (LAROUSSE). Le potentiel expose « une possibilité, qui existe en puissance » (PETIT ROBERT). L’auteur Cohen (2006, p. 163) explique que le potentiel est un « pronostic sur les possibilités latentes ou manifestes d’une personne pour accéder à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou d’évoluer dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieur ou équivalent ». Souvent, nous faisons un parallèle entre les hauts-potentiels et les talents, c’est le cas dans la majorité des entreprises françaises. Pour Cohen, les « cadres à haut potentiel sont des cadres qui évoluent plus vite que les autres et qui ont vocation à constituer les comités de direction, à être investis d’une responsabilité dans le développement de l’organisation. Ils bénéficient d’un haut degré d’autonomie et d’une réelle capacité de décision ». Quant à Dejoux (2010, p.96), le haut potentiel est « une personne dont l’organisation estime qu’elle a la capacité à occuper un poste de direction ». Ce qu’il faut retenir, c’est qu’une personne possédant un talent, détient de réelles qualités relationnelles et dispose de capacités naturelles d’adaptation. Le potentiel, quant à lui, est un ensemble de dispositions personnelles, qui ne sont encore pas complètement exploitées mais qui permettent d’évoluer vers d’autres fonctions ou d’autres métiers. Le talent fait partie de la catégorie des « hauts potentiels » au sens littéral mais il ne se réduit pas à cette catégorie (Miralles, 2007, p.117). Chaminade (2003) partage également ce point de vue où il n’y a pas que les futurs leaders qui possèdent un talent. Pour lui, un talent désigne « toute personne dont les capacités représentent une plus-value pour l’organisation, en lui permettant de se différencier de ses concurrents » (Chaminade, cité par Miralles, 2007, p. 78). Ainsi, l’intérêt des ressources humaines à gérer les talents, est d’en tirer un avantage concurrentiel. 

Contexte/environnement du développement du talent 

Perretti (2009) mentionne que « si l’égalité est une condition nécessaire, le talent n’est pas de même nature chez tous les individus et ne concerne pas uniquement les hauts potentiels. La diversité joue un rôle important dans les organisations et l’émergence des talents. Le rôle du DRH  est de tenir compte des spécificités de chacun : chacun a du talent, chacun a sa place dans l’entreprise. De la diversité, émerge des talents où l’objectif du DRH est de mettre en œuvre des cursus spécifiques de développement. 

Il existe deux types de talents : les talents ignorés (Peretti, 2009) et les talents courtisés. On s’intéresse peu aux talents ignorés et pourtant dans cet ensemble très volumineux, il existe des personnes à fortes valeurs ajoutées. Ce sont des personnes souvent peu qualifiées (les jeunes) et/ou étant dans une situation professionnelle en marge (chômage, séniors…). Ainsi, il faut que l’entreprise sorte des préjugés/stéréotypes de la société et créé un mode de management permettant de révéler ces talents. Prenons l’exemple de la situation des jeunes. L’entreprise n’exploite pas ces talents car ils sont faiblement qualifiés. Toutefois, les écarter n’est pas forcément la bonne stratégie car dans ce groupe, il existe des personnes talentueuses que l’entreprise pourra « exploitées ». C’est également le cas des séniors qui sont souvent mis à l’écart. Un sénior est-il dépourvu de toute capacité à développer de nouvelles compétences ? Pourtant la valeur ajoutée d’un sénior repose sur ces composantes : un savoir-faire unique, une proximité sociologique, une plus forte crédibilité, une prise de recul et la fidélité. Pour ces raisons, les entreprises devraient développer un management spécifique pour cette population. 

Les enjeux du talent

La gestion des talents repose sur 4 enjeux :

• Un besoin de savoir-faire très spécifique

La gestion des talents s’impose au DRH car elle assure un avantage concurrentiel. Ainsi, les entreprises actuelles sont en quêtes constantes de compétences rares pour assurer leur réussite. Prenons l’exemple d’un grand magasin, au sein duquel la personne chargée de gérer les réclamations est considérée comme un talent. Pourquoi ? Parce que cette personne est capable d’apaiser un client mécontent et même de le fidéliser à l’enseigne. Cette compétence rare ne s’apprend pas à l’école, l’individu possède des dispositions personnelles. Si l’entreprise est capable de détecter, d’attirer et de fidéliser ce type de profil, elle aura donc un avantage face à ces concurrents. 

• Le bouleversement démographique

Nous ne parlons pas forcément que des changements quantitatifs mais également qualitatifs. En effet, les entreprises ont besoin au même moment de compétences assez similaires. Dans certains secteurs d’activité comme par exemple l’hôtellerie et le bâtiment, il est difficile d’attirer les jeunes qui sont pourtant nos futurs talents. L’entreprise doit donc modifier son mode de gestion des ressources humaines notamment son processus de recrutement et de formation dans le but d’attirer, de détecter et de développer des talents. 

• L’individualisation de la GRH

Un mouvement d’individualisation des pratiques de la gestion des Ressources Humaines est apparu. Ainsi, pour faire face à cette nouvelle tendance, la gestion des talents a pris de l’importance. En effet, rien n’est plus personnel qu’un talent. En gérant les talents, nous considérons individuellement chaque collaborateur, nous considérons que chaque salarié possède des spécificités. Cependant, il faut nuancer cette dimension individuelle - comme nous l’avons dit précédemment – car un talent ne peut exister seul et doit d’intégrer dans un collectif pour subsister.

• La reconnaissance

Actuellement, nos collaborateurs ont un fort besoin de reconnaissance. Ils ont besoin d’être reconnus, d’être gérés à part, d’être pris en charge. Ainsi, la gestion des talents répond à ces attentes car elle gère spécifiquement et individuellement chaque salarié.

De nos jours, le management des talents ou des people est essentiel en entreprise : avec l’avènement de la digitalisation, gérer des talents est même devenu une urgence, voire une nécessité. En effet, les talents risquent de partir très vite si leur fonction ou l’entreprise ne leur convient pas. De plus, il est « difficile pour une entreprise peu ou pas digitalisée de se rendre attractive auprès de ces profils hyperconnectés ».

L’on peut comparer le rapport entre l’avènement de la digitalisation et la gestion des talents avec la situation d’un client qui, fidèle à une marque, se rend compte qu'il est facile avec internet d’accéder aux informations sur tous les produits, notamment les prix, les promotions, les caractéristiques et informations sur la marque employeur. Confronté à cette multiplicité d’informations et d’options, le client fera le choix de la marque en fonction de ses priorités, ses goûts et de ses valeurs (prix, qualité, l'image du produit). 

Le client auparavant fidèle à une marque particulière est le talent d’aujourd’hui qui a le choix entre une large palette d’entreprises. Par conséquent, il est essentiel de gérer des talents de manière profonde, innovatrice et « connectée » pour attirer, développer et surtout garder les talents en entreprise. Pour concilier la digitalisation et la gestion des talents, non seulement la bonne volonté mais aussi un changement de culture est parfois nécessaire, certainement pour des entreprises « traditionnelles » n’étant pas encore adaptées à la digitalisation.  

Dans le cadre de cette partie, nous faisons souvent référence aux graphiques de l’étude menée par ANDRH, Féfaur et Cornerstone OnDemand, sur la gestion des talents dans les entreprises françaises.  Ayant interrogé environ 400 grandes entreprises françaises en ligne, tous secteurs d’activités confondus, ces organisations ont tenté de trouver des réponses quant à la situation de la gestion des talents en 2015, et plus spécifiquement l’évaluation et le développement des talents en entreprise, les systèmes de gestion des talents, les freins de la gestion des talents en entreprise, les facteurs de succès après une gestion des talents, etc. 

Un premier constat de cette étude est qu’aujourd’hui, 57,4% des entreprises ont mis en place une politique de management des talents depuis 3 ans ou plus. Un deuxième constat est lié aux raisons pour lesquelles les autres entreprises n’ont pas encore (ou juste récemment) mis en œuvre une politique de gestion des talents. Ceci serait principalement dû à un manque de budget (41,2%), un manque de ressources humaines (34,4%), un turnover faible (32,8%), un manque d’outils (30,5%), un manque d’implication des directeurs (28,2%), un frein culturel (25,2%) ou une trop grande diversité des métiers (14,5%). Par rapport aux premières raisons, nous pouvons nous poser la question de savoir si l’entreprise devrait se doter d’un budget spécifique pour gérer ses talents… 

En tout cas, pour survivre dans le contexte concurrentiel et digitalisé actuel, le management des people s’impose dorénavant aux entreprises.

Remarquons que le management des talents peut être divisé en plusieurs étapes ou objectifs. D’abord, il s’agit d’identifier et d’attirer les talents, puis de les évaluer et de les développer de manière constante, et enfin de les fidéliser afin qu’ils ne pensent même plus à quitter l’entreprise. Dans les points suivants, nous introduisons ce processus permanent de gestion des people en lien avec la digitalisation. 

a -Détecter et attirer les talents

Premièrement, il s’agit d’identifier des talents d’aujourd’hui et de demain en se tournant vers l'intérieur (c’est-à-dire au sein de son entreprise) et vers l’extérieur. Notons que c’est à l’organisation de choisir le type de talent nécessaire pour atteindre ses objectifs. Dans les mots de Thevenet (2009), « il s’agit de savoir décrire les talents mais aussi de comprendre comment des compétences particulières concourent à la création de valeur ». Après avoir déterminé le type de talent à cibler, un travail de détection est donc primordiale : « certains talents potentiellement mobilisables ne sont pas utilisés, soit parce qu’ils sont ignorés par l’entreprise, soit parce qu’ils ne correspondent pas à ses besoins à un moment donné » (Peretti, 2009, p.35). Comment utiliser le digital pour cibler les talents ou hauts potentiels ? Nous songeons à un SIRH performant, des réseaux sociaux d’entreprise, la présence sur les réseaux professionnels (Linkedin, Viadeo…), des outils de simulation mesurant la performance, serious games, des forums ou des blogs d’expert, des espaces collaboratifs de partage d’expérience, le développement de la marque employeur sur des réseaux (faire du marketing RH)… 

Deuxièmement, il s’agit d’attirer les talents en les valorisant, avec par exemple une rémunération attractive, une part de rémunération variable, des formations spécialisées destinées aux hauts potentiels, des possibilités d’évolution, des adaptations de la fiche de poste à la hauteur des compétences du talent, des moyens et outils adaptés et innovateur pour réussir leurs missions…

b -Évaluer et développer les talents

Une fois que l’entreprise a réussi à attirer le talent en l’intégrant au sein de l’entreprise, une parfaite adéquation entre le talent et son poste est indispensable (éventuellement en adaptant la fiche de poste s’il s’avère que le niveau du collaborateur est plus élevé que le niveau requis). Ensuite, il s’agit de « nourrir » le talent, notamment par la prise de conscience, la conviction, la motivation, l’entraînement, l’expérience, la formation, voire la mobilité. Tout au long de ce processus, il faut veiller à susciter un environnement favorable au développement des talents, par exemple, en créant une certaine marge de liberté, une certaine autonomie, en les responsabilisant et les "challengeant". 

Abordons brièvement la mobilité et la formation en tant que moyens de développement des talents. La mobilité professionnelle et géographique est un vecteur de fidélisation et de développement des talents, vu les possibilités d’évolution qu’elle offre. De plus, les coûts d’une mobilité sont souvent moins importants que ceux d’un recrutement externe, le collaborateur connait déjà la culture de l’entreprise et l’intégration se passera souvent plus facilement. De cette façon, la mobilité devient attractive pour l’entreprise ET le talent. Concernant la formation, nous nous référons à l’expression anglaise suivante : “Train people well enough so they can leave at any time, treat them well enough so they don't want to”. Par rapport à la digitalisation, notons qu’aujourd’hui, certains types de formations comme du e-learning ou les MOOCs deviennent de plus en plus populaires, surtout auprès des plus jeunes générations.

En se basant de nouveau sur l’étude menée par ANDRH, Féfaur et Cornerstone OnDemand, nous observons que la grande majorité des entreprises interrogées développent leurs talents en première place par la formation, en deuxième place par des missions diverses, puis par des projets, par du coaching… Uniquement en dernier lieu intervient le e-learning, les communautés des pratiques et les réseaux sociaux, ce qui est à regretter vu la digitalisation et l’innovation technologique, presque omniprésentes de nos jours, surtout auprès des jeunes étudiants diplômés.

Plus spécifiquement, 54,4% des entreprises n’ont pas de logiciel pour gérer leurs talents, contre 21,3% qui utilisent un SIRH, 16% qui gèrent leur people avec un Talent Management system et 8,3% qui détiennent un logiciel spécifique. 

Il n’empêche qu’un peu plus que la majorité des entreprises n’utilisent pas de logiciel pour gérer leurs talents, ce qui complique le travail, surtout pour des grandes entreprises de plus 500, 600 salariés… Comment gérer les souhaits d’évolution, de mobilité, de formation…des collaborateurs sans avoir un logiciel digitalisé ? Les entreprises « à l’ancienne » ou traditionnelles risquent de perdre énormément de temps et d’argent …

Avant de développer des talents, il faut évidemment savoir quels points ont besoin de développement et d’attention. A cette fin, il est nécessaire d’évaluer les talents de manière régulière. 

Nous observons que les entretiens annuels (85,2%) et la revue du personnel (74%) sont les outils d’évaluation les plus utilisés. Les évaluations à 180° (afin de mesurer uniquement la perception des collaborateurs ou des collatéraux) et 360° (pour avoir une vision complète de l’ensemble des collaborateurs), les entretiens mi- année, les évaluations par des assessment center sont moins populaires. Afin de pouvoir gérer les évaluations de l’ensemble des collaborateurs de manière efficace, il est fortement recommandé d’utiliser des logiciels adaptés. Les entreprises « traditionnelles » inadaptées à la digitalisation sont donc obligées de changer leur manière de travailler si elles ne veulent pas perdre du temps, de l’argent et surtout leurs talents…

c -Préserver et fidéliser les talents 

La génération d'aujourd'hui ne se pose pas deux fois la question : s’ils ne sont pas contents, ils zappent (et ils ont bien raison). De plus, dans un monde digitalisé, l’offre est connue par tous et de ce fait, il devient encore plus facile de zapper : il ne faut que deux clics sur internet et quelqu’un vous propose un poste sur Linkedin ou Viadeo. Ainsi, le réseau de demain n'est plus le cercle fermé d’hier ; tout le monde peut contacter tout le monde. Nous observons un shift du modèle taylorien - basé sur l’offre, où le pouvoir de décision appartient au producteur - vers le modèle actuel et dynamique où le pouvoir est entre les mains du client. Par conséquent, cet effort d’attirer des talents ne devrait pas s’arrêter au moment de l’intégration du talent dans l’entreprise, mais devrait continuer tout au long de son parcours professionnel, en essayant de créer un sentiment d’appartenance et de fierté de travailler chez l’entreprise. Sinon, le talent risque de partir en pensant que l’herbe est plus verte ailleurs… Pour éviter ce scenario, la qualité du management des talents doit être telle que les talents ne s’ennuient jamais, aient des missions ambitieuses et variées, avec un défi intellectuel permanent, une rémunération attractive et des possibilités réelles d’évolution au sein de l’entreprise. 

L’étude de 2015 effectuée par ANDRH, Féfaur et Cornerstone OnDemand démontre que la gestion des talents mène à un meilleur engagement des collaborateurs, une meilleure adéquation des compétences aux besoins futurs de l’entreprise, une meilleure adéquation des compétences aux exigences du poste, une accélération de la prise de poste, une réduction des coûts de recrutement et une réduction du turnover. En d’autres mots, la gestion des talents devient une urgence, voire une nécessité pour des entreprises actuelles souhaitant attirer et préserver leurs talents, augmenter leur performance, gagner en efficacité et réduire des coûts.

Ce chapitre tente de démontrer l'impact la digitalisation sur le talent management. Selon nous, l'importance de la digitalisation s'explique pour plusieurs raisons. Premièrement, il est illégitime en tant qu'entreprise de ne pas être connectée étant donné que les talents d'aujourd'hui sont hyperconnectés. En effet, une entreprise non digitalisée n'arrivera jamais à attirer et garder ses talents : le marché de l'emploi est connu par tous, les candidats et collaborateurs internes sont surinformés et n'hésiteront pas à "zapper" d'employeur. Par conséquent, les enjeux d'attraction et fidélisation des talents sont plus élevés que jamais. Deuxièmement, la digitalisation implique une augmentation de l'efficacité, notamment une accélération des traitements des données ainsi qu'une conservation plus longue des données (vu le support numérique). Troisièmement, une entreprise est obligée de se digitaliser si elle souhaite continuer à exister au sein d'un environnement concurrentiel et un contexte de globalisation/mondialisation. En d'autres mots, à moyen terme une entreprise non connectée n'a plus de chances de survie.

Un talent est comme un pommier « prometteur » qui rendra notre jardin unique et nous permettra de goûter à des pommes juteuses et sucrées… il faut d’abord trouver la graine idéale (attirer/détecter) qu’il faut semer sur un terreau fertile, ensuite il faut la faire grandir en lui adossant un tuteur (évaluer et accompagner), lui apporter les éléments essentiels à sa croissance pour la développer et veiller à ce qu’elle ne fane pas (formation et mobilité) pour finalement profiter d’une récolte à la hauteur de nos espérances et de planter de nouveaux pommiers pour augmenter le résultat de nos récoltes futures  (transfert et capitalisation).

Ainsi, nous allons essayer de répondre à travers cette étude à la problématique de l’évolution de la gestion des Talents au sein des entreprises et ce par le biais de la digitalisation progressive des pratiques RH. A travers le prisme des outils et l’environnement de la digitalisation progressive de l’économie, nous tenterons de comprendre dans une première partie l’évolution de la détection et l’attraction des talents, ensuite nous analyserons les nouvelles pratiques liées à la formation des collaborateurs et la mobilité des talents. Finalement nous étudierons comment les TIC ont fait évoluer la capitalisation et le transfert des compétences. 

[1] http://www.cornerstoneondemand.fr/infographic/la-gestion-des-talents-en-2015-en-france

Depuis plusieurs années maintenant, nous assistons à une réelle évolution de la fonction RH avec l’émergence de nouveaux enjeux. En plus de l’accompagnement des managers, du déploiement de la déclaration sociale nominative (DSN) qui va fortement impacter la fonction RH et notamment ses logiciels SIRH, nous pouvons également citer l’utilisation des Big Data.

C’est une autre préoccupation des RH, dont l’enjeu est large puisque le traitement de ces données permettrait de gérer les carrières de façon plus efficace, mais aussi de recruter les bons candidats en appui avec le sourcing par le biais du développement de la marque employeur. Pour terminer, la digitalisation des RH qui consiste à intégrer les fameux TIC et NTIC au sein de la fonction RH, est un grand projet qui se poursuit en 2015. 

Suite au développement de la marque employeur et du Web 2.0, de nouveaux métiers sont apparus. En effet, le métier de « Community Manager » est un métier émergent dont l’objectif principal est de gérer la marque aussi bien en interne qu’en externe via les médias sociaux. Autre métier en plein essor, celui de « Data Scientist » qui est un métier dont les compétences sont multiples, reposant à la fois sur la maitrise des statistiques, l’appétence pour les NTIC, ainsi qu’un savoir-faire dans les domaines étudiés.  

Suite à ces évolutions, on peut se demander en quoi les nouveaux enjeux RH et la digitalisation impactent l’attraction et la détection des talents au sein de l’entreprise. Nous verrons dans un premier temps quels sont les outils dont dispose l’entreprise pour attirer les talents, puis nous étudierons ensuite les moyens lui permettant de détecter les potentiels  en interne. 

