Former ou Déformer ?

Trop de gamification tue la formation ?

Trop de gamification tue la formation ?

Fabrice Cohen

Apprendre en jouant, c’est un peu la promesse du siècle en formation professionnelle. Si les mécaniques liées à la gamification sont intéressantes dans l’apprentissage, elles ont toutefois leurs limites. Transformer chaque module de formation en un module dont vous êtes le héros aura le mérite de vous divertir, de vous motiver peut-être. Mais cela vous permettra-t-il d’apprendre, de comprendre et de retenir les savoirs sur la durée ? Pas si sûr.

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Pourquoi réactiver le Blended Learning dans une société digitalisée ?

Pourquoi réactiver le Blended Learning dans une société digitalisée ?

Pourquoi réactiver le Blended Learning dans une société digitalisée ? ou la prise en compte de la dimension sectorielle

L’apprentissage au sens propre du terme ne cesse d’évoluer depuis la nuit des temps. Notre siècle en est la preuve parfaite avec depuis une cinquantaine d’années des moments assez disruptifs avec l’arrivée dans les années 90 du e-learning, puis vers les années 2010 du Social Learning sous différentes formes. Mais n’oublions pas qu’au-delà des modalités, des fonctionnalités qu’offre la technologie, ce sont également les apprenants qui ont changé. Ils veulent comme vous et moi tout, tout de suite, avec un alignement au besoin au plus près, où ils veulent et sur tout support (ATAWADAC).

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Changement et formation : en 2020, responsabilisons les collaborateurs pour mieux les accompagner

Changement et formation : en 2020, responsabilisons les collaborateurs pour mieux les accompagner

Thomas d’Hauteville & Anna Suchodolski

L’environnement volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA) a propulsé l’employabilité au centre des préoccupations. L’entreprise se transforme en permanence, et doit répondre au plus vite à ses besoins en nouvelles compétences. Le collaborateur, lui, doit ajuster ses compétences aux évolutions du marché, de la technologie, de l’organisation, des méthodes de travail, etc.

Les deux réformes de la formation professionnelle (2014 et 2018) placent d’ailleurs le collaborateur au cœur de son parcours de développement professionnel d’une part et lui donnent accès à de nouvelles modalités pédagogiques d’autre part. L’article 4 de la Loi du 5 septembre 2018 est, à lui seul, un trésor de perspectives de progrès dans la conception pédagogique de formations professionnelles pour un plus grand service rendu au collaborateur et une meilleure rentabilité pour l’entreprise.

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Comment l’Intelligence artificielle et le digital ont repoussé les limites de la formation...

Comment l’Intelligence artificielle et le digital ont repoussé les limites de la formation...

Sur un marché du travail toujours plus concurrentiel, force est de constater que la majorité des entreprises cherchent à améliorer leur qualité de service. Dans ce contexte, la notion de formation des collaborateurs est incontestablement un sujet central qui amène les entreprises à rechercher des moyens toujours plus performants de faire monter en compétence leurs équipes et notamment leurs forces commerciales qui se positionnent en première ligne vis-à-vis des clients. Ce constat est d’autant plus pertinent dans des secteurs en tension ou dans des métiers où l’innovation amène les collaborateurs à intégrer en continu des données complexes pour bien informer les clients.

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Développement et valorisation du capital humain : un problème de boussole ?

Le développement et la valorisation du capital humain dans l’entreprise pourrait n’être qu’une aimable tarte à la crème. Elle ne l’est pas car au-delà des proclamations, elle pose de réels problèmes théoriques et que les réalisations concrète ne sont pas si nombreuses. C’était l’objet de la masterclass organisée le 3 janvier dernier sur le campus de l’ESCP Europe par l’Association Condorcet pour l’innovation managériale, en partenariat avec le Mag RH, Newstank et le Groupe Stimulus.

Premier témoignage : celui de Guy Jayne.

