Les CSP et les chiffres

J’accompagne depuis plusieurs années des entreprises dans des projets de transformation organisationnelle ce qui me conduit à intervenir régulièrement dans le cadre d’organisations en mode Centre de Service Partagés (CSP) pour des interventions de diagnostic et d’optimisation.

Lorsque je questionne les responsables de CSP sur le niveau de performance de leur organisation, les premiers chiffres qui me sont donnés sont les effectifs gérés par gestionnaire pour les domaine GA, Paie et GTA confondus. Par contre, les chiffres ou données sur le suivi de l’évaluation de la sécurisation ou de la maitrise du risque RH et de la qualité des prestations sont plus difficiles à obtenir. Pourtant la fonction paie est technicienne, sa performance peut s’exprimer au quotidien par des paies et du déclaratif corrects et remis dans les délais. Par ailleurs, le CSP permet à la fonction RH de se positionner en prestataire et centre d’expertise vis-à-vis de ses clients que sont les salariés, managers.

Il semble que le premier objectif reconnu lors de la mise en place d’un CSP qui est la Productivité soit celui que l’on estime devoir suivre en priorité ce qui est moins le cas des 2 autres objectifs que sont la Sécurisation et la Qualité.

Or la matrice de Dave Ulrich sur la répartition des rôles de la fonction RH met en évidence la nécessité d’avoir la maitrise des processus dits «administratifs» en terme de conformité réglementaire, expertise et fiabilité, préalable à toute réflexion sur les autres ambitions RH. Et le CSP est la solution organisationnelle prioritaire retenue pour y parvenir.

Les Ressources au sein d’un CSP

La quantification du nombre de collaborateurs est un sujet critique, c’est le poste de coût le plus important. Je suis régulièrement questionnée sur la «taille standard» d’un CSP Administration Paie. Malheureusement, il n’y a pas de de "taille standard» pour la fonction tant les conditions de fonctionnement et les activités des entreprises sont différentes. Des chiffres, principalement des moyennes circulent mais les fourchettes des analyses sur le terrain témoignent de chiffres variant de 100 à 1100 salariés par gestionnaire, d’où la difficulté à donner un chiffre standard.

Différents facteurs sont susceptibles d’impacter ces résultats de productivité :

  • Les Processus  : le degré d’harmonisation des processus et de décentralisation auprès des sites, les flux de données en corrélation avec les outils. La paie est une activité qui fait appel à d’innombrables informations. La collecte et la saisie des données font partie des tâches les plus consommatrices de temps aussi l’optimisation des processus, la décentralisation par la présence de portail de saisie à l’attention des salariés, employé comme manager, en mode "self-services" jouent un rôle prépondérant.
  • L’influence du secteur d’activité, la culture d’entreprise.
  • Les ressources : le profil des gestionnaires, leur connaissance et leur niveau d’expertise dans le domaine de la paie.

  • L’organisation du service par population et/ ou par processus, la mutualisation des activités, mise en place de back et front Office, l’articulation des tâches entre le CSP et le RH Local.
  • La performance des outils de contrôle, de digitalisation mais aussi des outils avec pour vocation de répondre aux attentes des salariés comme la mise en place de plateforme pour permettre aux managers et salariés d’accéder à leurs données.
  • L’importance accordée à la relation client, c’est à dire le niveau de service auquel le CSP s’est engagé à travers ou non de l’élaboration d’un contrat de services (SLA), la mise en place d’un Front office ou centre de contacts.

La mise en place de la relation client

Le contrat de service permet de piloter la performance du CSP grâce à la mise en place d’indicateurs à la fois quantitatifs qui portent sur le nombre de bulletins produits, de STC, de demandes traitées, de documents numérisés et qualitatifs comme le nombre de bulletins de paie recyclés, le nombre de réclamations salarié sur erreur vérifiée, le nombre de corrections sur mois antérieur et le respect des délais. Les indicateurs de qualité doivent pouvoir être obtenu via deux canaux que sont la qualification des réclamations mais aussi à partir de l’extraction des données du SIRH et les outils de contrôles. On peut ainsi suivre le niveau de qualité, la sécurisation et l’amélioration du niveau de service.

Ces indicateurs et leur communication donnent les preuves concrètes d’une qualité de service en interne.

Ces preuves sont importantes d’autant plus si l’on accorde de l’intérêt au concept de "la symétrie des attentions" apparu en 2007 qui fait apparaitre le lien entre le niveau des services internes apportés aux collaborateurs par l’entreprise et le niveau des services proposés à ses clients externes. De manière indirecte, le concept met en avant un lien entre la satisfaction des clients et celle des équipes.

Il devient stratégique pour la fonction RH de proposer et de suivre un niveau de service innovant et adapté aux besoins de ses équipes, y compris aux collaborateurs de son CSP.

Odile JOUSSERAND
Directrice pôle Change Management, MAGNULTEAM 
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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH, CSP