Lorsque l’on recherche des candidats en externe on emploie le verbe « attirer », contrairement à l’interne où l’on parle de « détecter » les talents. Dans cette partie, nous verrons que l’entreprise dispose de différents moyens lui permettant d’attirer les talents.

Une image de marque employeur attractive

La marque employeur est « la traduction concentrée de promesses, un raccourci d’attributs rationnels et émotionnels, de valeurs associées consciemment ou non » . Mais au-delà de ses attributs internes, elle se définit aussi vis-à-vis de son environnement : elle permet à l’entreprise de se différencier de ses concurrents, en intégrant les attentes de ses cibles.  L’entreprise doit afficher clairement le bénéfice qu’elle procurera aux salariés, qui doit pouvoir se résumer, s’exprimer en une phrase. On parle ici d’EVP (employee value proposition) ou parfois de PVP (people value proposition). Cette marque employeur permet à l’organisation de se faire connaitre pour son environnement de travail, ses pratiques de gestion, l’importance qu’elle consacre au capital humain.

Il arrive généralement des erreurs de langage au sujet de la marque employeur. En effet, il est important de distinguer cette dernière de l’identité employeur, qui elle est l’ensemble des attributs de l’entreprise. Sur le plan RH, les attributs sont le modèle managérial, la politique de formation, les règles de rémunération, et donc un ensemble d’éléments difficiles à modifier rapidement. De plus, nous ne devons pas faire l’amalgame avec la réputation employeur, qui intègre des éléments de discours produits par les acteurs autres que l’entreprise tels que les candidats, les anciens collaborateurs, les clients voir même les simples internautes.

D’après Franck La Pinta et Vincent Berthelot, la marque employeur bénéficie des sept attributs suivants : elle est à la fois différenciante, adaptable, attractive, crédible, pérenne, réelle et partagée. Ces éléments doivent guider les décisions durant sa construction.

Le concept de marque employeur peut néanmoins être critiqué. Nous savons bien que la marque employeur est aussi une histoire de bonne communication, car il faut que l’entreprise fasse circuler les bons arguments la concernant. Le danger tient notamment à la surévaluation des atouts de l’entreprise, qui peut entrainer un trop grand décalage avec la réalité de la relation de travail, d’où l’importance de rester humble.  

Le déploiement de la marque employeur : des outils de communication aux multiples facettes

Médias et réseaux sociaux 

Pour déployer sa marque employeur, la présence sur les supports sociaux doit être gérée en fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise. Il n’est pas forcément pertinent d’être présent partout où il y en a la possibilité. Le but n’est pas en effet d’être présent un peu partout mais de manière minime, non adaptée, voire médiocre, mais au contraire d’être présent de manière forte et ciblée afin d’éviter le gaspillage de temps, d’énergie et d’argent. 

Néanmoins, avant toute chose, il est important de préciser ce que l’on entend par « supports sociaux ». En effet parmi ces derniers, il existe les médias sociaux, mais aussi réseaux sociaux qui par abus de langage, sont fréquemment utilisés sans différenciation. Il convient donc de clarifier leur sens respectif par le biais de diverses définitions. 

Synthétiquement, le média social est un terme à double sens à savoir à la fois générique car il englobe tous les espaces de partage, de conversation, de contribution, incluant également les réseaux sociaux ; et ce terme s’applique aussi à toutes les plateformes centrées sur les contenus (image, vidéo, texte) dont Youtube, Instagram, les blogs et forums en sont des exemples. 

Le réseau social quant à lui est plus centré sur les membres qui le compose. Facebook, Twitter, Linkedin et Viadéo sont des réseaux sociaux. Nous pouvons compléter la définition du réseau social par celle donnée par deux jeunes chercheuses américaines en sciences de la communication, Danah Boyd et Nicole Ellison qui définissent les réseaux sociaux comme étant : « des services web qui permettent aux individus de construire un profil public ou semi-public dans le cadre d’un système délimité, d’articuler une liste d’autres utilisateurs avec lesquels ils partagent des relations et de voir et de croiser leurs listes de relations et celles faites par d’autres à travers la plateforme » . 

Par ailleurs, l’Université Paris Descartes, insiste davantage sur la notion d’interactions en définissant le réseau social comme « une structure sociale dynamique se modélisant par des sommets ou nœuds (individus ou organisations) reliés entre eux par des arêtes (interactions sociales) » .

Tout d’abord, de nombreuses entreprises disposent de sites internet dédiés au recrutement et à la gestion de carrière. Ceux-ci sont spécifiquement créés pour répondre aux problématiques de l’entreprise en termes de recrutement et celle-ci est ainsi totalement libre sur les choix faits (graphismes, type de communication –images, texte, photos … - fonction etc.) ainsi que la gestion et les modifications faites sur ces espaces. 

D’autres entreprises créent également des blogs RH. Il convient alors de gérer les publications faites de manière fréquente afin de faire réellement vivre cet espace. Ce genre d’exercice ne souffre pas la médiocrité : face aux sites et aux blogs des grandes enseignes internationales, mieux vaut disposer d’équipe de « rédaction » performante, maitrisant l’outil et réalisant des contenus de qualité et évolutifs. Il convient de concevoir une « ligne éditoriale » et un positionnement clair. Il s’agit donc ici d’un exercice très difficile à mener.  

Dans une optique plus accessible, les réseaux sociaux comme Viadeo, LinkedIn et Twitter sont utiles dans une « logique carrière ». On parle d’ailleurs des réseaux sociaux « professionnels ». Ces derniers sont orientés sur la mise en relation de personnes afin de trouver des opportunités d’affaires, pour rechercher un emploi ou un candidat. Par le biais de critères tels que les domaines de compétences, les centres d’intérêts, les secteurs d’activités, les membres de ces réseaux professionnels peuvent échanger entre pairs et ainsi se faire identifier comme tels. 

Au niveau des individus, ces réseaux représentent des vitrines de compétences et présentent donc un rôle central dans la marque personnelle. Quant au niveau des entreprises, en raison de la multitude et de la richesse des informations fournies par les membres sur leur propre profil, ces réseaux apparaissent comme de nouveaux viviers de candidats ou de prospects potentiels. 

Ainsi, il est possible de suivre l’entreprise. Celle-ci doit alors alimenter les réseaux en données pertinentes. On peut y trouver des offres d’emplois bien sûr mais également des éléments sur la politique de gestion de carrière de l’entreprise, une présentation des métiers, des témoignages des salariés de l’entreprise etc. 

La présence sur ce type de réseaux permet d’avoir immédiatement accès à un public très large sans un travail de création web très complexe. En outre, ce sont les plateformes d’accueil qui travaillent de manière régulière sur les améliorations des sites. Cela représente donc un gain de temps pour les entreprises et offre des fonctionnalités intéressantes. 

Il convient néanmoins d’être conscient du fait que la présence sur les réseaux sociaux représente une porte d’entrée sur le web. Néanmoins, il ne faut pas tout miser sur les réseaux sociaux. Premièrement car, comme nous l’avons vu, ils ne permettent que de personnaliser sa page de manière simple et dans les limites des chartes du site d’hébergement. Egalement, l’ensemble des données présentes sur ces pages sont la propriété du site d’hébergement, des réseaux sociaux donc. Cela fait courir un risque à l’entreprise en termes de réappropriation des données et de développement de la présence web sur le long terme. Si l’entreprise décide de quitter un réseau social, elle perd dans le même temps l’ensemble des contenus développés ainsi que des contacts ou « followers ». Pour finir, cela présente également un risque pour l’entreprise de voir ses propres collaborateurs se faire chasser par d’autres entreprises, sur les réseaux.

Si la présence sur les réseaux sociaux semble aujourd’hui essentielle pour développer et communiquer rapidement en termes de marque employeur, il semble pertinent de ne pas se limiter à cette « première approche » et de développer sa présence sur d’autres supports d’accueil.

Une présence sur les sites de partage de vidéo (dont le plus connu est YouTube) est également intéressante si l’on souhaite s’adresser à un public plus large que celui qui décide de suivre l’entreprise sur les réseaux sociaux.  Il est possible des diffuser des vidéos sur les produits bien évidemment mais également, dans un univers plus RH, sur les métiers ou les carrières dans l’entreprise afin de faire connaître cette dernière et d’attirer d’éventuels potentiels. Pour se faire, il faut créer des supports numériques qui présentent les métiers sur lesquels l’entreprise recrute et qu’il convient de présenter d’une manière attractive (via des témoignages passionnés par exemple).

Il est également possible de développer sa marque employeur via Facebook ou Instagram. Facebook étant un outil très utilisé par les jeunes générations, il est pertinent de cibler cette classe d’âge afin d’attirer avant même la fin de leur études, d’éventuels futurs potentiels que l’entreprise devra ensuite détecter. Il s’agit donc d’outils utiles pour communiquer sur les relations écoles en place ainsi que sur les forums de recrutement auxquels participera l’entreprise par exemple. 

Au-delà de ce premier aspect, il est également possible d’utiliser Facebook pour faire de la veille. De nombreux membres de l’entreprise ou des personnes ayant candidaté ou réalisé un stage dans l’entreprise peuvent communiquer sur la marque. Il est également possible de voir un groupe Facebook composé de salariés de l’entreprise. Il s’agit donc d’un lieu pertinent ou surveiller sa marque et développer une communication autour de ses valeurs, des qualités perçues par le public mais également de travailler sur les éléments négatifs qui circulent sur les médias sociaux. 

Facebook est également très utile nous l’avons dit pour entrer en discussion avec des étudiants dans des cursus ou des écoles ciblées par l’entreprise comme étant pertinents en vue d’éventuels futur besoins de recrutement. 

C’est également l’outil le plus rapide dans l’optique de l’organisation d’un événement (forums ou annonces de recrutement, visite d’entreprise, serious game, etc.). Ce média social permet en effet de rependre l’information simplement et à moindre coût, mais également de gérer l’organisation de l’évènement de A à Z : publicité, inscription, sondages, évaluation post évènement, constitution d’un vivier de contacts …

Facebook permet également de diffuser des offres d’emploi via des liens vers des Job Boards ou les sites de recrutement des entreprises gérés en propre mais également via les onglets recrutement sur la page Facebook elle-même. Depuis 2012, Facebook, réseau grand public, a pris en compte les attentes des entreprises, en créant un mur « timeline » qui permet aux utilisateurs de transformer leur page personnelle répertoriant l’historique de leurs activités sous forme chronologique.  De plus, Facebook a lancé en 2012 l’application « Social Jobs App », consacrée au recrutement. Pour l'instant, même si ce nouveau service agrège les offres d'emploi de Work4 Labs, de BranchOut, de JobVite, des services US pour l'emploi et de Monster, il ne s'agit que des offres diffusées via Facebook et elles ne sont pas encore toutes disponibles, puisque dans un premier temps le Social Jobs Partnership restera 100% américain. 

Ainsi, on assiste bien à un passage du papier au web dont le coup de grâce fut porté par les sites institutionnels des entreprises lorsqu’ils ont intégré des contenus RH dans leurs pages web. Puis sont apparus les sites dédiés au recrutement, ainsi que les associations d’outils tels que les ATS (applicant tracking system) permettant aux recruteurs de gérer tout le processus de candidature : diffusions automatiques des offres sur plusieurs job boards, réception et tri de candidatures, réponse aux candidats.

Désormais on parle même de passage du web au web 2.0 avec la naissance des réseaux directement orientés vers l’emploi tels que LinkedIn, Viadeo par exemple, comme nous avons pu le voir antérieurement. D’ailleurs en janvier 2010, Viadeo et l’APEC ont signé un accord pour offrir des services mutualisés et rapprocher leurs bases respectives de candidats. Au printemps 2013 c’est Pôle emploi qui a passé un accord avec huit job boards . 

Nous pouvons relever plusieurs enjeux du web 2.0 à commencer par le fait d’amorcer le changement des mentalités. En effet, nous passons d’une communication verticale, à sens unique ; à une communication horizontale basée sur des échanges et de la conversation.  Le deuxième enjeu tient au nouveau rôle des équipes de recrutement vis-à-vis des managers, qui sont potentiellement capables à repérer les bons candidats. Pour finir, le troisième enjeu tient à la transparence entre le discours et la réalité aussi bien pour l’employeur que pour le candidat.

De plus en plus, il faut aller au-delà de la présence sur le web en proposant également des contenus adaptés aux Smartphones : applications mobiles, systèmes d’alertes lorsque le profil des candidats est en adéquation avec l’offre proposée, géolocalisation, candidature instantanée… Il faut être inventif et fonctionnel en la matière !

Afin de choisir parmi cette pluralité de supports possibles, il est un acronyme bien connu permettant de développer une stratégie « marque employeur » pertinente : POE (ou POEM) pour Paid, Owned and Earned (Media). Cet acronyme désigne les différents types d’expositions média dont peut bénéficier une marque auprès de ses consommateurs.  Le « Paid Media » désigne l’espace directement acheté par l’entreprise sur internet notamment. Le « Owned Media » désigne les supports possédés et contrôlés par l’entreprise elle-même. Il s’agit comme nous l’avons abordé plus haut des sites internet de l’entreprise, des sites dédiés au recrutement mais également des comptes Facebook ou Twitter ainsi que des blogs.  La communication est ici ciblée sur la communauté de la marque existante ainsi que des clients actuels.

Enfin, le « Earned Media » désigne la visibilité dont jouit gratuitement l’entreprise sur des supports informatiques sur lesquels elle n’exerce aucun contrôle. Il peut s’agir d’un site internet qui informe d’un élément concernant la marque, de commentaires sur les réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn, Viadeo, Twitter, etc.), sur les espaces d’expression (avis consommateurs, commentaires journaliste) etc.

La réalisation de veille concurrentielle  sur les réseaux sociaux peut également permettre à l’entreprise de déterminer comment elle se positionne par rapport à ses concurrents. C’est ce positionnement qui impactera la stratégie POE menée.

Le passage d’un sourcing traditionnel à un sourcing 2.0

On assiste à un changement de paradigme pour le sourcing dû à l’impact des médias sociaux. 

Schéma du recrutement traditionnel, avec les RH comme principal point de contact entre l’entreprise et les candidats

Ce schéma présente les équipes recrutement comme les principaux interlocuteurs désignés entre l’entreprise et les candidats (point de contact).  Les recruteurs ont deux rôles : le premier est qu’ils sont les représentants de l’entreprise lorsqu’ils participent à des forums écoles ou salons, ils sont porteurs de l’image, de l’offre RH. Le second rôle consiste à sélectionner ces mêmes candidats, et de s’assurer que leur profil est en phase avec les besoins exprimés par le manager qui recrute et la culture de l’entreprise.

Schéma illustrant les candidats qui contournent les recruteurs pour entrer en contact direct avec les opérationnels

Ici, les candidats sont susceptibles de se détourner de la fonction RH pour la recherche d’information. Les recruteurs, porte-parole officiels de la marque, peuvent être suspectés de relayer un discours « marketé », peu fidèle à la réalité de l’entreprise. Les candidats vont donc se rapprocher des collaborateurs de l’entreprise pour contrebalancer cette information officielle, en allant chercher à la source, auprès de leurs pairs, des informations sur la réalité quotidienne de l’entreprise, le contenu des missions confiées, les possibilités réelles d’évolution professionnelle.

Les SERIOUS GAME : un moyen ludique d’attirer des talents

Afin d’attirer des talents et de porter vers les jeunes générations l’image d’une entreprise dynamique et en développement, de nombreux recruteurs n’hésitent plus à dépasser les techniques de recrutement classiques basées sur la lettre de motivation et le CV papier en couplant cette approche à celle des Serious Game. 

Il s’agit d’un moyen en développement pertinent afin de développer un vivier de candidats éventuels à haut potentiel tout en proposant aux candidats de jouer. En effet, une enquête de TNS Sofres de 2013 montre que 7 français sur 10 âgés de 6 à 65 ans jouent aux jeux vidéo. De plus, les moins de 35 ans sont la population la plus accro à ces jeux. Ainsi, ce caractère novateur et ludique attire aisément des talents et plus particulièrement des talents fraichement voire non encore diplômés ! 

Via les Serious Game, les candidats sont évalués en réalité virtuelle sur des éléments objectifs définis par l’entreprise. Plongé dans le jeu, le candidat oublie qu’il est observé et que d’éventuels recrutements sont à la clef. Ces jeux ont pour objectif de révéler les aptitudes des participants, leur niveau de créativité, leur potentielles dispositions managériales…  

Pour Isabelle Galois-Faurie et Alain Lacroux, « le terme générique de réalité virtuelle […] renvoie à une série de techniques développées initialement dans le domaine de l’informatique et de la robotique, dont les applications essaiment aujourd’hui dans de nombreux domaines des sciences humaines et sociales ». Ils distinguent ce que l’on appelle les univers persistants dits aussi univers immersifs et les « jeux de rôles à but pédagogique ou évaluatif à base de simulation en environnement virtuel (serious games) ».

Les Serious Game se sont à l’origine développés à des fins de développement des compétences dans le cadre de formation par exemple.    

Stone (2013) développe une typologie des outils informatiques et Internet utilisables dans une phase de recrutement. Il s’agit donc ici d’e-recrutement. Stone présente 6 étapes (cf schéma 1) caractérisant l’e-recrutement. En y regardant de plus près, il est flagrant que les Serious Game entrent dans cette typologie et caractérise donc, au sens de Stone, un outil d’e-recrutement. 

Schéma des étapes d’un processus de recrutement assisté par ordinateur 

(adapté de Stone et al., 2013)

Ainsi, les entreprises développent les Serious Game pour attirer des candidats potentiels, ainsi que pour valoriser la marque employeur et ce, à moindre coût. En effet, avec ces jeux, la notion de position géographique est gommée puisque la réalité virtuelle en général permet de réunir en un même espace virtuel des candidats du monde entier et de leur donner la possibilité de travailler sur un thème commun et dans des conditions identiques.  

L’utilisation de serious game permet également d’accroitre la qualité des recrutements en objectivant les choix du fait de la pré-sélection faite via l’outil.

Afin de mieux comprendre la puissance qui se cache derrière ces jeux, arrêtons-nous sur les serious game proposés par L’Oréal, entreprise française pionnière en la matière. L’Oréal a tout d’abord développé « BrandStorm »  en 1992. Ce serious game existe encore aujourd’hui et l’édition « L’Oréal Brandstorm 2015 » est en cours.

Ce serious game propose à des étudiants du monde entier regroupés en équipes, de jouer le rôle d'un gestionnaire de la marque. Ainsi, chaque année, l’objectif est de « proposer une stratégie de marque internationale à l'une des 28 marques que compte L'Oréal, en ligne avec les derniers développements et tendances du marché. »

Depuis sa création, Brandstorm aurait attiré plus de 70 000 étudiants dans plus de 320 écoles.

L’entreprise a également conçu le Serious Game « Reveal » afin de recruter des stagiaires et des salariés dans le monde entier. Les personnes intéressées pouvaient s’inscrire gratuitement en ligne afin d’entrer dans le jeu qui, international oblige, se déroule en anglais. Ils étaient ensuite placés dans des situations diverses ou des choix leur étaient demandés. Afin d’accroitre la sélectivité dans l’avancement du jeu, les connaissances des candidats sur l’univers L’Oréal était testées ainsi que ses aptitudes en termes de management. 

Reveal by L'Oréal permet aux étudiants d'écoles et d'universités du monde entier de se plonger dans l’univers du groupe ainsi que de se positionner sur tous les métiers présents dans l’entreprise (recherche, opérations, marketing, finance, commerce, etc.). L'Oréal a créé un outil ludique afin d’atteindre spécifiquement la génération Y.