C’est lui qui a mis en place la démarche compétence dans les usines du groupe Arcelor. Bien entendu, il faut, selon lui, développer l’autonomie, promouvoir la responsabilité personnelle, étendre la polyvalence. Mais ce qu’il propose va plus loin : c’est à l’organisation de l’entreprise de s’adapter aux compétences qu’elle rassemble ; ce qu’il faut éviter, c’est que les salariés qu’elle emploie soient obligés, sans perspectives d’évolution, de limiter leur action à la définition de fonction qui leur est imposée. La démarche conduit ainsi l’entreprise à se présenter comme une fédération de micro-entreprises, ainsi que le développe Michel Hervé à partir de l’exemple du Groupe éponyme qu’il préside.

Cela n’a pas pour conséquence d’éliminer l’encadrement de proximité, comme le prétendent certains théoriciens de « l’entreprise libérée ». En revanche, son rôle se trouve profondément transformé. Et les salariés en tirent le plus souvent un motif de satisfaction comme l’explique Laurent Karsenty, chercheur au CNAM et à Dauphine. Toute l’action de l’entreprise doit aller dans le sens d’une meilleure prise en compte de sa dimension humaine, développe David Mahé, président de Stimulus, qu’il s’agisse de la santé psychologique au travail, d’égalité professionnelle ou de développement des trajectoires professionnelles. Une démarche que ne peut qu’approuver Jean-Luc Molins, représentant l’UGIC CGT, quand celle-ci dénonce le « wall street management ». La performance globale de l’entreprise est largement fonction de solutions négociées, ce qui suppose un dialogue social actif, que ce soit au niveau de l’entreprise ou aux différents niveaux de la structure professionnelle, y compris au niveau international.

Que cela aille dans le sens d’un développement du « capital humain », cela ne suscite guère de doute. Reste à savoir comment il peut être valorisé. Certes, il tend de plus en plus à être pris en considération par les opérateurs financiers, comme le souligne Patrick Gounelle, past global managing partner d’Ernst & Young. Mais ce capital peut-il être évalué afin d’être pris en compte, au moins en marge du bilan. « Oui », répond André Perret, rédacteur en chef du Mag RH. « Non », répond Jacques Igalens, professeur émérite à l’université de Toulouse et président de l’IAS. On a déjà essayé et, selon lui,  on n’y est jamais parvenu. Par ailleurs, il existe déjà le bilan social, qu’il suffirait de réactiver. Intéressant débat, qui conduit à une autre question : pour qui roule l’entreprise ?

Car c’est bien là le problème. Est-elle au service de la création de valeur actionnariale, de valeur partenariale, ceci incluant les salariés qu’elle emploie, ou de valeur globale, ceci incluant les effets de son activité sur son environnement humain et environnemental. Question posée par Hélène Le Tenot, directrice de la Jean-Noël Thorel Foudation et spécialiste des effets de l’économie thermo-industrielle sur les grands équilibres de la planète. L’état de la planète invite à reconsidérer la finalité de l’entreprise, et donc ses paramètres de bonne gestion et son encadrement institutionnel.

Ce qui apparaît ainsi, c’est que se pose un problème de boussole, comme le soulignera Hubert Landier dans sa conclusion. Les boussoles traditionnelles ont cessé d’être adaptées à ce que l’on en attendait. Pire, elles nous empêchent de discerner les nouveaux enjeux et la façon d’y faire face. Les attentes sociales, les enjeux climatiques, nous obligent à imaginer de nouvelles boussoles, intégrant la dimension humaine de l’entreprise, le besoin et la capacité d’autonomie des travailleurs et la prise en compte de l’impact de l’activité de l’entreprise sur son environnement. Ce qui nous manque, c’est une vision plus globale, englobant et dépassant les critères d’appréciation qui nous semblaient aller de soi.

Masterclass du 3 janvier 2020 sur le campus de l’ESCP Europe par l’Association Condorcet pour l’innovation managériale, en partenariat avec le Mag RH, Newstank et le Groupe Stimulus.

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Mots-clés: FORMATiON, EDUCATION