La démarche vise à communiquer sur les métiers du groupe pour les promouvoir et attirer de nouvelles compétences. Le jeu permet de tester leurs compétences, de découvrir l’univers de la marque et de se projeter dans ces métiers et dans l’entreprise.

Des plateformes dématérialisées pour le recrutement des talents

Désormais, afin d’affiner les recrutements et les objectiver davantage, de nombreuses entreprises signent des partenariats avec des organismes développant des plateformes dématérialisées hébergeant des outils d’aide au recrutement. Il s’agit notamment de tests de personnalité en ligne que les candidats doivent passer à distance, au calme et qui donnent une idée plus précise sur d’adéquation de la personnalité du candidat avec celle recherchée pour l’offre.

Les tests de personnalité permettent d’avoir à disposition une description détaillée des comportements théoriques d'une personne en situation de travail. Cela permet de confirmer une première impression après un entretien de recrutement, mais également de comprendre davantage comment fonctionne le candidat en situation professionnelle. Ce type de tests donne également des réponses quant aux forces et aux points de vigilance des collaborateurs potentiels, à leurs sources de motivation, leur style de communication et de management privilégié. Par ailleurs, ces tests donnent des indications sur la manière dont vont réagir les candidats en situation de stress, en quoi cela va modifier leur comportement. 

Il s’agit là d’outils intéressants pour conforter le recruteur dans son choix. Ce dernier pourra ainsi tenter d’identifier si les candidats ont été cohérents lors de l’entretien avec les éléments issus du test ou s’ils ont modifié leur comportement pour répondre aux exigences du poste proposé. Le cas échéant, les éléments du test pourront servir à guider un entretien supplémentaire pour creuser davantage et en apprendre encore plus sur la personne. 

Les plateformes web fournissent un ou plusieurs rapports et analyses à destination du candidat et/ou du recruteur. Au-delà de la phase de recrutement, ce type de test peut également être utile une fois le candidat engagé dans une logique de gestion des carrières, mais également pour améliorer l’implication des collaborateurs en comprenant davantage leurs réactions.

Afin d’objectiver le recrutement, les profils de personnalité obtenus peuvent être confrontés aux profils des fonctions faisant l’objet du recrutement. Les entreprises offrant de tels services proposent en effet parfois de créer des profils de fonction. Cette fois, c’est l’entreprise qui se livre à un test sur la plateforme afin que l’outil détermine les éléments essentiels aux yeux de l’entreprise pour ce poste et établisse en conséquence un profil type (idéal) pour cette fonction. Ce profil possède en effet les caractéristiques comportementales nécessaires pour le poste et a pour vocation d’aider le recruteur à trouver le bon candidat, le plus adapté au besoin de l’entreprise.

Ces plateformes proposent également des analyse d’équipes : le but est de constituer, lors d’un recrutement, les équipes les plus en phase possible pour faciliter le travail commun et l’intégration des nouveaux salariés. Pour se faire, les personnalités doivent être choisies en cohérence : elles peuvent être complémentaires par exemple. Etablir un profil d’équipe via ces outils permettra d’optimiser les performances de cette dernière. 

1. La Pinta, F., Berthelot,V. (2013) Marketing RH, Focus RH p160
2. http://www.universalis.fr/encylopedie/communication-communication-de-masse/
3. http://www.wiki.univ-paris5.fr/wiki/R%C3%A9seau_social#D.C3.A9finition_g.C3.A9n.C3.A9Rrale
4. http://exclusiverh.com/articles/site-emploi-generaliste/les-annonces-de-8-job-boards-bientot-accessibles-sur-le-site-de-pole-emploi.htm 

Comme nous l’avons énoncé précédemment, l’expression « détecter les talents » fait référence à la recherche de candidats à l’intérieur de l’entreprise. Tout comme pour attirer les talents, l’entreprise dispose de différents outils qui conduisent à repérer les compétences individuelles des collaborateurs et leur potentiel d’évolution. 

Les entretiens annuels 

Les entretiens annuels ont de nombreuses appellations, on parle aussi bien d’«entretien d'évaluation», d’«entretien d'appréciation», que d’«entretien d'activité et de développement». 

Ces appellations traduisent la finalité que l'entreprise souhaite donner à la mise en œuvre  d’une telle démarche.

On peut définir cet entretien comme étant : 

• une procédure orale entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique dont l’objectif est de dresser un bilan de la période écoulée et de définir les objectifs d’évolution de la période à venir ;
• un outil de régulation et de prospective entre un responsable et son collaborateur, qui souhaitent établir un contrat clair de résultats, de performances et de relations ;
• un outil de gestion prévisionnelle en matière de ressources humaines.

Schéma des domaines touchés par  l’entretien professionnel

L’entretien professionnel peut être l'occasion pour le supérieur hiérarchique de recueillir des informations sur les faces cachées du potentiel des collaborateurs qui ne seraient pas exploitées sur leur poste actuel. Durant l’entretien c’est le moyen de connaitre les aspirations du salarié, les filières possibles pour y parvenir, mais aussi les pré-requis pour y prétendre. 

Dans certaines entreprises, il existe des logiciels ou systèmes d’information sur les emplois et mobilités de l’entreprise. C’est le cas de l’entreprise Electricité Réseau Distribution France (ERDF), filiale d’EDF. L’entreprise retrace les entretiens, qu’ils soient d’appréciation, de professionnalisation, de mi-carrière, ou de fin de carrière dans un logiciel nommé EAAP : Entretiens Annuels d’Appréciation et de Professionnalisation. Il est accessible via des identifiants personnels, et chaque profil bénéficie d’un périmètre d’accès plus ou moins large. Les salariés peuvent consulter uniquement le bilan de leur propre EAAP, tandis que les managers ont accès à l’ensemble des leurs équipes, et les RRH quant à eux ont une vision de l’ensemble de leur périmètre d’action. 

Le logiciel permet notamment de renseigner des observations générales sur l’agent durant son entretien et donc entre autre de préciser l’éventuel potentiel d’évolution. 

Les managers ont un rôle important pour détecter les talents notamment sur le terrain, mais aussi par les revues de talents, les entretiens annuels ou de développement. Cependant, il est nécessaire que ces derniers s’approprient les outils digitaux pour que leur implication dans la détection des talents soit bénéfique.

Le 360° Feedback

Les questionnaires 360° peuvent être complétés par Internet en seulement 15 minutes. Une fois l'ensemble des questionnaires complétés (évalués/évaluateurs), un rapport d'évaluation détaillant les axes de progression individuelle est généré et délivré instantanément.

Le 360° Feedback peut notamment être utilisé dans le cadre de la détection de potentiel en identifiant les talents et axes de développement individuels.

Le Réseau Social d’Entreprise (RSE) 

Le RSE, en plus d’être un lieu d’échange, de partage de pratiques, permet aux Directions des Ressources Humaines de révéler des compétences insoupçonnées. D’ailleurs, si l’on souhaite être plus précis encore, il s’agit d’identifier des collaborateurs actuellement employés pour une mission donnée, mais dont la valeur ajoutée pour l'entreprise serait bien plus importante s'ils étaient positionnés sur un autre poste. 

Illustration :

« Un agent en centre d'appels travaillant pour le compte d'un très grand opérateur télécom a partagé sa passion et son expérience pour le développement d'applications mobiles sur iPhone, désormais au centre de ses préoccupations. Cela a amené la DRH à réfléchir à une nouvelle opportunité professionnelle qu'elle pouvait proposer à ce collaborateur : intégrer l'équipe en charge du développement des applications mobiles », raconte Mickaël Tartar, Manager senior chez BearingPoint Management & Technology Consultants.

Pour conclure, l’arrivée des Big Data dans les RH est un outil essentiel. Nous allons vers des modèles prédictifs pour le recrutement, qui vont améliorer les critères de détection des talents internes et externes.

Les logiciels de gestion des talents 

TalentSoft, l'un des leaders de la gestion intégrée des talents en mode SaaS (Software As A Service) permet d'accéder en ligne à l'ensemble des outils de GRH et de les personnaliser entièrement. Recrutement, rémunération, plans de formations et gestion des carrières sont alors pilotés et analysés pour assurer la performance de l'entreprise. Cet outil permet notamment de manager les compétences, développer les talents des collaborateurs et piloter toute l'action des Ressources Humaines.

{YouTube}https://youtu.be/qMSypto41j0{/YouTube}

Qu'est-ce que le mode SAAS ? 

Concernant la revue des talents, composante du logiciel, l’analyse du capital humain est possible en comparant une population cible à un profil type attendu et identifier les forces et faiblesses des collaborateurs. De plus, le logiciel permet de visualiser les talents clés et les talents à développer et la mise en place des plans d’action adéquats, mais aussi de comparer dynamiquement le positionnement des collaborateurs sur une matrice de compétences. 

Cornerstone On Demand propose également des outils en mode SaaS facilitant la gestion des Ressources Humaines dans des domaines variés. Ainsi, en matière de recrutement, les candidats sont de manière croissante perçus comme devant être acteurs de leur carrière professionnelle. La dématérialisation croissante permet d’échanger bien en amont de la relation de travail. Dans cette optique, les candidats peuvent accéder en mode self-service au système et ainsi devenir acteur de leurs opportunités de carrière. Ils peuvent consulter les annonces, postuler via leur profil sur les réseaux sociaux et même réaliser une interview vidéo (dans une logique « Hire & View ») pour accompagner leur candidature. 

Les entreprises clientes de Cornerstone proposent ainsi aux candidats de planifier eux même leurs rendez-vous ou de réaliser leur auto-évaluation, etc. Le fournisseur SaaS privilégie également le « Performance Management ». Les managers opérationnels ainsi que les salariés peuvent consulter leur profil et ainsi suivre les compétences à développer et leur performance : par exemple d’une année sur l’autre, il est possible pour un collaborateur de suivre son positionnement quant à l’atteinte de objectifs fixés lors de son entretien annuel d’évaluation. Des contenus liés avec le profil de la personne (contenus vidéo en lien avec les compétences que le salarié doit développer, e-learning, Mooc etc.) sont disponibles en permanence. En matière de formation justement, des contenus dématérialisés sont accessibles et les collaborateurs peuvent évaluer les modules de formation suivis directement depuis la plateforme. 

Via cet outil, la charge administrative, habituellement élevée dans les métiers des Ressources Humaines, est considérablement réduite. Cela laisse davantage de temps aux managers RH ainsi qu’aux managers opérationnels pour travailler sur le développement de leurs collaborateurs. Ainsi nous avons pu voir à l’instar des nouvelles méthodes de recrutements développées plus tôt dans cet ouvrage, que l’utilisation efficace des SIRH, ainsi que l’ensemble des nouveaux outils à disposition grâce aux NTIC, l’attraction et la détection des collaborateurs à fort potentiel était largement facilitée si et seulement si l’entreprise dispose des connaissances suffisantes pour bien exploiter ces outils. 

Pour reprendre la parabole du pommier, nous savons que si nous ne nous occupons pas convenablement de notre talent, une fois intégré au sein de notre entreprise, celui-ci finit soit par quitter la société, soit par dépérir. Ainsi la formation et la mobilité nous permettront de nourrir le collaborateur, ce qui in fine lui permettra de grandir mais aussi d’être fidélisé à l’entreprise. 

Autrefois, l’entreprise était souvent organisée par silo et la cohésion et le partage d’information entre services était très faible. Grâce au SIRH pluridisciplinaire entre autre, et nous le verrons dans ce chapitre, il est désormais plus facile de comprendre ce dont le collaborateur a besoin pour livrer le meilleur au service de l’entreprise, et de l’accompagner dans sa croissance. D’autre part, et dans un esprit de cohérence eu égard aux jeunes générations, les outils de formations ainsi que de mobilité ont énormément évolués afin de s’adapter aux nouveaux modes de consommation de l’information.

Performance de l’entreprise

Le développement et la construction des talents est un véritable enjeu pour les entreprises puisque les ressources humaines, dans un contexte de guerre des talents représentent un véritable avantage concurrentiel. Pour preuve, même en temps de crise, les firmes continuent d’y apporter une attention particulière et d’investir sur ce sujet. Le budget moyen consacré à la formation professionnelle par les entreprises avoisine les 3% de la masse salariale brute…alors que l’obligation légale était jusque fin 2014 de 1,6%. Cela n’est évidemment pas sans but: en favorisant la construction et le développement des compétences de ses collaborateurs, l’entreprise attend un retour sur investissement, en terme de performance qui s’appréciera au regard de la valeur ajoutée créée par chaque collaborateur. Le capital humain est l’une des composante clé de la performance de l’entreprise, il représente l’ensemble des compétences techniques et comportementales, connaissances et expériences des individus, ce capital doit donc être développé par la DRH pour l’adapter et le faire évoluer parallèlement aux mutations et transformations de l’entreprise afin de maintenir sa capacité d’innovation et son expertise.

Fidéliser et conserver les compétences clés

Attirer et recruter un talent ne suffit pas, il est nécessaire tout au long de son parcours dans l’entreprise de le fidéliser et de le remobiliser, toujours dans une démarche de performance globale de l’entreprise. Développer les talents est donc essentiel pour les collaborateurs qui ont besoin de s’épanouir, d’acquérir de nouvelles compétences, d’être formés et de sentir qu’ils évoluent professionnellement et que l’entreprise leur en donne les moyens. Ils souhaitent  acquérir de nouvelles compétences pour améliorer la maitrise de leur poste actuel mais aussi pour pourvoir améliorer leur employabilité à l’externe. Aujourd’hui, et notamment pour les hauts potentiels, il est nécessaire de leur montrer que des perspectives de carrière existent dans l’entreprise, qu’elle dispose d’une réelle politique de développement des talents : formation, mobilité….afin de les fidéliser. 

Conserver les compétences clés est stratégique pour l’entreprise car cela va conditionner un retour sur investissement des coûts onéreux que représentent un recrutement et une période d’intégration. Cela est d’autant plus vrai dans les entreprises qui requièrent des niveaux d’expertises élevés (ingénieurs) et des compétences rares. La formation représente un outil précieux au service des plans de développement en lien avec un projet professionnel. 

Anticiper les départs en retraite et assurer le renouvellement des compétences

La formation professionnelle est sans conteste un outil précieux dans une entreprise où la pyramide des âges est vieillissante, comme cela est le cas depuis quelques années avec les départs en retraite des papys-boomers comme en témoigne la courbe démographique ci-dessous : 

Source : La gestion des talents, C. Dejoux & M. Thévenet, 2010.

La DRH doit faire face à des départs en retraite massifs de salariés disposant souvent d’une très bonne connaissance de l’entreprise et de compétences développées à un haut niveau d’expertise. Afin d’assurer le renouvellement de ces compétences, anticiper ces départs pour limiter la  fragilisation de l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise est un véritable enjeu, et cela passe évidemment en partie par la formation.

Réduction des coûts de recrutement

Recruter coûte très cher ! Surtout lorsque l’entreprise est en quête de profils spécifiques et qu’elle doit faire appel à des cabinets externes facturant en moyenne 15 à 20% du salaire annuel. S’ajoute à cela les premiers mois d’intégration du nouvel embauché pendant lesquels il n’est pas au maximum de sa performance puisqu’il est en phase de découverte et d’adaptation dans l’entreprise. 

Une alternative demeure donc très compétitive: recruter en interne. Pour cela, il est nécessaire d’établir une réelle  politique de gestion des compétences, afin d’identifier les compétences actuelles détenues par les salariés en interne et les compétences nécessaires au développement de l’entreprise, puis d’en mesurer les écarts. Les différents dispositifs de formations permettront ensuite d’adapter les salariés aux besoins de l’entreprise. Cela permettra également de limiter les risques d’un mauvais recrutement puisque les recrutements internes sont plus fiables et favorisent aussi la reconnaissance des salariés.

Le système de gestion de la formation facilite le développement des talents

Construire les talents implique beaucoup d’interactions entre les différents acteurs de l’entreprise, beaucoup d’éléments à compiler et beaucoup d’obligations légales à satisfaire.

Interview de Liza Guellerin, Responsable formation Groupe / Académie TEREOS

Quels sont selon vous les impacts du numérique sur le développement des talents ? 

Le numérique est important, vital pour le développement des talents. Il faut avoir la possibilité de se former sur des temps « prévus » mais aussi quand on trouve le temps selon nos contraintes quotidiennes.  C’est aussi très important au niveau de la stratégie du groupe : passer des messages communs, rapidement et parfois simultanément est essentiel. 

Quel est l’objectif de Tereos avec l’implantation d’un LMS ?

Nous souhaitons intégrer un LMS pour nous aider – mettre à disposition les modules de formation, des vidéos ciblées…etc sur une seule et même plateforme. Ceci nous permettra également de noter et évaluer de façon qualitative et précise les individus ayant suivi les formations. Finalement il nous permettra de mettre en place des blended learning (présentiel+à distance) autant pour des sujets « génériques » que pour des sujets plus spécifiques à Tereos ». 

Quels modes (e-learning, MOOC…) et types de formation seront diffusés  via Crossnowledge?

Nous diffuserons de l’e-learning « traditionnel », des vidéocasts (contenus très courts filmés en format vidéo) et des action Tips (fiches outils).  Dans un premier temps nous diffuserons  des formations managériales, par la suite nous envisageons de diffuser des formations métier par e-learning qui seront alors construites en interne par Tereos et mise à disposition sur le LMS ».

Quels sont selon vous les points de vigilance de ces modes d’apprentissage comparativement à une formation présentielle ? 

• Il faut être vigilant quant à la discipline des participants qui ne suivent pas leur e-learning ou ne les suivent pas dans le temps imparti ;
• Trop de modules dans un temps illimité ;
• La formation à distance n’est pas encore démocratisée et peut déstabiliser certains qui seront de ce fait moins réceptifs au contenu de la formation ;
• Une mauvaise connexion internet qui peut rendre compliqué le déroulé de la formation et rapidement décourager l’apprenant ;
• Les vidéos ou les études de cas sont efficaces pour apprendre, mais les formations présentielles permettent toujours de faire un vrai jeu de rôle (qui est très important lorsqu’on souhaite changer un comportement) et donc d’avoir un feedback immédiat d’un expert ou d’un consultant.

Les nombreux acteurs de la formation

 Plusieurs acteurs interviennent dans le processus de formation des talents : 

• Les salariés qui participent aux sessions de formation et expriment des besoins
• Les managers qui répertorient les actions de formation à réaliser lors de l’entretien annuel ou encore lors des entretiens de recueil des besoins avec le responsable de la formation
• Le responsable formation qui recueille les besoins, construit le plan de formation, arbitre en fonction du budget, organise les formations, sélectionne les prestataires, suit les actions de formation par l’évaluation de la satisfaction et des objectifs.  Il suit également le déroulement du plan de formation régulièrement.
• Les organismes de formations qui dispensent les formations et fournissent les éléments administratifs
• La direction des ressources humaines qui supervise la fonction formation en s’assurant qu’elle est bien en adéquation avec la stratégie de l’entreprise
• Les autres services de l’entreprise telle que la comptabilité qui assure le paiement des prestataires.

Nous constatons que la formation regroupe un grand nombre d’intervenants et que pour cela, la fonction a besoin d’être structurée afin d’apporter une réelle qualité de service aux clients internes et à ses interlocuteurs afin d’optimiser le développement des compétences des collaborateurs.

Des processus complexes

La formation aujourd’hui ne se limite plus à une simple gestion administrative. On attend qu’elle apporte une réelle valeur ajoutée pour le développement des talents et qu’elle s’inscrive dans un plan de développement global en lien avec d’autres domaines RH tels que la gestion des carrières ou encore le recrutement.

Pour cela, le suivi et la gestion de la formation se sont enrichis d’étapes de suivi et de reporting :

• Recueil des besoins en formation

• Arbitrage sur les besoins en fonction du budget et des priorités de formation

• Création des stages et sessions de formation

• Organisation des formations

• Suivi des coûts de formation 

• Suivi administratif des formations

• Evaluations de satisfaction, des objectifs et de la mise en pratique

La gestion de la formation implique donc beaucoup d’étapes et beaucoup d’acteurs. Les interactions entre tous et le volume des formations à planifier rendent complexe la gestion de la formation au sein des entreprises.

Les objectifs du SIRH formation

Face à cette description du contexte de la formation, la mise en place d’un SIRH permettant le développement des compétences des collaborateurs a généralement trois objectifs :

• Financier : 
• Il permet l’optimisation de la productivité des acteurs de la formation : le recueil des besoins, les arbitrages, la gestion administrative et le suivi des formations étant facilités par ce système de gestion, il permet aux gestionnaires des compétences de répartir leur temps sur des activités à valeur ajoutée plus importante.
• Optimisation des budgets de la formation : les budgets formation en France sont complexes : en effet les entreprises ont généralement 4 budgets à gérer : le budget dédié au plan, le financement du CIF, du CPF et de la période de professionnalisation. Par une meilleure visibilité sur le suivi de ceux-ci l’entreprise peut optimiser ses budgets et ainsi les formations qu’elle dispense.
• Organisationnel : 
• Il doit permettre de diminuer les tâches administratives à faible valeur ajoutée afin de permettre à la fonction formation de dédier d’avantage de temps à l’ingénierie de formation et donc au développement des compétences des collaborateurs en lien avec la stratégie de l’entreprise.
• L’homogénéisation des processus de l’entreprise permettent une consolidation plus simple et plus fiable. La mise en place d’un SIRH permet notamment une professionnalisation des acteurs de la formation. 
• Humain : 
• Développer les compétences des collaborateurs grâce à une gestion égalitaire et plus objective des besoins en formation.

Les domaines d’intervention du SIRH Formation

Le SIRH formation va intervenir au cours de beaucoup d’étapes du processus de formation. 

• La construction du plan de formation

A cette étape du processus, le SIRH va permettre la consolidation de tous les besoins recueillis ainsi que leur valorisation avant de procéder à d’éventuels arbitrages en fonction du budget dédié à la formation. Certaines entreprises donnent accès à leur SIRH en libre-service permettant la saisie directe par les collaborateurs et les managers de leurs besoins et/ou souhaits de formation.

Lors de la saisie des besoins, une priorité de formation est affectée à chaque action ce qui permettra au responsable formation d’arbitrer plus aisément en fonction du budget accordé.

• Le suivi et la mise en œuvre du plan de formation

Le SIRH va aider le responsable formation à gérer la « logistique » de la mise en œuvre de la formation. En effet, en fonction du type de formation interne, externe, de langue ou à distance la gestion sera plus ou moins « lourde » à gérer en terme administratif et organisationnel.

Le SIRH permettra de gérer les convocations, les feuilles de présences, les réservations de salles…. Le SIRH pourra lancer des alertes en cas d’oubli ce qui facilitera nettement l’organisation du responsable de formation afin que les formations organisées se déroulent dans les meilleures conditions.

La gestion des coûts et des factures est également une partie importante. Le suivi rigoureux des coûts est essentiel pour valoriser régulièrement le budget consommé, restant et en cours. Il est également important de suivre les éventuels financements accordés par les OPCA ou autres organismes. 

La gestion du budget et de la partie administrative de la formation ne doit pas être négligée dans le SI car elle est garante d’une part du bon déroulement des formations pour les stagiaires et d’autre part, d’une rigueur dans la gestion budgétaire non négligeable pour les relations avec les autres directions concernées qui jugeront de la capacité de gestion du département formation. Ce qui pourrait impacter le montant des budgets alloués dans le futur.

• L’évaluation des formations 

L’évaluation des formations est importante pour le développement et la construction des talents. Il en existe différents types : celles qui permettent aux collaborateurs de s’exprimer sur leur satisfaction quant à la formation à chaud et à froid et celles qui permettent de vérifier l’acquisition des compétences ciblées et la mise en situation des connaissances acquises durant la formation. 

Ces éléments essentiels pour le suivi des parcours individuels dans l’entreprise, peuvent être gérés par le SI formation : souvent les réponses aux questionnaires doivent être saisies de nouveau par le gestionnaire de formation afin d’en constituer une base d’éléments de réponses exploitables. Peu de système permettent aujourd’hui une intégration directe dans l’outil sans saisie manuelle des réponses. Les outils proposant ce genre de prestation sont souvent des outils spécialisés en évaluation de la formation.

• Le reporting 

Le reporting est un élément essentiel qui découle également de la qualité de saisie des informations.

Le reporting sert à de multiples occasions : au gestionnaire de formation pour suivre régulièrement le budget, les formations réalisées, engagées, prévues, le nombre de personnes formées, les nombres d’heures dédiées à la formation, le budget dépensé…. Il sert aussi aux occasions définies légalement pour les présentations auprès institutions représentatives du personnel (CE, DP…).

Le reporting permet également au responsable formation d’engager de réelles relations de partenariat avec les managers afin de leur fournir des informations précises sur la formation et le développement des compétences de leur équipe.

Des reportings de qualité facilitent la pratique quotidienne des gestionnaires de formation qui peuvent ainsi communiquer très facilement auprès des différents interlocuteurs des informations fiables et pertinentes.

Nécessité d’une interface et choix du SIRH

Plusieurs types de SIRH existent sur le marché : des ERP regroupant l’ensemble des modules RH (recrutement, formation, gestion de carrières …) et des solutions spécialisées nommées « best of breed ». Souvent, les solutions spécialisées sont plus performantes puisqu’elles développent des particularités sur la formation. En revanche, elles ne permettent pas à priori d’effectuer un lien avec les autres applications RH, ce qui est pourtant nécessaire pour développer les talents de façon cohérente.

Le choix d’un SI spécialisé dans la formation se fera selon l’importance donnée au développement des talents dans l’entreprise. En revanche si la solution finalement choisie est un SI spécialisé, il convient d’étudier sérieusement les interfaces qui peuvent être réalisées entre les outils RH afin d’éviter le « re »travail manuel qui priverait l’entreprise du croisement des données entre les différents domaines RH ce qui paraitrait incohérent puisque tous les domaines RH sont interdépendants.

Nous constatons donc que le système informatique de la gestion de la formation permet à la fois de faciliter le travail du service formation mais également d’obtenir des éléments d’analyse plus fins et plus pertinents pour accompagner le développement des talents. 

Le temps et la productivité gagnés par la formation grâce aux systèmes de gestion va pouvoir être mise à profit pour accompagner plus qualitativement le développement des talents.

Exemple : les caractéristiques du module formation proposé par Cornerstone

Le module de formation proposé par l’éditeur Cornerstone permet de: 

• Diffuser des contenus de formation variés grâce à l'apprentissage formel (cours présentiels, e-learning...) et à l'apprentissage entre collègues et aux outils de partage sociaux grâce à Cornerstone Connect
• Proposer les actions de formation encourageant les collaborateurs à s'impliquer dans leur développement, grâce à des contenus disponibles sur appareil mobile.
• Associer dans un même parcours des forums, des cours avec formateur, des cours en ligne, des formations sur mobile dans une seule et même expérience d'apprentissage 
• Faire le lien entre les données de formation et la performance des collaborateurs, offrant ainsi une vision globale  aux acteurs de l’entreprise concernés par la gestion des talents.

La solution LMS de Cornerstone offre plusieurs fonctionnalités aux différents protagonistes de l’entreprise permettant ainsi une réelle optimisation et une organisation facilitée de la gestion de talents: 

Des moyens pédagogiques variés 

 L’informatique a introduit des bouleversements dans notre façon de travailler et donc dans notre façon de former les talents. Chacun recherche une formation unique et personnalisée qui corresponde exactement à ses attentes : pour cela les nouvelles technologies offrent depuis quelques années déjà une multitude de moyens d’apprentissage différents qu’il appartient à l’entreprise de « mixer » afin d’offrir à ses collaborateurs les solutions qui les feront exceller dans leur domaine.

L’enjeu aujourd’hui est donc de construire des dispositifs mixtes, adapté au public auquel nous nous adressons afin que la formation permette d’acquérir le plus efficacement possible les compétences visées. 

Réalisons un tour d’horizon des moyens à disposition des entreprises pour construire et développer leurs talents.

Moyens de formation 

Depuis les années 1990, sont arrivés dans les entreprises de nouveaux moyens pédagogiques permis par les nouvelles technologies. En effet après l’arrivée du e-learning dans les années 90 se sont introduits dans les entreprises les serious games, les Moocs et les réseaux sociaux d’entreprise.

• Le E-learning ou formation à distance

Depuis son arrivée sur le marché, le e-learning, ses contenus et les technologies à sa disposition ont considérablement évolué.

Le E-learning est totalement flexible et instantané, il permet de suivre une formation n’ importe où et n’importe quand. Il permet aux entreprises de suivre le niveau d’acquisition et d’assiduité des collaborateurs. En cela, le e-learning représente une réelle opportunité pour l’entreprise pour l’aider au suivi du développement de ses talents. 

Les LMS (Learning management systems) permettent la diffusion de ces modules e-learning et les technologies qui lui sont associées permettent d’adapter le contenu de la formation en fonction du niveau du collaborateur. Ils offrent également la possibilité à l’apprenant de se situer dans son cheminement d’apprentissage. Les LMS sont des plateformes qui permettent d’héberger les modules e-learning. Progressivement on parle plus de LCMS (learning content management system) puisque les entreprises vont progressivement souhaiter pouvoir gérer le contenu des modules, ce que permettent les LCMS.

Le e-learning a encore plus d’intérêt et d’attrait depuis le développement des moyens de diffusion de ce dernier : de plus en plus de collaborateurs sont équipés de smartphone, de tablettes ou d’ordinateurs portables qui leur permettent de visualiser les modules lorsqu’ils le souhaitent et leur permettent ainsi d’optimiser leur temps. 

Depuis l’arrivée du e-learning, la pédagogie a évolué, en effet il a été prouvé que les modules très courts étaient mieux assimilés par les stagiaires poussant les concepteurs à élaborer des modules très courts assimilables rapidement et visualisables à tout moment.

Le e-learning reste tout de même un moyen pédagogique rarement utilisé seul, contrairement au présentiel.

• Les serious games 

Les serious games détournent les jeux vidéo en y incluant des scénarios pédagogiques afin de rendre l’apprentissage plus ludique. Il existe des serious games à message ou encore des serious games de simulation qui permettent de simuler des situations de travail réelles.

Cette méthode pédagogique permet une grande efficacité d’assimilation du collaborateur car il est aux commandes et peut ainsi apprendre tout en s’exerçant pour favoriser l’apprentissage. 

Le serious game EHPAD’PANIC a été conçu à destination du personnel soignant. Dans ce « jeu » le collaborateur incarne un infirmier confronté à des situations complexes qu’il doit résoudre : prise de médicaments, refus des soins, crise de panique… Il a pour but d’apprendre à gérer les situations de crises tout en gardant son sang-froid et en veillant à maintenir le bien-être du patient.

• Les Moocs : massive open online courses

Les Moocs, mis en place par les universités et les écoles se développent énormément et permettent de se former gratuitement grâce à des cours en ligne. Les ressources vidéos sont souvent disponibles et visualisables à n’importe quel moment par les individus et sont complétées par d’autres formats : des vidéos interactives en direct, des supports pédagogiques et surtout des forums, des chats, des wikis enrichis par la communauté.

Nous assistons déjà à la seconde génération de Moocs qui est à la fois connectiviste et collaborative. La première génération de Moocs qui était connectiviste avait pour principal objectif de rassembler une communauté autour d’un sujet pour lui faire produire du savoir et de la connaissance. La seconde génération est d’avantage un apprentissage vertical : le contenu est créé et partagé par un formateur pour une communauté. L’intérêt de ces Moocs réside en la multiplicité des échanges ce qui enrichie énormément les différents individus.

Les Moocs relèvent plus du social Learning que de l’e-learning. Ils apportent une certaine liberté à ceux qui se lancent dans l’aventure (souvent un grand nombre de personnes), le rythme est libre et chacun a le choix ou non d’aller au bout. 

Au-delà des Moocs universitaires se développent aujourd’hui les Mooc d’entreprises appelés COOC (Corporate open online courses) ou SPOC (Small Open Online Courses). En effet, certaines entreprises comme GDF Suez, La Société Générale ou Pernod Ricard ont adopté cette formule. Ils représentent un premier avantage lié au coût pour les entreprises, qui peuvent de ce fait dispenser une formation rapidement à une population massive.

Selon une étude 9% des inscrits suive plus de 50 % du module et 8 à 10% achève et valide le Mooc. Même si ces statistiques paraissent faibles, cela représente un nombre important de certificats délivrés in-fine.

En effet, plusieurs éléments peuvent freiner l’acceptation des MOOCS : difficile de s’aménager du temps pour le suivre en plusieurs créneaux séquencés, tentation de la tricherie, impossibilité pour le formateur de s’adresser aux apprenants…Pourtant, plusieurs grandes entreprises telles que Orange, BNP Paribas ou Total se lancent dans la création de MOOC destinés à leurs collaborateurs, et ce, malgré l’investissement financier et temporel que cela nécessite (6 mois environ pour un budget avoisinant les 100 000€). 

Néanmoins, pour une entreprise positionnée sur un fort marché concurrentiel, un MOOC apparait comme un véritable outil de visibilité et une vitrine pour les collaborateurs qui y travaillent  car elle prouve ainsi, en étant  capable de dispenser un cours grand public qu’elle est légitime, référente et experte sur le sujet traité…

BNP Paribas a créé en 2014 un MOOC concernant la réglementation SEPA, présenté par une collaboratrice de la banque. Disponible gratuitement sur la plateforme néomédia, ce MOOC ouvert à tous permet en 4h (1h par semaine sur 1 mois) de comprendre les enjeux du paiement SEPA. La BNP réussie donc grâce à cela à se différencier de ses concurrents en offrant des enseignements fondés sur une expertise bancaire basée sur le cœur de métier du groupe. 

Relayée sur une plateforme, sur les réseaux sociaux, sur les sites des entreprises, les MOOC favorisent la bonne réputation d’une entreprise, d’une marque. Les entreprises ont le choix : elles sélectionnent leur prestataire et peuvent ou non personnaliser le contenu en fonction du message à faire passer. 

Renault a par exemple construit un COOC pour le lancement de la Clio RS afin que l’ensemble des membres du groupe puisse parler des dernières fonctionnalités.

Les SOOC sont quant à eux une nouvelle formule du COOC où un accompagnement des collaborateurs est proposé afin de palier au taux d’abondon ou de suivi peu rigoureux du module.

• Les réseaux sociaux d’entreprises

Les réseaux sociaux d’entreprises représentent l’interaction, une sorte d’enseignement informel où les apprentissages sont complétés par des interactions sociales. Les réseaux sociaux sont des plateformes collaboratives constituées de blogs, de wikis, de forums et favorisent les échanges et le travail collaboratif.

Les entreprises peuvent nettement enrichir leur capital talent en favorisant ce type d’échanges qui rapprochent des communautés qui ne se côtoient pas nécessairement au quotidien. Les échanges qui se créent peuvent faire émerger de nouvelles idées, permettre la résolution de problèmes. L’entreprise peut également, par ce biais, identifier des talents par les interactions qui y ont lieu et par les apports de chacun.

• La vision de la formation présentielle revisitée

L’information qui se propage toujours plus vite grâce aux nouvelles technologies fait que les apprenants ont changé leur rapport au savoir et à la pédagogie. L’information circule toujours plus vite et de manière instantanée. La formation présentielle qui était initialement le seul moyen de formation est aujourd’hui remise en question. Sa place est devenue relative comparativement à tous les autres moyens disponibles sur le marché. La formation présentielle est aujourd’hui remise en cause car il a été prouvé que l’on ne retient que 10 % de ce que l’on a entendu. Le développement de l’e-learning a changé le rapport à la formation présentielle qui est aujourd’hui d’avantage utilisée pour des mises en situations ou pour favoriser la pratique ou encore pour des formations groupées qui ont un réel intérêt de réflexion collective encadrée.

• Le blended learning, la nouvelle formule gagnante

Nous l’avons constaté dans les présentations des nouveaux modes d’apprentissage : chacun d’entre eux ont des atouts et des faiblesses. La combinaison des moyens offrira aux entreprises des formules réellement performantes. Pour cela, il n’existe pas de formule miracle de « blended learning », il est nécessaire que la fonction formation de l’entreprise adapte sa stratégie pédagogique à la population, à la culture et aux objectifs recherchés.

Des outils adaptés à une économie du savoir

L'arrivée sur le marché d’une nouvelle génération de travailleurs appelée la « génération Y » dont voici les caractéristiques a bouleversé la gestion des ressources humaines : 

Succédant à la génération X, post-baby-boomers, ces jeunes âgés de moins de trente ans ont grandi avec la mondialisation, sont plus diplômés et plus connectés sur le monde car ils ont grandi avec les nouvelles technologies. Le contexte économique a fait évoluer leur rapport à l'entreprise. Moins attachés à leur entreprise, ils n'hésitent pas à en changer lorsque cette dernière ne répond plus à leurs attentes. Ce qui les motive, c'est l'intérêt du poste qu'ils occupent et attendent donc de l'entreprise qu'elle leur propose de réelles perspectives d'évolution de carrière, des parcours personnalisés et des plans de développement en adéquation avec leur potentiel. Ils ont grandi avec toutes sortes de réseaux sociaux et privilégient désormais les relations entre services, les espaces collaboratifs, les outils digitaux…

La multiplicité des nouveaux formats de formation (MOOC’S, e-learning..) semble donc être nécessaire dans un environnement de plus en plus digital, plus connecté ou les méthodes traditionnelles de formation laissent désormais place à des formats plus innovants pour capter l’intérêt du public.

Des outils adaptés aux besoins d’économies de l’entreprise

La réforme de la formation professionnelle de mars 2014 a supprimé l’obligation fiscale de la formation pour laisser place à une obligation sociale de former les salariés. Ainsi, certaines entreprises pourraient être tentées de réduire leurs dépenses, dans une conjoncture particulièrement difficile ou nombre d’entre elles pourraient  profiter de cette opportunité pour couper dans le budget de la formation. Néanmoins, soyons optimistes, puisque la plupart des entreprises dépensaient jusqu’à aujourd’hui plus que l’obligation légale, on peut donc supposer qu’elles ont compris les enjeux de la formation et ont conscience que quelques économies réalisées sur le budget formation se feraient au détriment du développement des compétences des salariés, et donc par ricochet, de la performance et résultats de l’entreprise.

Mais aujourd’hui, la montée en puissance des nouveaux outils d’apprentissage, souvent moins onéreux que des formations présentielles pour l’entreprise (e-learning, MOOC...) représentent de bonnes alternatives pour des entreprises qui souhaiteraient optimiser les coûts liés à la formation sans pour autant rogner sur le développement des compétences des collaborateurs.

Déshumanisation de la formation 

La formation 2.0 a ses détracteurs, et parmi les reproches effectués, certains estiment que le numérique déshumanise la formation. 

Prenons l’exemple du e-learning : le stagiaire est seul devant son écran, il n’y a pas d’interaction, d’échanges avec un formateur ni de partage d’expériences avec les autres stagiaires comme le permettent les formations présentielles.  

Il est également nécessaire de faire preuve d’autodiscipline : si les cours en ligne assurent souplesse dans l’agenda, il est nécessaire d’établir un planning afin de s’y tenir car pour les moins rigoureux, il est tentant de toujours remettre au lendemain le suivi d’une formation en ligne.

Il est donc important de mixer l’ensemble des différents outils de formation que l’entreprise a à sa disposition, et de les adapter à la pédagogie souhaitée et surtout au but recherché. Une formation sécurité peut par exemple se faire en e-learning sans nuire à son efficacité  alors qu’une formation en management sera plus efficace en présentielle avec des jeux de rôles et des simulations. 

Le « blended learning » est donc une bonne alternative, associant session avec un formateur « présentiel » et formation à distance.  

Volkswagen forme par exemple ses équipes commerciales avec du e-learning en amont des formations présentielles afin qu’elles puissent préalablement valider leurs connaissances et favoriser ainsi l’homogénéité du groupe de stagiaires lors des formations en présentielle.

Création d’une multitude d’informations et de données : nécessité de les exploiter

L’objectif principal d’un SIRH de gestion de la formation est d’aider le responsable formation à décliner la politique formation dans l’entreprise, de l’optimiser, faciliter et améliorer sa gestion. Seulement, pour être améliorée, la formation doit être mesurée et  pilotée. Pour ce faire, il est crucial de mettre en place des reportings et des indicateurs clés en lien avec la stratégie de l’entreprise car les possibilités offertes par les éditeurs de logiciels sont nombreuses. Les indicateurs qu’offrent les SIRH sont multiples mais pour qu’ils soient efficaces c’est-à-dire compris et utilisés par tous il faut veiller à bien les sélectionner et suivre quelques indicateurs clés liés à l’activité sans trop se disperser.

Définition de la mobilité interne

L’environnement concurrentiel dans lequel se situe l’entreprise, son développement économique, sa situation financière, son adaptation aux évolutions du marché et/ou aux nouvelles technologies sont d’autant d’éléments qui obligent l’entreprise à se réorganiser en permanence. Ces modifications ont un impact plus ou moins direct sur les effectifs de l’entreprise qui se traduiront par des mobilités.  La notion de mobilité en entreprise peut être large. Elle comprend, d’une part, la mobilité externe, consécutive aux démissions, aux licenciements, aux détachements, aux recrutements, et d’autre part, la mobilité interne appelée également recrutement interne. 

La mobilité interne est particulièrement importante en France (selon l’étude Cornerstone1).  En matière de mobilité interne, différentes formes se distinguent : la mobilité verticale, la mobilité horizontale et la mobilité géographique. Toutes ces mobilités s’effectuent au sein de la même entreprise. 

• La mobilité horizontale (aussi intitulée mobilité transversale ou mobilité fonctionnelle)  se caractérise par les changements de poste de travail, de métier à un niveau hiérarchique identique.
• La mobilité verticale concerne la situation du salarié qui change de poste, afin de bénéficier d’un accroissement de responsabilités, d’une reconnaissance hiérarchique et d’une augmentation salariale. 
• La mobilité géographique correspond au salarié qui change de lieu de travail  mais exerce le même métier. On peut également distinguer la mobilité géographique nationale de la mobilité internationale.

Les mobilités peuvent être souhaitées et initiées par le salarié. Elles peuvent être également imposées par l’employeur. 

Les enjeux de la mobilité interne 

Dans un contexte où les organisations et les métiers évoluent en permanence, la mobilité interne est un enjeu important pour la majorité des entreprises pour différents motifs. 

La mobilité interne permet la  fidélisation des salariés, notamment les cadres. Dans des secteurs qui ont vécu la crise économique (par exemple le secteur bancaire) ou les secteurs industriels dont le travail se complexifie, la conservation des talents est une façon de maintenir les compétitivités et les niveaux de performance des entreprises. Elle est aussi facteur de motivation pour les salariés qui renforcent leur implication dans le travail. Cet élément est d’autant important qu’il est aussi un indicateur clé de la santé et du bien-être des organisations.  

La mobilité interne favorise l’employabilité qui est aussi devenue un enjeu majeur dans les stratégies RH des entreprises. 

Le recrutement interne peut présenter également moins de risque que celui d’une personne en externe. Le degré d’implication et le niveau de compétence du salarié qui postule en interne sont déjà connus ou reconnus par l’employeur. Par ailleurs, le candidat interne a déjà intégré la culture de l’entreprise au cours de son poste précédent, ce qui permet une adaptation plus rapide sur le poste nouvellement intégré.  La mobilité interne valorise l’image de l’entreprise. Elle donne l’image d’une entreprise qui offre des parcours professionnels diversifiés. 

Le recrutement interne permet également de réduire le délai et le coût de recrutement en comparaison avec le recrutement externe. D’autres éléments peuvent favoriser la mobilité interne. La crise économique peut ainsi avoir pour effet de limiter les recrutements externes, voire de les bloquer, ce qui mécaniquement encourage la mobilité interne. Les entreprises n’ont toutefois pas toutes la même représentation de la mobilité en matière de responsabilité. Pour certaines d’entre elles, la responsabilité du recrutement interne incombe au manager, via la maitrise du processus par le RH. Pour d’autres entreprises, c’est au salarié  d’être moteur de son évolution et de son parcours professionnel au sein de l’entreprise.

Des politiques de mobilité interne différentes en fonction des entreprises

L’étude intitulée « Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans l’entreprise », menée par l’APEC en juin 2013 décrit une typologie d’entreprises comprenant quatre profils différents en matière de politique de mobilité interne :

• Les entreprises du profil 1 (PME ou grandes entreprises « familiales ») sont caractérisées par une culture défavorable à la mobilité : les transversalités entre métiers semblent très compliquées à développer ;
• Les entreprises du profil 2 (entreprises jeunes, en forte croissance) n’ont pas non plus de politique de mobilité active. Ces entreprises ne sont pas opposées à la mobilité interne mais elles considèrent que c’est au salarié d’être acteur dans son projet d’évolution professionnelle. Les responsables Ressources Humaines se positionnent comme des prestataires de service ;
• Les entreprises du profil 3 (entreprises qui connaissent des évolutions technologiques) ont une politique de  mobilité interne « stratégique ». Celles-ci ont pour objectif de fidéliser les salariés porteurs de savoirs et de savoir-faire spécifiques, d’assurer la transmission de ces savoirs dans l’entreprise et d’anticiper les emplois ;
• Pour les entreprises du profil 4 (grandes entreprises), la politique en matière de mobilité interne est également stratégique. Elle permet de s’adapter aux problématiques de générations, aux changements de stratégies de l’entreprise ou à d’éventuelles restructurations. 

La politique de mobilité interne mise en place dans l’entreprise dépend  également de plusieurs facteurs :

• Sa taille : plus les effectifs sont importants, plus les opportunités de changer de poste sont nombreuses. A l’inverse, les entreprises de petites tailles offrent moins de possibilités de changement de poste en interne.
• Sa culture d’entreprise : elle peut être un moteur ou un frein puisqu’elle a un impact sur les représentations qu’ont les différents acteurs concernés (RH, manager, collaborateur) de la mobilité. Pour qu’une mobilité interne puisse se développer, celle-ci doit être portée par l’entreprise et intégrée  par les différents acteurs. (ex de frein : managers qui sont réfractaires à voir partir les bons éléments de leurs équipes).  
• Sa structure : elle peut être un levier dans certains cas : l’appartenance à un groupe d’entreprises, le nombre d’établissements sont des éléments favorables à la mobilité

Comment le SIRH accompagne l’entreprise dans sa politique de mobilité interne ?

Le choix du SIRH

Le choix du SIRH adapté à l’entreprise doit dépendre de la politique qu’elle mettra en œuvre. L’entreprise n’aura pas forcément les mêmes besoins si la mobilité interne est perçue pour répondre à un besoin immédiat, suite à une création ou à une vacance de poste, ou si elle a pour objet de gérer au mieux les emplois sur le long terme. 

Par conséquent, en fonction de ces différences de politiques, les entreprises n’ont pas les mêmes besoins en matière d’outils pour effectuer leur recrutement. Les entreprises qui estiment que la mobilité interne n’est pas un enjeu essentiel, se contentent de diffuser les offres d’emploi en interne. Celles où la mobilité interne est intégrée dans la stratégie de l’entreprise, disposent d’outils de gestion de la mobilité plus performants qui présentent plusieurs fonctionnalités, notamment des outils de communication, de gestion des talents ou de compétences. 

Il existe donc une grande disparité entre les entreprises en matière d’équipement. Certaines n’ont recours qu’à des outils de bureautique de type tableur ou de traitement de texte. D’autres utilisent des applications informatiques dédiées uniquement à un ou quelques processus de mobilité interne. Et enfin, des entreprises ont investi dans un SIRH complet couvrant tous les processus de gestion de talent. 

Les outils de la mobilité interne

Le marché de solutions informatiques  propose aujourd’hui  aux entreprises une large gamme de produits. Ce marché est en perpétuel développement, dans la mesure où les éditeurs de ces solutions informatiques cherchent à développer un maximum de fonctionnalités pour répondre aux besoins de leurs clients. Le processus de gestion de talent étant un  processus stratégique à forte valeur ajoutée pour les entreprises, il s’agit donc d’un enjeu important. Ces applications contribuent à l’automatisation des processus, à l’harmonisation des pratiques RH, et à l’amélioration de la politique de mobilité interne. Parmi les outils existants, la bourse d’emploi et l’entretien annuel informatisé sont des applications de plus en plus déployées dans les entreprises. 

• La bourse d’emploi

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises disposent d’une application permettant de diffuser en interne les postes disponibles. Cette communication peut prendre plusieurs formes allant du simple envoi des offres par mail (dans les petites structures) au dispositif sur intranet de l’entreprise avec une bourse d’emploi. 

Pour  les responsables recrutement, la bourse d’emploi est un outil clé dans le processus de mobilité puisqu’il permet une diffusion immédiate de l’information quel que soit l’endroit où se situent les collaborateurs en France et/ ou à l’étranger. 

C’est également un outil d’image communiquant sur les opportunités de l’entreprise. 

L’efficacité d’une bourse d’emploi dépend beaucoup de l’animation faite par le responsable des Ressources Humaines. Dans certaines entreprises, la bourse d’emploi est simplement utilisée comme une plateforme de diffusion et de traitement des candidatures. Si les salariés ne pensent pas à consulter les offres sur la bourse d’emploi, l’information ne sera pas véhiculée. 

En France, l’outil principal de transmission d’annonces reste l'intranet (60%), suivi des forums internes d'emplois (44%) et des panneaux d'informations (38%). 

Lorsque la mobilité interne est un enjeu pour l’entreprise, l’information autour de la diffusion d’offre d’emploi interne sera plus dynamique. En effet, des messages de type « alerte » informent les salariés des offres d’emploi.

Par le biais des bourses d’emploi, les responsables RH ont une vision globale sur toutes les offres. Pour chaque offre en ligne, le responsable RH peut connaître,  à tout moment, le nombre de candidats, leurs profils. Il a aussi une vision d’ensemble sur l’état d’avancement des recrutements. Il peut gérer les candidatures : pré sélectionner des candidatures,  les transmettre aux managers recruteurs, répondre aux candidats, archiver les candidatures.  La bourse d’emploi permet d’avoir une traçabilité sur  toutes les candidatures internes reçues. 

Les bourses d’emploi peuvent répondre à des usages stratégiques d’entreprise différents. Elles peuvent être un outil de stimulation de l’engagement du collaborateur en suscitant sa motivation par l’information des opportunités de développement professionnel. 

Elles peuvent être aussi une réponse pour faire face à la crise économique. C’est ce qu’un grand groupe bancaire spécialisé dans les services du back office  a réussi à réaliser. Pour pallier au gel des recrutements externes, le déploiement d’un process de mobilité interne, via la mise en place d’une bourse de l’emploi, lui a  permis une réduction de ses coûts mais aussi une réallocation des ressources, sans avoir recours à un plan social ou à des licenciements économiques.

• L’entretien annuel  d’évaluation  et l’entretien professionnel

Les entretiens annuels d’évaluation et les entretiens professionnels étaient auparavant formalisés sur des supports papiers. Aujourd’hui, les entreprises optent pour des entretiens informatisés. Par ce biais, le pilotage et le suivi des campagnes d’appréciation sont mieux maitrisés. L’exploitation des données est facilitée car les entretiens sont normés. L’informatisation des entretiens permet d’identifier plus rapidement les collaborateurs souhaitant une mobilité. La personne en charge de l’analyse peut « en une simple manipulation » avoir une vision globale des souhaits de mobilité de tous les collaborateurs de l’entreprise. 

Plus les effectifs seront importants dans l’entreprise, plus l’entreprise sera tentée de mettre en place ces entretiens informatisés.

 L’informatisation des entretiens facilite et contribue à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. 

• Développement d’outils pour smartphone et tablette

La mobilité interne est un sujet de réflexion auquel le collaborateur consacre du temps en dehors de son travail, voire en famille. Le développement d’applications SIRH sur tablettes et smartphones, que le salarié utilise depuis n’importe quel endroit, favorisera l’utilisation du SIRH et la politique de mobilité de l’entreprise.

La généralisation de l’usage des médias et les nouveaux outils de mobilité créent de profonds changements pour les salariés. Dorénavant, chaque salarié est internaute et connecté. Les applications sur la mobilité sont conçues comme des guides au service du parcours professionnel du salarié, qui l’aident à se positionner, à réfléchir et à anticiper son évolution de carrière. 

Cet accès fluide et permanent aux questions relatives à la mobilité interne, permet à l’entreprise de responsabiliser les salariés en leur délivrant les informations nécessaires afin de les encourager à se projeter régulièrement sur leurs avenirs professionnels. 

Le SIRH, outil de marketing

Les applications déployées dans les entreprises faisant la promotion de la mobilité sont des vecteurs de communication. Par le biais de ces outils, le salarié, travaillant plus précisément  dans des grands groupes, peut découvrir des métiers de l’entreprise dont il n’a pas forcément connaissance. 

L’étude de l’APEC sur la mobilité des cadres fait apparaitre que ces derniers ont souvent une connaissance cloisonnée des métiers. Ils ne connaissent ni l’étendue des métiers accessibles en interne, ni les compétences requises pour y prétendre, voire ont des images faussées des autres domaines d’activité. Cette méconnaissance n’incite pas à se projeter dans une démarche de mobilité. Ils n’ont pas forcément conscience des passerelles possibles entre les métiers. De plus, compte-tenu du contexte économique, des métiers peuvent évoluer. Le SIRH peut permettre de réactualiser plus rapidement les compétences et les missions du poste. 

Par le biais du portail de mobilité, le salarié peut  accéder à la cartographie des métiers, aux référentiels de compétences de son entreprise. Le SIRH est donc un outil facilitateur, qui peut servir à la promotion d’emplois. 

Des outils encore très peu exploités 

Malgré l’existence sur le marché de nombreux outils aidant à la sélection des candidats et à la promotion des opportunités de carrière, leur utilisation est encore faible. L’enquête menée par Cornerstone peut en témoigner : 40% des entreprises utilisent encore des méthodes très traditionnelles pour le recrutement interne. Les responsables RH publient des offres sur un tableau interne et sélectionnent des candidats pour un entretien. Seuls 20% des entreprises recherchent des candidats qui pourraient correspondre au profil dans une base de données. 

Même si les entreprises s’accordent à dire que la technologie est un des facteurs susceptibles d’influencer les processus RH dans les organisations, en permettant aux services RH d’assurer des missions à valeur ajoutée, les principaux outils utilisés par les RH sont essentiellement des outils de suivi et de communication. Les principales barrières à l’utilisation des outils informatiques pour le recrutement interne sont le manque d’intégration entre les outils RH et les autres systèmes, le manque d’outils adaptés, et le coût d’achat

Une pluralité d'acteurs au service de la mobilité

La mise en œuvre du SIRH au regard de la mobilité nécessite l’implication de divers acteurs de l’entreprise au-delà du service RH, et notamment des managers. 

Les RH et les managers partagent par le SIRH certaines informations. Ils doivent également communiquer autour des actions mises en place dans le cadre de la mobilité et des résultats obtenus. Le service RH doit mobiliser les managers autour de la politique de mobilité et créer un « partenariat » de travail sur cette thématique. 

Une des difficultés des RH est de convaincre les cadres opérationnels de transmettre, via le SIRH, l’ensemble des informations sur leurs collaborateurs. En effet, les managers, qui disposent d’une grande connaissance des compétences de leurs équipes, sont enclins à communiquer sur leurs besoins de personnel auquel la mobilité pourra répondre, mais, ils sont réticents à communiquer sur les meilleurs éléments de leur équipe, qu’ils n’ont pas envie de voir partir, même au sein d’un même groupe. Le service RH doit alors prouver l’intérêt de favoriser la mobilité notamment par la montée en compétences et/ou en responsabilités du salarié.  

Les RH sont moteurs de la mobilité par une bonne connaissance de l’entreprise, des métiers, des évolutions envisagées. Ils ont un rôle prépondérant de communication en amont des principes de la mobilité et doivent solliciter l’aide des managers à la résolution des problèmes de mobilité rencontrés, pour les rendre acteurs du projet.

Les entreprises qui disposent d’un SIRH mis en place depuis plusieurs années peuvent s’appuyer sur l’historique des mobilités. Le service RH peut davantage illustrer les avantages produits par la mobilité au sein de l’établissement ou du service dans lequel évolue le manager, ou pour un de ses anciens collaborateurs promu.

Au-delà de toute réticence de partage d’information du manager, le SIRH favorisera toutefois cette mobilité car le salarié peut désormais être à l’initiative de sa demande de mobilité.

Le SIRH créé une « plateforme partagée » qui fait gagner le processus mobilité en réactivité et en partage d’information. Tous les acteurs concernés peuvent s’y exprimer : le salarié formule son intérêt pour un poste, les RH consultent son manager. Ils peuvent, dans un délai court informer le salarié de sa possibilité de pourvoir le poste convoité en fonction d’éléments factuels (compétences, expérience) que le salarié pourra retrouver sur la fiche de poste dans le SIRH. Le gain de temps procuré par l’utilisation du SIRH et son partage d’informations évitent au salarié une éventuelle frustration d’attente de réponse ou d’une demande non traitée.  

Le SIRH développe la transparence du processus de mobilité. Pour les entreprises pour lesquelles la mobilité interne est un enjeu majeur, ces applications leur permettent ainsi d’avoir en temps réel une vision globale des ressources disponibles.  Si autrefois les viviers de candidats à la mobilité étaient listés sur des fichiers Excel (qui n’étaient pas toujours partagés par l’ensemble des acteurs du recrutement), les SIRH actuels permettent une visibilité et une corrélation des données de chaque parcours. Le RH peut ainsi effectuer des analyses plus pertinentes sur le capital humain et les compétences disponibles dans l’entreprise. Cette évolution constitue un véritable atout en termes de gestion de carrières et de mobilité interne. 

Un salarié de plus en plus acteur de son évolution professionnelle 

Les interfaces du SIRH ont désormais pour vocation d’accompagner l’évolution professionnelle des salariés. En plus de la bourse d’emploi, ces sites les informent sur les métiers de l’entreprise, les parcours professionnels et les dispositifs de formation. Ils rassemblent toute l’information permettant au salarié de construire son projet d’évolution professionnelle. 

Pour exemple, « mon itinéraire », SIRH d’Orange initié en 2012, permet à tous les salariés de visualiser les parcours internes auxquels ils peuvent prétendre. Tout y est expliqué : le contenu du poste, la localisation et l’ensemble du contexte environnemental. Le salarié dispose ainsi de l’intégralité des informations liées à son éventuelle mobilité. Un même outil est au service des 80 000 utilisateurs, afin d’assurer la visibilité des 403 métiers sur 85 bassins d’emplois. Ce nouveau SIRH permet une double approche à chaque collaborateur : d’une part, une approche géographique des effectifs, métiers et activités exercés par région ; et d’autre part, l’opportunité d’une personnalisation de parcours qui précise à chacun les métiers qui lui sont accessibles afin que chacun puisse se construire son parcours professionnel. Fin octobre 2013, « mon itinéraire » comptait 5 000 visiteurs uniques par mois. 

Sur ces sites, le salarié peut également trouver des témoignages de salariés sur leurs métiers, des vidéos, des actualités sur l’évolution professionnelle. Ainsi, les collaborateurs d’Orange partagent également leur expérience de la mobilité sur leur SIRH. Les salariés intéressés par la mobilité peuvent être accompagnés par une équipe dédiée « orange avenir ».

Ces applications amènent le salarié à devenir de plus en plus acteur de son évolution professionnelle. Les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) responsabilisent le salarié. Celui-ci bénéficie d’un profil qu’il met à jour en fonction de ses compétences, de ses formations effectuées ou en cours.  Les applications les plus « avancées » peuvent permettre à ce dernier de mesurer les « écarts » entre les compétences qu’il a acquises et les compétences à détenir par rapport à un emploi visé. Ces mêmes outils donnent la possibilité au salarié de mettre à jour lui-même sa fiche talent et ses souhaits de mobilité. Le salarié peut ainsi « s’auto déclarer » candidat à la mobilité.

Lorsqu’un salarié postule à une offre d’emploi via la bourse d’emploi, il peut désormais suivre l’état d’avancement du traitement de sa candidature, ce qui n’existait pas auparavant. 

Les défis en matière de SIRH 

Le contexte économique amène les entreprises à revoir leur politique de recrutement, et plus particulièrement leur politique de gestion des talents basée sur  le recrutement interne. Pour celles-ci, la fidélisation et l’implication de leurs collaborateurs sont devenues essentielles. Elles doivent continuer de fidéliser leurs talents et de les développer en répondant à leurs souhaits d’évolution et les mettre en mobilité. Pour cela, elles doivent faire connaître les possibilités d’évolution en interne, mais aussi conduire le changement pour que les managers parfois « réticents » acceptent de voir partir les talents de leur équipe en comprenant que d’autres talents pourront les rejoindre. Pour répondre à cette problématique, il est fondamental pour les entreprises de revoir leurs processus de recrutement interne et les processus d’évolution professionnelle au sein d’une politique de gestion intégrée des talents.

L’enquête Cornerstone indique que les outils sont perçus pour les entreprises comme un moyen de rendre le processus de recrutement interne plus efficace. Les bénéfices sont l’augmentation du nombre de postes pourvus, la réduction de la durée de recrutement, la rétention des talents sur le long terme, la satisfaction des collaborateurs.

Le SIRH est désormais un outil indispensable dans l’accompagnement des entreprises dans leur politique de mobilité interne. Toutefois, des défis doivent encore être relevés pour faire de la mobilité interne un levier pertinent de performance avec l’aide du SIRH.  Ces défis portent sur le développement d’une culture d’entreprise, sur la communication autour de la mobilité interne, mais aussi, sur l’amélioration de la productivité, la fiabilisation des données et la mesure de la performance. 

Développer une culture d’entreprise

Pour qu'une stratégie de mobilité interne devienne efficace, une transformation culturelle doit s'opérer à tous les niveaux de l'entreprise, depuis les équipes de dirigeants jusqu'aux managers.Tous doivent comprendre ce que l'entreprise a à gagner en encourageant la mobilité interne : fidélisation, engagement et, au final, réductions de coûts. 

Dans le cadre de sa politique de mobilité, l’entreprise décide parfois la mise en place de nombreux et « beaux » outils. Au-delà de la décision d’introduction du SIRH dans l’entreprise, l’importance est de faire vivre et d’animer ces outils. Les RH sont porteurs de la réussite de la politique mobilité via le SIRH. Leur rôle est donc d’expliquer et de communiquer sur la politique de mobilité de l’entreprise et sur les outils mis à la disposition de chaque salarié (manager, salarié) pour répondre à ses besoins. 

Pour mobiliser les acteurs dans les nouvelles pratiques et développer un nouvel état d’esprit, il faut les associer au changement et communiquer sur les nouveaux processus en amont. Avec la transformation digitale, le mode de management change dans l’entreprise. Il passe d’un mode vertical à un mode collaboratif avec un partage d’informations.

Lorsqu’une société est composée de plusieurs entités, l’installation d’une solution informatique de mobilité interne sur l’ensemble des sites, est l’opportunité de revoir tout le process RH en la matière et par conséquent de l’harmoniser pour l’ensemble de ses entités et de développer ainsi une culture d’entreprise. De même, lorsque l’entreprise est composée de plusieurs entités comprenant différentes équipes RH, le SIRH mis en place doit donner l’opportunité à ces équipes de mieux communiquer entre elles, afin de développer une véritable communauté RH 

Par ailleurs , la mobilite interne suppose une transparence totale sur les compétences et les opportunités d’offres d’emplois internes. Le SIRH qui accompagnera cette politique interne doit permettre aux managers et aux recruteurs d’accéder facilement  à une CVthèque  des candidats internes. De même, les salariés doivent avoir facilement accès aux postes à pouvoir et aux évolutions de carrières envisageables au sein de l’entreprise

Améliorer la productivité et fiabiliser les données

Aujourd’hui de nombreux RH n’exploitent pas toutes les données issues du SIRH ou disposent de nombreuses applications qui ne sont pas reliées entre elles et qui apportent des résultats différents. Les entreprises qui se sont données pour enjeu de développer la mobilité interne doivent repenser leur SIRH en investissant sur des solutions globales intégrant plusieurs fonctionnalités liées à la gestion des talents (entretiens d’appréciation, formation, projet professionnel, revue de personnel, bourse d’emploi…)

En effet, d’après le baromètre RH publié par le cabinet Bodet Software en novembre 2014, pour 64% des professionnels de la fonction RH, le SIRH permet, d’une part, de gagner en productivité grâce au partage d’une base de données commune et à l’intégration des différents modules entre eux, et, d’autre part, de disposer de données plus fiables grâce à la base de données unique.

En automatisant les tâches à faible valeur ajoutée, en dématérialisant le processus et en assurant la coordination entre les acteurs, l’entreprise peut effectuer des gains de productivité sur l’ensemble du processus de mobilité. Elle pourra ainsi se consacrer à des activités à plus forte valeur ajoutée. 

Mesurer la performance

La mobilité interne est un indicateur pour mesurer l’impact de la gestion des talents sur l’entreprise, au même titre que l’implication des collaborateurs, le turn over, les opportunités de carrière et plans de succession, la capacité de management, le coût et la durée d’embauche. 

Dans une logique de recherche de la performance et d’une évaluation du retour sur investissement (ou du calcul du ROI), avoir des indicateurs fiables mesurant l’impact de la gestion des talents est devenu aujourd’hui essentiel pour les entreprises ayant axé leur stratégie de recrutement sur la mobilité interne. D’après l’étude menée en 2010 par Bersin & Associates, plus de 87 % des organisations interrogées estiment que les données nécessaires à la réalisation d’une quelconque analyse de leur personnel ne sont que partiellement ou pas disponibles. Ces informations sont pourtant indispensables pour les dirigeants qui doivent prendre les bonnes décisions relatives à leurs collaborateurs.

Les RH des entreprises qui ont investi dans des solutions informatiques intégrées de gestion de talent sont désormais plus outillés pour apporter des informations plus fiables à leurs dirigeants. Ils passent moins de temps à des activités chronophages et plus de temps à aider leurs dirigeants à prendre des décisions cohérentes pour l’entreprise grâce à des outils d’analyse et de reporting pertinents. Cependant, très peu ont jusqu'alors réussi à  déterminer le ROI avec précision. L’étude “Le recrutement interne en Europe” de Cornerstone OnDemand, montre que le principal indicateur utilisé par les entreprises est le nombre de postes pourvus. Sur les 77% des sociétés interrogées qui considèrent le recrutement interne essentiel ou important, presque un tiers des entreprises (31% en France) n'a pas le moindre indicateur de performance sur le recrutement interne. Le défi de l’entreprise est par conséquent de bien définir les indicateurs clés de performance par rapport à sa stratégie de recrutement interne. 

La performance d’un SIRH s’évaluera sur les outils de reporting qu’il peut proposer. Celui-ci doit être capable de déterminer le coût d’une mobilité interne par rapport à une mobilité externe, de fournir des ratios de montée en compétences des collaborateurs. Cela nécessite une maîtrise de l’ensemble du processus. Les entreprises qui y parviendront,  obtiendront des résultats significatifs et par conséquent les impacts financiers seront considérables. 

Le SIRH devra aussi mesurer les temps et le coût de recrutement.

Communiquer  autour de la mobilité

Pour développer la mobilité interne au sein de l’entreprise, la fonction RH doit impérativement communiquer auprès de tous les acteurs de toutes les actions mises en place (outils à disposition des salariés, postes vacants…) dans ce domaine. Il est important qu’elle puisse communiquer sur les tableaux de bord, les valoriser, présenter les résultats (ex : nombre de mobilités réalisées dans l’année, nombre de mobilités par métier…), présenter des exemples de parcours professionnel réussi, faire témoigner des salariés ayant réalisé une mobilité. Toutes ces actions valorisent ainsi la politique de mobilité interne mise en place  par l’entreprise. Notons que le SIRH est encore une fois l’outil  adéquate pour aider la fonction RH dans ses actions de communication.   

Conclusion

Retenir et fidéliser les talents est devenu un enjeu essentiel pour l’entreprise. Cet enjeu se traduit par la réussite nécessaire de mettre la bonne personne à la bonne place et de pouvoir la faire évoluer via la mobilité. En effet, l’entreprise doit pourvoir ses postes essentiels par les collaborateurs disposant des meilleures compétences pour ces postes. La mobilité interne peut répondre à cette attente. Il s’agit de répondre aux besoins de l’entreprise en intégrant le projet professionnel du salarié. 

Avec la crise, cette nécessité s’est renforcée, tant en termes gestion de talents de l’entreprise, qu’en termes de restriction de coûts afin d’éviter de devoir recourir à des compétences externes, qui représentent un risque financier et d’adéquation du nouveau salarié au poste. 

"Compte tenu de la compétition pour le recrutement des meilleurs entre entreprises, la mobilité interne se révèle non seulement la plus motivante pour les collaborateurs mais également la plus performante économiquement" (Jean Christophe SCIBERRAS, Président ANDRH)   

Le SIRH propose une solution totalement adaptée à la gestion des talents, et plus particulièrement à la mobilité. Le talent n’est ni acquis ni définitif. Le SIRH permet d’être prédictif et proactif en amont des besoins de l’entreprise ou des souhaits des collaborateurs. Le traitement des données croise toutes ces informations et assure une projection de l’entreprise et des actions qui doivent accompagner la mobilité. 

Une entreprise qui a pris la mesure des enjeux de la mobilité interne, doit ainsi s’interroger sur ses pratiques, revoir dans son intégralité les processus de recrutement interne et de gestion des compétences. Elle doit disposer d’un SIRH adapté à sa politique de recrutement interne. Pour améliorer ses performances, il est préférable qu’elle choisisse une plateforme de gestion intégrée qui gère à différents modules l’ensemble de la carrière des salariés (recrutement, intégration, formation, projet professionnel, mobilité) et permettant de créer une communauté RH/managers. 

Ces nouvelles applications  impliquent de nouvelles méthodes de travail. Par conséquent, leurs mises en œuvre doivent être accompagnées d’actions de conduite de changement et formation auprès des managers et des salariés. Elles doivent être portées par les services RH, acteur incontournable de la communication autour de la mobilité et de sa réalisation la plus transparente possible et basée sur la volonté de faire s’exprimer le salarié professionnellement à long terme.

Pourquoi transférer les compétences ?

Les entreprises s’orientent de plus en plus vers la gestion des savoirs et des compétences pour optimiser la gestion des ressources intellectuelles des collaborateurs. Ainsi, elles adoptent un management dédié à l’intelligence collective, qui consiste à valoriser le transfert des compétences et des savoirs dans cette démarche de gestion des ressources intellectuelles. En effet, pour développer au mieux la polyvalence, pour préserver leur valeur-ajoutée et leur patrimoine de compétences distinctives, les entreprises ont tout intérêt à optimiser et à impulser et à intégrer le transfert de ces mêmes compétences et du savoir-faire des collaborateurs au niveau stratégique.

De ce fait, plusieurs éléments externes à l’entreprise engendrent la nécessité de ce transfert pour maintenir et développer l’activité de l’entreprise. Ainsi, à travers une compétitivité externe grandissante liée à la compétition mondiale à un niveau tant local qu’international, des bouleversements sont à prendre en considération dans les flux des emplois tels que des downsizing de plus en plus importants, par exemple. De plus, les départs en retraite augmentant, le turn-over et les départs non-prévus des collaborateurs détenant des compétences capitales voire rares, constituent des risques de perte de compétences stratégiques et des risques de perte de savoir-faire issus de l’expérience, auxquels sont confrontées les entreprises. Pour illustrer ces phénomènes des flux de l’emploi précédemment cités, une étude de l’INSEE montre notamment qu’en 2020, un tiers des personnes en emploi en 2005 auront définitivement quitté le marché du travail. 

Il s’agit d’un sujet au cœur des préoccupations actuelles, que l’on peut notamment constater à travers les différentes réformes de la formation professionnelle ou des dispositifs mis en place tels que les contrats de génération. En effet, avec les phénomènes des départs à la retraite grandissants par exemple, il s’agit, dans la plupart des cas, de transférer les compétences de collaborateurs de génération différente. Ainsi, les entreprises vont alors devoir maîtriser la transmission de ces compétences en prenant en compte les deux acteurs. Dans tous les cas, que les collaborateurs concernés par ce transfert soient de la même génération ou non, il est important de souligner l’importance de la prise en considération de chacun des acteurs : celui qui transmet et celui qui est le destinataire de cette transmission de compétences. 

Par ailleurs, le transfert des compétences a d’autres enjeux tels que, tout d’abord, garantir la pérennité de l’entreprise en analysant et identifiant les besoins en compétences futures dans le cadre d’une démarche prévisionnelle.  Cela permet également de faciliter le dialogue social dans le cadre de la négociation et de la mise en œuvre d’un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Il s’agit aussi d’entretenir la motivation des seniors en valorisant les savoir-faire acquis par l’expérience et en les reconnaissant par des démarches de certification notamment pour faire face à l’allongement de la vie active.  Enfin, cette démarche de transfert des compétences amène le développement de la coopération dans les équipes en décloisonnant le travail et en mettant en place des dispositifs organisationnels qui favorisent le travail entre les personnes, les équipes. Finalement, cela va également favoriser l’intégration des nouvelles recrues en leur proposant des situations de travail qui facilitent l’apprentissage des gestes professionnels issus de l’expérience.

Qui plus est, les avantages sont nombreux pour l’entreprise puisque cette démarche de transfert des compétences va lui permettre de développer une culture de la transmission en permettant à chaque salarié d’identifier, de formaliser et de partager ses connaissances et savoir-faire en permanence avec les autres membres du groupe dans le cadre d’une analyse des situations de travail. Cela va aussi lui permettre d’articuler des réponses de gestion prévisionnelle des ressources humaines, des réponses managériales et des réponses organisationnelles et de favoriser le développement des compétences tout au long de la vie

Ainsi, pour effectuer ce transfert des compétences, il faut en premier lieu réaliser la phase d’identification des compétences présentes et nécessaires dans l’entreprise, d’une manière générale. En second lieu, il est nécessaire de connaître les compétences manquantes à certains collaborateurs qui vont apprendre et être les destinataires du transfert. Finalement, dès lors que ces deux étapes sont finalisées, les entreprises doivent étudier et choisir les outils qu’elles souhaitent mettre en place pour favoriser le transfert des compétences.

Quelles compétences transfère-t-on ? 

Dans cette seconde partie, nous allons étudier les diverses manières d’aborder et de s’approprier la notion de « compétence », mais aussi d’identifier les types de compétences existantes, afin de savoir celles que dont les entreprises ont besoin et celles qu’elles transfèrent.

L’identification des compétences et notion de « compétence »

Tout d’abord, il est important de distinguer les notions de « connaissances » et de « compétences » :

« Les connaissances se réfèrent à un état des savoirs et à une prise de conscience de ces diverses formes de savoirs : savoirs explicites ou formalisés, inscrits dans des procédures, des manuels, des livres de connaissances, acquis par l’étude et les formations,  savoir-faire pragmatiques liés à l’expérience acquise dans l’action, savoirs incorporés dans la routine, savoirs non formalisés ou non formalisables » .

« Les compétences diffèrent des connaissances sur lesquelles elles se fondent. Elles se rapportent à un travail réel. Elles se situent dans un champ professionnel. Elles s’inscrivent dans l’action, elles sont liées à la tâche à accomplir et à la performance dans ce rôle. Par rapport à la connaissance, la compétence professionnelle est dynamique et évolutive ; elle s’adapte à la situation de travail en utilisant le capital des connaissances acquises, grâce à des schèmes opératoires, conscients ou bien, le plus souvent incorporés, automatiques, mais inconscients, qui guident l’action. On ne peut pas transmettre des compétences, c’est l’individu qui construit ses compétences. » (Guide de la « transmission des savoirs et savoir-faire professionnels en situation de travail », élaboré par le cabinet MCC mobilités en partenariat avec des entreprises du Val d’Oise confrontées aux conséquences des évolutions démographiques et à l’accélération des mutations socio-économiques)

Un premier exemple de méthode d’identification des compétences serait à travers le Traité des Sciences et des Techniques de la Formation, coordonné par  Philippe Carré et Pierre Caspar, où Sandra Bélier propose cette définition de la compétence : « la compétence permet d'agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée ». Elle effectue par la suite une étude comparative des cinq manières d'aborder les compétences : 

• approche par les savoirs 
• approche par les savoir-faire 
• approche par les comportements et le savoir-être 
• approche par les savoirs, savoir-faire et savoir-être 
• approche par les compétences cognitives

Ensuite, Guy le Boterf, conseiller en ingénierie des ressources humaines, de la formation et du management, propose quant à lui une autre définition : « La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une  situation et un contexte données ». Il distingue plusieurs types de compétences : 

• savoirs théoriques (savoir comprendre, savoir interpréter)
• savoirs procéduraux (savoir comment procéder)
• savoir-faire procéduraux (savoir procéder, savoir opérer) 
• savoir-faire expérientiels (savoir y faire, savoir se conduire) 
• savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire) 
• savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information, savoir raisonner, savoir nommer ce que l'on fait, savoir apprendre). 

Finalement, voici une des définitions les plus complètes et concrètes de la notion de « compétence » proposée par Jobintree.fr : « La compétence est une qualification professionnelle. Elle se décline en savoirs (connaissances), en savoir-faire (pratiques) et en savoir-être (comportements relationnels) ainsi qu’en des aptitudes physiques. Elle est acquise, mise en œuvre ou non sur le poste pour remplir les tâches qui sont attendues. Elle se distingue en cela du potentiel qui serait une "compétence en devenir ». C’est notamment à partir de cette définition que nous étudierons les méthodes d’identification des compétences au sein des entreprises dans leur démarche de préparation des transferts des compétences. Ainsi, pour résumer, nous pouvons dire que la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de comportements, s'exerçant dans un contexte précis qui se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C'est donc à l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'évaluer, de la valider et de la faire évoluer.

De plus, nous pouvons également distinguer les compétences professionnelles des compétences personnelles, qui entrent également en jeu dans les compétences globales que les collaborateurs mettent en œuvre dans le contexte professionnel. Par ailleurs, une autre distinction peut s’opérer de la manière suivante :

• compétences individuelles et compétences collectives
• compétences utiles aujourd’hui et compétences nécessaires demain

A travers ces exemples de méthodes d’identification des compétences et de définition de la notion même de « compétence », nous constatons qu’il existe de multiples manières d’aborder la notion de compétences. En effet, l’entreprise va devoir prendre en compte les différents niveaux d’identification des compétences afin de préparer au mieux la démarche de transfert de ces mêmes compétences dans un second temps. 

En outre, les pratiques et outils que l’entreprise va décider de mettre en place dans cette démarche vont devoir être adaptées à la structure et à l’architecture de l’organisation.

Les compétences sensibles 

Attardons-nous à présent sur l’identification des compétences sensibles qui vont finalement être les compétences à transférer, puisqu’il s’agit des compétences qui risquent de quitter l’entreprise dans un futur proche. Il s’agit en fait d’établir une cartographie des compétences en prenant en compte les modes d’organisation du travail. Cette étape englobe deux dimensions principales : d’une part, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en termes de volume et de flux, et, d’autre part, le mode d’organisation de la structure. En effet, s’intéresser à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) permet également d’approfondir l’analyse de la transmission des compétences et des savoirs car elle va notamment mettre en œuvre une réflexion prospective sur les  compétences individuelles et collectives dont l’entreprise a besoin. Ainsi, identifier les compétences et emplois sensibles à travers la GPEC permet à l’entreprise de prioriser les thèmes relatifs au transfert des compétences pour lesquels le niveau d’urgence est plus important. De plus, à travers cette démarche davantage structurelle de l’identification des compétences dites sensibles, il convient effectivement d’établir une analyse globale de la situation de l’entreprise à travers des indicateurs qui permettront de maîtriser au mieux les pratiques de transfert des compétences souhaitées.

Voici ci-dessous des exemples d’indicateurs pertinents qui permettent l’analyse et l’identification des compétences sensibles, pour un poste sensible donné : (indicateurs de Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences, Aubrey)

• le taux de turn-over : départ attendu des salariés occupant l’emploi dans une perspective de 3 à 5 ans
• la moyenne d’âge : moyenne d’âge ≥ 20 % de la moyenne d’âge des salariés
• la facilité de recrutement : Nombre moyen de candidats postulant à l’offre d’emploi
• le nomadisme : nombre de départs  ≥ 8 %
• l’attractivité : nombre de salariés de l’entreprise souhaitant opérer une mobilité interne vers le poste

Les compétences clés 

A travers la mise en place de pratiques dédiées au transfert des compétences, il faut souligner que, comme nous l’avons expliqué au préalable, l’analyse de la sensibilité des compétences est essentielle. Par ailleurs, l’étude sur le positionnement du poste dans l’organisation est également important au regard du caractère urgent du transfert des compétences, c’est-à-dire le mettre en place dans un futur proche ou à plus long-terme., pour identifier les compétences clés. Ainsi, par exemple, quand un poste est occupé par un collaborateur opérateur compétent et qu’il est prêt à mobiliser et à mettre en œuvre ses ressources diverses de manière optimale, ce poste peut être considéré comme sensible et les compétences qu’il requiert doivent être étudiées afin d’être partagées et transmises au sein de l’organisation. A cet effet, et à titre d’exemple, quatre indicateurs semblent pertinents dans le but de mesurer la sensibilité d’un poste dans une démarche de transfert des compétences : la possibilité de sous-traitance au regard du poste considéré, la singularité du poste dans l’organisation, l’intégration du poste au sein d’une équipe de travail et l’existence d’une fiche de poste. Ces indicateurs vont alors nous permettre de d’analyser la situation d’un poste pour savoir s’il faut faire appel ou non à de la collaboration interne, c’est-à-dire en collaboration avec d’autres collaborateurs de l’organisation. Il est alors possible de voir si les compétences sont isolées ou non, détenues par un seul et même collaborateur, ou si elles sont partagées et véhiculées au sein de l’entreprise.

Dès lors, soulignons que les "séniors" jouent un rôle particulièrement important étant donné qu’ils constituent la mémoire « vive » des savoirs informels en entreprise. Nous disposons là aussi de différents indicateurs permettant de définir le caractère critique d’une compétence informelle au regard de leur transfert, tels que l’importance de la créativité ou le « tour de main ». Cette appréciation des données relatives à la transmission des compétences et des savoirs met en évidence le fait qu’elle s’oriente vers des compétences d’une part sensibles et, d’autre part, considérées comme des compétences clés pour l’entreprise. Or, pour être vraiment efficace, la démarche de transfert repose d’une part sur des objectifs clairs et précis fixés par l’entreprise, et, d’autre part, sur la mise en place d’un dispositif singulier au regard de la spécificité de l’entreprise qui souhaite le mettre en œuvre. Ce dispositif conjugue plusieurs pratiques qui vont associer tout ou partie des collaborateurs. Face à ce constat, nous posons l’hypothèse qu’il existe, en fonction de la taille de l’entreprise et de son secteur d’activité différentes pratiques de transfert, et que l’ensemble de ces pratiques peuvent faire « levier » de compétences.  

Finalement, la méthode d’identification des compétences préalable à la mise en  place d’outils de transfert des compétences s’effectue de la façon suivante : il s’agit tout d’abord, comme expliqué ci-dessus, de faire un état des lieux des compétences clés et sensibles. Ensuite, le ciblage des écarts de compétences individuelles et l’identification des écarts collectifs par la grille de criticité sont deux étapes à ne pas négliger pour optimiser cette identification. Dès lors que ces étapes sont finalisées, il s’agit ensuite pour les entreprises de déterminer les compétences cachées et de positionner la bonne compétence au bon endroit par la suite. Finalement, les entreprises vont devoir mettre en place des outils d’évaluation des compétences dans le but d’identifier les besoins de compétences pour notamment préparer les projets futurs.

Contextualisation et organisation du transfert 

Tout d’abord, il est important de rappeler que l’évaluation des risques de perte des compétences sensibles et clés est une étape essentielle pour les entreprises qui doivent réaliser un diagnostic afin de gérer au mieux la transmission des compétences et d’évaluer les conséquences sur le plan financier, quantitatif et organisationnel, des éventuelles pertes de compétences. Il s’agit effectivement d’une étape clé pour la construction de dispositifs adéquats à la structure de l’entreprise pour le transfert. De plus, les liens entre les collaborateurs de l’entreprise constituent une source non négligeable d’efficacité des dispositifs de transfert des compétences. Enfin, un autre élément clé pour mesurer la capacité à transférer les savoirs au sein de l’entreprise est l’analyse des modes d’organisation et du travail, et de leur sensibilité. Il s’agit là de savoir si l’entreprise est propice ou non au transfert des compétences. En outre, le transfert de compétences permet l’intégration et la coordination d’un ensemble de connaissances spécialisées en rendant possible le phénomène de réplication, c’est-à-dire la diffusion interne des connaissances et compétences, et la création de nouvelles connaissances 

Selon Bradford Delong, il y a quatre principaux axes de réflexion quant à l’élaboration d’une stratégie de transfert des compétences, en prenant en compte les différentes menaces dans leur globalité : la vue stratégique, la vue opérationnelle, la vue Ressource Humaines, et la vue de la gestion des connaissances.

Par ailleurs, au niveau de l’organisation du transfert des compétences au sein de l’entreprise, plusieurs étapes sont essentielles afin de mener à bien ce transfert. En effet, l’entreprise va maintenant devoir réfléchir à une stratégie de transfert des compétences en accord avec sa structure et ses objectifs. Tout d’abord, il s’agit d’étudier les différents enjeux structurels, sociaux et intergénérationnels pour mieux appréhender les étapes précédemment citées dans une démarche d’optimisation du transfert des compétences. Ensuite, il convient également aux entreprises de mesurer la transférabilité des compétences identifiées selon les différents niveaux d’identification. Enfin, soulignons que les acteurs majeurs de cette démarche sont les séniors et les experts, qui vont avoir un rôle primordial et direct dans le transfert du savoir-faire.

Qui plus, est, à travers toute cette démarche d’identification et d’organisation du transfert des compétences, il est également important de rappeler que l’entreprise doit aussi mettre en place des outils afin de formaliser les compétences présentes et identifiées au sein de l’organisation. En effet, cette phase de l’organisation du transfert rejoint en fait pleinement une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : il s’agit pour l’entreprise de créer par exemple un référentiel de compétences, d’évaluer les compétences par les entretiens individuelles, de mettre en place des grille de polyvalence ou bien encore de créer des modules de formation interne.

Ainsi, nous allons à présent déterminer les premières étapes majeures pour une entreprise dans un contexte d’organisation du transfert des compétences. Tout d’abord, avec la première phase d’identification des compétences, l’entreprise va devoir identifier ensuite les besoins en termes de transmission des savoir-faire en situation de travail. Ensuite, il faudra s’intéresser davantage sur l’identification des transmetteurs et des récepteurs. De plus, comme précisé ci-dessus, il conviendra d’analyser l’activité dans le but de formaliser les compétences et savoir-faire acquis par l’expérience au travers de différents outils, ainsi que pour - au final -  définir l’objet de la transmission. Enfin, l’entreprise devra mettre en place une évaluation de la transmission et élaborer un système de reconnaissance. De plus, afin de développer continuellement les compétences des collaborateurs et les compétences collectives, il est nécessaire de favoriser le partage de leurs pratiques, afin d’augmenter leur performance et de les adapter aux évolutions des besoins du client, aux évolutions du marché et aux évolutions économiques.

Par ailleurs, il est essentiel de souligner que la présence de parties prenantes est clé quant à l’optimisation de la mise en œuvre du transfert des compétences. En effet, comme expliqué précédemment, le récepteur et le transmetteur ont des rôles primordiaux et les liens entre eux sont importants si l’entreprise veut mener à bien ses dispositifs et outils de transfert.

De plus, il existe un lien important entre le transfert des compétences et le maintien et l’optimisation des compétences au sein d’une entreprise, de même que ce lien existe avec la fuite des compétences distinctives. Ainsi, nous comprenons que l’entreprise doit intégrer les procédés et la démarche de transfert des compétences dans ses pratiques managériales et ses stratégies à moyen et à long termes.

Pour conclure cette partie, nous allons étudier les deux grands types de transfert de compétences que sont les transferts horizontaux et les transferts verticaux. D’une part, il y a transfert horizontal lorsque deux situations d’apprentissage se ressemblent beaucoup par leurs traits de surface. Les similitudes entre les situations permettent d’activer un comportement déjà bien stabilisé. Ici, le processus de traitement est relativement automatisé.  Par exemple : conduire une camionnette après avoir appris à conduire une automobile. De plus, dans le transfert horizontal, les situations d’apprentissage proposées sont plutôt simples, non contextualisées, non signifiantes et similaires. Ces activités sont habituellement de courte durée et sont proposées de façon répétitive. Elles mettent en jeu des savoirs issus d’une seule discipline. L’apprentissage constitue ici une pure abstraction puisque les exercices proposés touchent strictement le contexte de l’école. Ainsi, l’apprenant finit inconsciemment par associer la connaissance à son contexte d’apprentissage, soit l’école. En dehors de ce contexte, elle n’existe plus pour lui. En fait, on propose davantage à l’apprenant, ou au récepteur, des mises en situation que des situations réelles. Ces activités visent donc prioritairement la mémorisation de connaissances et le développement d’automatismes. Les stéréotypes qu’elles créent rendent les connaissances inutilisables dans le réel. 

D’autre part, il y a transfert vertical lorsque les situations d’apprentissage impliquent un problème à résoudre présenté dans un contexte inédit ou inhabituel.  Les diverses situations permettent d’activer un mécanisme consciemment voulu où un objet de connaissance doit être extrait d’une situation donnée pour être investi dans un contexte totalement différent.  Par exemple : utiliser la formule mathématique du théorème de Pythagore dans un contexte d’aménagement paysager. De plus, dans le transfert vertical, les situations d’apprentissage proposées sont complexes, contextualisées, signifiantes et variées. Ces activités font intervenir un ensemble d’opérations: analyser, repérer, distinguer, sélectionner les informations pertinentes dans les situations d’apprentissage qui sont présentées dans ces dernières à intervalles variés et de façon non consécutive. Elles supposent la mise en jeu de savoirs et d’informations qui proviennent de différentes disciplines. C’est alors la qualité des situations d’apprentissage complexes qui y est privilégiée. Généralement, une activité complexe est composée d’éléments présents dans des problématiques, des phénomènes ou des contextes de la vie réelle. On parle alors de situations authentiques.  Ce caractère de contextualisation garantit la transférabilité des apprentissages. En effet, plus les situations contiennent d’informations qui aident le récepteur, ou l’apprenant, à comprendre le monde dans lequel il vit et avec lequel il interagit, plus elles sont signifiantes pour lui et, par conséquent, plus elles sont transférables. 

Tout d’abord, il est important de savoir que l’on parle davantage de capitalisation des connaissances et du savoir-faire, que des compétences. En effet, comme précisé dans les parties précédentes, les compétences sont propres à un individu tandis que les connaissances se partagent et sont véhiculées au sein de l’organisation. De ce fait, après avoir transféré les compétences, connaissances et savoir-faire, les entreprises s’intéressent de plus en plus aux manières de réussir à capitaliser les connaissances et savoir-faire de leurs collaborateurs. Il s’agit alors de capitaliser ce que constitue le capital immatériel pour les entreprises, puisque cette étape découle logiquement du transfert des compétences et a également pour but d’éviter la perte de connaissances et de savoir-faire spécifiques et distinctifs pour les entreprises. Qui plus est, un des buts principaux est également de favoriser l’activité de l’entreprise en maintenant notamment ses stratégies de compétences distinctives.

Définissons dans un premier temps ce qu’est la capitalisation des connaissances : c’est l’action d’extraire, formaliser et sauvegarder les connaissances acquises et détenues dans la pratique quotidienne d’une activité, essentiellement les savoir-faire et retours d'expérience.     Créer, capitaliser et partager son capital de connaissances doit être une des préoccupations majeures de toute organisation performante.

Nous pouvons ensuite distinguer deux types de connaissances : les connaissances tacites ou implicites, et les connaissances explicites. D’une part, les connaissances tacites appartiennent aux représentations mentales, au vécu, regroupent les compétences innées ou acquises, le savoir-faire et l'expérience, et sont difficiles à verbaliser ou à formaliser : il s’agit de la transmission aléatoire. D’autre part, les connaissances explicites sont clairement articulées sur un document écrit ou dans un système informatique, elles apparaissant sous une forme tangible (dossier papier ou électronique), et sont transférables physiquement.

La capitalisation des connaissances est actuellement peu propagée dans les entreprises, mais se réalise régulièrement de manière plutôt informelle entre les collaborateurs, ce qui rend difficile sa formalisation. Toutefois, la procédure de capitalisation est propre à l’entreprise. De ce fait, de grandes étapes constituant le cycle de la capitalisation sont essentielles pour mener à bien cette démarche et pour que celle-ci soit efficace.

Il s’agit en premier lieu d’identifier les connaissances et les compétences, ainsi que les collaborateurs concernés, voire même de nommer un coordinateur dédié à cette phase. Cette étape a en principe déjà été réalisée lors du transfert des compétences. Il faut ensuite traiter, analyser et structurer la démarche de capitalisation et les différentes informations relatives à la gestion des connaissances selon les objectifs de l’entreprise. En effet, encore une fois, il est très important de rappeler que ces différentes démarches de transfert et de capitalisation des compétences et des connaissances sont à intégrer dans les stratégies managériales de l’entreprise pour qu’elles soient d’autant plus efficaces. A cet égard, l’entreprise va alors devoir étudier les différents outils et procédés qui seront adaptés à sa structure, pour être ensuite capable de formaliser les connaissances et compétences, et acteurs identifiés, notamment par les collaborateurs eux-mêmes. Par la suite, il s’agit là de valoriser et d’exploiter les procédés et les connaissances, dans une logique de partage entre les collaborateurs et la Direction. Enfin, une des dernières étapes est ensuite d’actualiser et de mettre à jour ces procédés pour optimiser cette activité de capitalisation qui doit s’implémenter petit à petit au sein des pratiques managériales. De plus, il s’agit d’actualiser de manière fréquente les données et les procédés en impliquant au maximum les collaborateurs en les motivant et en les mobilisant de façon à optimiser la capitalisation.

Les méthodes de capitalisation des savoirs 

Méthodes de capitalisation 

"La procédure de capitalisation des talents est souvent spécifique à chaque entreprise. Il existe tout de même une trame commune qui implique plusieurs acteurs. Les connaissances sont explicitées puis formalisées pour être mises à disposition en vue d’être exploitées par des collaborateurs" (Capitalisation des connaissances Michèle Carret CERMAV-CNRS). 

1. Identifier les connaissances : un animateur/coordinateur 
2. Recueillir, formaliser : les collaborateurs eux-mêmes 
3. Valider, enregistrer : le responsable du domaine ou l’expert 
4. Exploiter, mettre à disposition : le responsable 
5. Assurer l’actualisation, l’enrichissement : le responsable 

Pour analyser et structurer les connaissances en vue d’élaborer un système opérationnel pour leur gestion, il existe quelques méthodes d’analyse et de modélisation : 

• MKSM (Method for Knowledge System Management): système d'aide à la décision (Cofinoga), d'aide à la conduite de process industriels (EDF, Saint-Gobain), système qualité. Ce système se base sur trois principales dimensions : la syntaxe (l’information), la sémantique (la signification) et la pragmatique (le contexte).
• REX  processus qui permet de tirer aussi bien les enseignements positifs que négatifs d’une expérience. Afin d’évaluer l’expérience, on se base sur 8 critères : pertinence, cohérence, synergie, efficacité, efficience, durabilité, impact, flexibilité.
• MASK (Method for Analysing and Structuring Knowledge) s'insère dans une démarche globale de formalisation avec l'approche processus des démarches qualité. Cette méthode amène à définir de manière claire les étapes pour l'utilisation d'un outil ou d'un logiciel notamment par le biais de la cartographie des processus.
• KADS (Knowledge Acquisition and Documentation Structuring) propose des méthodes de résolution des problèmes et peut aboutir à un système d’aide à la décision. 

Outils de capitalisation en interne 

Une diversité importante d'outils se réclame du KM : les wiki, blogs et autres plateformes collaboratives, avec chacune des avantages et des inconvénients. Nous allons en aborder quelques-uns.

Depuis quelques années, se développent les espaces collaboratifs qui rassemblent des individus autour d’un intérêt commun. Le but premier est de créer des espaces de partage en vue d’améliorer le travail collaboratif. Les barrières psychologiques et structurelles sont ainsi en partie levées créant ainsi un sentiment d’appartenance.

Le réseau social d’entreprise – plusieurs fois évoqué en amont de ce chapitre - est une plate-forme où les salariés, partenaires, clients se trouvent réunis pour se connaitre davantage, échange et travailler de manière différente et plus performante. Contrairement aux plates formes collaboratives qui ont un cycle de vie définit, le RSE est évolution car il suit l’individu et non les projets. Le RSE matérialise ainsi l’écosystème social de l’entreprise.

Le but de tout RSE reste la mise en relation de compétences, de talents et d’expertises au service des projets. Les entreprises sont confrontées à la problématique de détention de l’information : les collaborateurs ne se connaissent pas tous, ignorent bien souvent les expertises des uns et des autres. Une méconnaissance qui est source d’une relative perte de productivité par la recherche de l’information ou de la compétence disponible. Le réseau social d’entreprise favorise largement ce management des connaissances (ou Knowledge Management) en permettant la constitution d’un capital de savoir-faire rapidement mobilisable. La reconnaissance des talents et des compétences de chacun n’a jamais été aussi évidente que via un RSE.

Le réseau social peut se limiter à la mise en relation et aux échanges comme devenir une plate-forme plus complète offrant des outils de messagerie instantanée, de micro-blogging, des wikis, un moteur de recherche, etc. L’avantage de ces autres fonctionnalités se mesure en termes de collaboration, de partage des connaissances et d’intelligence collective.

Afin de structurer et d’organiser l’information, un nouvel acteur est apparu comme indispensable dans la capitalisation du savoir de l’entreprise dans sa version numérique : le Community manager. En effet, ce dernier est chargé de créer et de fédérer une communauté d’internautes autour d’un intérêt commun. Le Community manager se sert d’outils tels que : 

• Twitonomy, qui donne des statistiques précises sur l’utilisation de twitter 
• SocialShare, qui permet repérer les ambassadeurs (ceux qui visitent souvent le blog ou le site internet de l’entreprise)
• Socialbakers, permet de suivre statistiquement l’activité de l’entreprise sur les réseaux sociaux et de se comparer aux concurrents 

Le community manager sert aussi à structurer les talents….

• Logiciel de veille

Un logiciel de veille permet d’automatiser certaines tâches répétitives du cycle de veille comme la surveillance et la collecte mais aussi la diffusion (envoi de newsletters, génération de rapports…)

La veille est devenue un phénomène récurrent pour les entreprises à partir des années 90. 

La veille part de deux postulats : 

1. Une démarche d’anticipation pour collecter toutes les données 
2. Une démarche de gestion des connaissances, les informations collectées servent de base de données 

Outils de capitalisation en externe 

Afin de mieux capitaliser ses talents, l’entreprise ne se centre pas seulement sur le partage de connaissances en interne, elle utilise aussi des réseaux grands publics comme les réseaux professionnels (LinkedIn) ou des réseaux non professionnels (Twitter ou Facebook).

Capitalisation des talents 

La capitalisation des talents consiste à mettre à profit le talent des membres d’une organisation au service de l’ensemble. Sur le marché des outils pour la gestion des talents, l’outil considéré comme « go-to model » des logiciels est la solution en mode SaaS (logiciel en Cloud). 

Définition :

SaaS (pour Software as a service) renvoie à un modèle de logiciel commercialisé non pas sous la forme d'un produit (en licence définitive), que le client installerait en interne sur ses serveurs, mais en tant qu'application accessible à distance, par abonnement, comme un service, par le biais d'Internet et du Web, ne nécessite aucune installation informatique. Le périmètre couvert par les solutions RH en mode SaaS est vaste et couvre aujourd’hui l’ensemble des besoins propres à la gestion des ressources humaines. Le domaine du recrutement apparaissait en tête en 2011, suivi par la gestion de la formation et du e-learning avec le développement rapide des plateformes LMS (Learning Management System). En 2013, la gestion intégrée des talents (entretiens annuels et performance des collaborateurs, GPEC, mobilité interne, carrières et successions) sera sans doute l’eldorado pour les fournisseurs de solutions. Les décideurs regardent également avec intérêt les solutions de gestion des rémunérations (plans de commissionnement, primes, bonus, épargne salariale, etc.), support à la gestion des talents et celles relevant davantage du contrôle de gestion sociale. Enfin, émergent également des solutions complètes de gestion administrative et de paie 100 % SaaS proposées des mastodontes du logiciel d’entreprise (SAP, Oracle, IBM) qui ont absorbé, à coup de milliards de dollars, les principaux leaders du SaaS.

Les atouts : 

• Faciliter les échanges entre les salariés :

Le mode SaaS permet à l’ensemble des salariés situés sur différents sites d’échanger des informations. De ce fait, la fonction RH se libère des contraintes techniques et de la tutelle informatique pour se recentrer sur son cœur de métier et ses priorités actuelles : la gestion des talents et notamment le recrutement, l’évaluation de la performance, le développement des compétences, autant de chantiers à forte valeur ajoutée pour une gestion optimale des ressources humaines. De plus, l’usage en ligne du logiciel est particulièrement adapté aux RH puisqu’il permet à l’ensemble des salariés situés sur différents sites d’échanger des informations. 

• Réduire les coûts :

Le mode SaaS est avant tout un nouveau modèle économique : au lieu d’acquérir des licences de logiciels (logiciels de gestion, de bases de données, de système d’exploitation, de sécurité, etc.), des serveurs et d’assurer en interne les services (support aux utilisateurs, sauvegardes, sécurité, mise à jour, changements de version,etc.), il suffit au client de louer un service de mise à disposition d’une application et services associés. Le fonctionnement en mode SaaS se fait exclusivement via internet sur des postes de travail classiques (PC de bureau, PC portable) et plus récemment sur des supports mobiles de type tablettes et smartphones, mais les données peuvent également utiliser un réseau plus sécurisé de type VPN (Virtual Private Network).

•  Économiser du temps :

Non seulement les mises en œuvre des applications sont rapides car reposant sur des modèles préconfigurés et mutualisés, mais leur taux de disponibilité et leur fiabilité sont meilleurs. Les clients disposent de tableaux de bord et d’indicateurs leur permettant de visualiser temps d’accès, taux de disponibilité et suivi de leurs demandes. Le code, optimisé au maximum, limite la consommation de bande passante et le temps processeur.

La facilité, pour ne pas dire la transparence, des montées de versions nécessite peu de maintenance, et engendre la sacro-sainte autonomie et indépendance vis-à-vis de la DSI (direction des systèmes d’information).

Les inconvénients :

• Sécurité : 

La préoccupation numéro un pour les entreprises qui envisagent les SaaS est souvent la sécurité : s'il est question de confier des processus métiers et des données d'entreprise sensibles à un prestataire de services tiers, il est indispensable de traiter des questions telles que la gestion des identités et de l'accès, notamment sur les appareils mobiles. En utilisant de multiples services de cloud, le retrait des privilèges d'accès d'un ex-employé pourrait devenir un cauchemar pour la sécurité.

•  Interruptions de service : 

Les fournisseurs de cloud auront beau planifier de leur mieux, les interruptions de service sont inévitables, qu'elles soient imputables à une catastrophe naturelle, à une erreur humaine ou aux nombreuses causes intermédiaires. Un temps d'arrêt est toujours agaçant, mais une interruption de service qui s'éternise peut s'avérer désastreuse lorsqu'elle touche une application cruciale. 

•  Conformité : 

Lorsque les données d'entreprise résident dans le centre de traitements d'un prestataire de services, il peut être difficile d’assurer que l’entreprise est en conformité avec les réglementations gouvernementales pertinentes en matière de protection des données. Il faut déterminer quelles réglementations s'appliquent à l’entreprise, poser les bonnes questions au fournisseur de SaaS et mettre en place une solution pour corriger les éventuels manquements. 

•  Performances : 

Une application par navigateur hébergée dans un centre de traitements à distance et accessible via une connexion internet peut susciter des inquiétudes quant aux performances, par rapport à un logiciel s'exécutant sur une machine locale ou via le réseau local de l'entreprise. Bien évidemment, certaines tâches seront mieux adaptées que d'autres au modèle de SaaS (du moins tant que la vitesse de connexion à internet continuera de poser problème). En attendant, les outils de gestion des performances des applications peuvent aider les entreprises et les prestataires de services à surveiller le fonctionnement de leurs applications.

• Mobilité des données : 

Sur le marché des SaaS, il y a plusieurs entreprises startups, dont certaines connaîtront inévitablement l'échec. Si une entreprise doit changer de fournisseur de SaaS, il y aura un risque pour les données et les processus RH. Il est ainsi nécessaire de choisir un bon fournisseur et de préparer en même temps un plan de sortie.

•  Intégration : 

Les entreprises qui adoptent de multiples applications de SaaS, ou qui souhaitent connecter des logiciels hébergés à des applications sur site existantes, sont confrontées au problème de l'intégration des logiciels. S'il n'est pas possible de gérer les API et structures de données pertinentes en interne, il existe une catégorie relativement nouvelle de produits d'intégration en tant que service, notamment Boomi (société détenue par Dell), CloudSwitch et Informatica.

•  Les exemples de succès :

BNP Paribas

Dans le cadre de la remise des Trophées SIRH 2012, un événement organisé par le Cercle SIRH, fondé par Gérard Pietrement et parrainé par Sébastien Maire, directeur des opérations RH Groupe de BPCE, PNB Paribas a gagné le trophée de la stratégie SIRH. Le groupe a engagé un vaste chantier de refonte du SIRH. « Nous avons décidé d’abandonner cette année les ERP pour des raisons de rigidité, de coûts et de richesse fonctionnelle et de mettre en place une nouvelle architecture flexible et modulaire autour de systèmes Best of Breed, explique Xavier Boissinot (Chief Operating Officer de la fonction RH groupe). Nous avons fait le choix des outils Saas (Software as a Service) pour gérer des talents (mobilité, carrière, formation et performance) car ils sont assez simples à déployer et ils sont très structurants pour la RH. En revanche, nous avons mis en œuvre une politique de sécurité et de protection des données extrêmement exigeante », précise-t-il. Avec près de 200 000  collaborateurs, répartis dans 80 pays, le projet a impliqué beaucoup de travail à distance. « Les initiatives dans ce domaine se sont multipliées et les pratiques sont très variables. Du coup, nous sommes en train de mener au niveau du groupe des expériences pilotes pour examiner différentes suites collaboratives comme IBM ou Cisco, tester leur interopérabilité, etc. », explique Xavier Boissinot.

« L’avantage majeur de cette nouvelle architecture est sa modularité et sa flexibilité. Tout en disposant d’une architecture globale cohérente, elle permet de proposer des outils qui ont fait leurs preuves sur le marché, et qui sont d’une grande maturité en terme de processus et de fonctionnalités, comme par exemple sur le self-service collaborateurs / managers. Au niveau financier, le pricing model basé sur le principe de l’abonnement et d’un tarif forfaitaire est très attractif et permet d’optimiser au mieux les dépenses informatiques. Cependant, il faut bien garder à l’esprit que les solutions SaaS s’appuient sur une version applicative unique partagée par l’ensemble de leurs clients. Il est par conséquent extrêmement difficile de personnaliser sa propre configuration. Enfin, dans la mesure où les infrastructures techniques et les données sont externalisées, se posent les questions de data protection et de data privacy. C’est un sujet délicat, très sensible, et les éditeurs ont dû s’aligner sur les normes du groupe qui sont particulièrement exigeantes en la matière, comme les audits de leur centre de production, le chiffrement des bases de données, les tests de pénétration et de vulnérabilité… »

Keolis

Une autre histoire de succès est Keolis, entreprise du groupe SNCF spécialisé dans le transport public régional. Keolis compte 150 filiales dans l'Hexagone et une cinquantaine à l'étranger. Le groupe a fait de son effectif de 54 400 employés, dont 6 000 recruté cette année, son principal atout. Keolis y investit 55% de son chiffre d'affaires avec pour objectif d'atteindre 85 000 collaborateurs en 2017. Paradoxalement, la société ne possédait pas de système de gestion Ressources Humaines unifié et peinait à manager ses ressources RH de bout en bout. Par exemple, il n'existait ni processus de traçabilité des candidatures ni vivier informatisé. L'identification des talents en interne reposait sur la seule connaissance qu'en avaient les gestionnaires RH et les pertes de d'information étaient fréquentes.

Keolis a finalement choisi l’outil SaaS (SuccesFactors de SAP) comme son nouvel déploiement effectué sur les filiales françaises et belges auprès de 1 800 managers. Ces derniers accèdent ainsi en temps réel aux performances des salariés et à l'ensemble des informations RH. L'entrée des données relatives aux entretiens de développement ont ainsi augmenté de 66% à 94%. En outre, les salariés peuvent maintenant mettre eux-mêmes à jour leurs données personnelles et gérer leur carrière. Ils accèdent plus simplement aux offres de postes en interne et peuvent paramétrer des alertes afin de déceler des opportunités. Une base de données talents a également été créée. Elle simplifie la gestion des candidatures internes et externes. Confortée par ces premiers retours, Keolis s'apprête à étendre le déploiement de SuccessFactors à ses filiales européennes, nord-américaines et indiennes.

Faire une demande de congés depuis une application de smartphone, déclarer ses notes de frais depuis une tablette tactile, archiver ses bulletins de paie dématérialisés dans un coffre-fort virtuel : la digitalisation RH facilite globalement le quotidien des salariés et des responsables RH. Libérés de ces tâches administratives chronophages, ceux-ci consacrent plus de temps à la partie noble de leur métier : le management & développement des talents.

Retour sur le talent…

Comme défini en introduction, et tout au long de ce chapitre, le talent est inné, contextualisé, englobe des compétences rares et exceptionnelles, exprimées au sein d’un groupe. Notre préambule biblique sur le talent met bien l’accent sur la notion de « don » et sur la nécessité de le développer pour ne pas le perdre, ou le voir se développer ailleurs. Il est donc essentiel de le manager au sein de l’entreprise afin de le faire grandir, de le faire mûrir.

Une situation urgente pour l’entreprise…

La digitalisation des RH en cours, par le biais de l’implémentation de SIRH, voire de logiciel ou module de gestion des talents spécifiques, se révèlera un outil indispensable dans cette « guerre actuelle » des talents. En effet, il est bien question d’urgence de la gestion des talents dans un contexte hautement concurrentiel, et sur un marché du travail tendu. Pour avoir un ordre d’idée, actuellement à peine 50% des entreprises françaises utilisent un logiciel pour prendre en charge la gestion des talents dans le cadre de leur SIRH, d’un Talent Management Software, ou encore d’un logiciel spécifiquement dédié (étude ANDRH 2014 déjà citée).

Des outils aux utilités diverses…

L’entreprise dispose de nombreux leviers & outils 2.0 pour mener à bien sa politique de gestion des talents, nous les avons évoqués durant ce chapitre. De surcroît, comme nous avons pu le remarquer, un outil peut revêtir plusieurs utilités : les « serious game » étant un moyen de sélectionner/évaluer les talents, mais aussi un vecteur puissant de la marque employeur (exemple de L’Oréal), en véhiculant les valeurs d'innovation, de transparence et de dynamisme de l’entreprise.

Une coordination des acteurs de l’entreprise essentielle…

La digitalisation des RH, et notamment celle du process stratégique de gestion des talents, implique une « synchronisation » des acteurs : une adhésion de la ligne managériale, une sensibilisation puis implication accrue du salarié qui devient acteur de son parcours professionnel, un engagement permanent de la DRH et de la Direction. On assiste à une décentralisation auprès des managers et des collaborateurs : pour évoluer d'un management vertical (procédural) vers un management horizontal (conversationnel), d’une organisation pyramidale à une organisation transversale, propice à l’apprentissage et la transmission.

Une conduite du changement à ne pas négliger…

Du fait d’un changement culturel, d’une évolution des mentalités dans l’entreprise, la conduite du changement et la formation ne devront pas être négligées. Dès la phase en amont, des référents peuvent être nommés afin de sensibiliser les nouveaux utilisateurs sur le bien-fondé d’une démarche numérique de gestion des talents, mais également pour faire face à une aisance inégale des collaborateurs face aux nouvelles technologies. Enfin, l’entreprise peut compter sur l’émergence de nouveaux métiers 2.0 (community manager, data scientist,…) pour réussir le défi de la digitalisation et permettre à la fonction RH de dégager une plus-value encore plus forte.

Anticipation, prédiction : le « Big data » et l'IA au secours du « Management des talents » ?

Sourcing des candidats à l'embauche

L'analyse ne porte plus seulement sur les expériences et diplômes (hard skills) annoncés sur CV. Grâce au Big Data, ce premier tri peut être automatisé et fait à grande échelle. Cela libère les responsables RH, qui peuvent consacrer plus de temps à leur cœur de métier : l'évaluation des candidats en entretien d'embauche. 

Management des talents en poste 

Le matching de données quantitatives telles que les objectifs acquis, le délai pour les atteindre ou encore l'ancienneté d'un salarié permet d'affiner l'offre de formation à l'échelle individuelle. Le Big Data aide l'entreprise à optimiser la mobilité interne, lui permettant, par exemple, de faire l'économie d'une campagne de recrutement. 

Fidélisation des talents

Dans le même ordre d'idée, l'analyse prédictive d'informations croisées comme le taux d'absentéisme, les résultats d'entretien annuels, etc. rendent l'entreprise capable d'anticiper le départ d'un collaborateur.

Les chiffres au service de l'humain, ou risque de déshumanisation ?

Bien entendu, faire appel à la puissance du Big Data ne signifie pas réduire l'homme à une compilation de statistiques. Les RH ont plus que jamais leur place dans la détection des talents, leur intégration, mais également – en parallèle - une mission de restauration et de maintien du lien social entre les collaborateurs de l’entreprise.

Introduction à la notion de talents

• Cadin L., (2008), La gestion des talents au regard de l’évolution de carrières.
• Chaminade B. (2008), «Guide pratique RH et compétences », Afnor.
• Cohen A. (2006), « Toute la fonction Ressources Humaines », Dunod.
• Dejoux C., Thévenet M., (2010), La gestion des talents : la GRH d’après crise, Dunod 
• Dictionnaire historique de la langue française, sous la direction d’A. Rey, Dictionnaires Le Robert, Paris.
• Evangile de Saint Matthieu, 25, 14-30.
• Miralles P., (2007), Le management des talents, Entreprises et management. Edition L’Harmattan.
• Pemartin D., (2005), La compétence au coeur de la GRH, Editions Ems.
• Peretti J.M. et al, (2009) Tous talentueux, développer les talents et les potentiels dans l’entreprise, Eyrolles, Edition d’Organisation.
• Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., Normand E., Bender A6F., Silva F., Fonctions RH (2012) : Politiques, métiers et outils des ressources humaines. 3e édition, Pearson Eduction France.

Attirer & détecter les talents

• LA PINTA, F., BERTHELOT, V. (2013) Marketing RH, Focus RH 
• TALENTSOFT, Rubrique « Produits » : Revue des talents 
• http://www.talentsoft.fr/

• FILLIPONE Dominique, « Le Réseau Social d’Entreprise comme tremplin de carrière »  
• http://www.journaldunet.com/

• BOYD, Danah., ELLISON, Nicole
• http://www.universalis.fr/

• UNIVERSITE DESCARTES / Consulté le 16/05/2015
• http://www.wiki.univ-paris5.fr/

Construire et développer les talents

• Gestion de la formation 2.0, Lungu Virgile, 2014.
• La gestion des talents la GRH d'après crise, Cécile Dejoux, Maurice Thévenet, 2010.
• Le SIRH, enjeux, projets et bonnes pratiques , cercle SIRH, 2015.
• La formation professionnelle, nouveaux outils et nouvelles pédagogies, Rissoan, Romain, 2014.
• Capital learning : la formation au service de la performance de l'entreprise Bruet, Jérôme, 2014.

Transférer et capitaliser les talents

• Elernity, « Talent market consolidation », Mai 2012
• http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/gestion-des-ressources-humaines-le-sirh-en-mode-saas-dans-le-cloud-7659.php
• http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/saas/
• http://www.cio-online.com/actualites/lire-keolis-rationalise-l-ensemble-de-ses-processus-rh-en-saas-7293.html
• http://pro.01net.com/editorial/574945/trophees-sirh-quand-ressources-humaines-rime-avec-innovation/
• http://www.focusrh.com/strategie-ressources-humaines/logiciels-rh/erp-sirh/a-la-une/refonte-sirh-flexibilite-et-modularite-chez-bnp-paribas.html
• http://www.myrhline.com/actualite-rh/pourquoi-le-mode-saas-est-devenu-incontournable.html