Finances et Ressources Humaines : réconcilier les frères ennemis

Il est temps de s’extraire de ce vieux schéma caricatural : non, les professionnels des ressources humaines ne sont pas des rêveurs allergiques aux chiffres, et ceux de la finance ne sont pas des obsessionnels de l’arithmétique !

En Ressources Humaines, on compte beaucoup, et on n’a pas attendu le développement de la fonction «contrôle de gestion sociale» pour cela. La législation y a largement contribué, avec la multiplication des déclarations et rapports obligatoires : les données liées à la paie, le bilan social et la BDES, et tout l’arsenal destiné au dialogue social... En réalité, les RH sont submergés par les chiffres.

On dénombre des euros, mais aussi des gens, des jours, des heures, des niveaux de motivation et d’engagement, dans toutes sortes de situations et de segmentations, sur toutes les catégories de populations... Les techniques statistiques d’analytique RH permettent d’opérer des croisements sur un grand nombre de variables et font espérer une meilleure compréhension des phénomènes sociaux.

Mais parmi toutes les difficultés rencontrées, les Ressources Humaines font face à un handicap de taille : les unités de mesure sont multiples, difficiles à comparer et à consolider, et la mesure porte souvent sur des éléments immatériels, qualitatifs et donc subjectifs, plus facilement contestables. Le chiffre en ressources humaines est donc une matière complexe et instable.

En comparaison, la comptabilité et la finance présentent un caractère presque rassurant : des unités monétaires, des règles de comptabilité générale normées et encadrées, des méthodes d’analyse de gestion bien documentées, éprouvées et pratiquées depuis des décennies, un contrôle de gestion opérationnel et financier soutenu par une direction générale très demandeuse de reportings, un lien souvent affirmé avec les managers opérationnels... Bref, les professionnels de la finance et des ressources humaines apparaissent à ce stade également pilotés par les politiques du chiffre, mais la mission des premiers (la «finance») pourrait apparaître comme plus simple, voire «simpliste», alors que celle des seconds (les ressources humaines) serait complexe, voire subtile, et à ce titre incomprise de leurs collègues...

Encore une idée fausse. Les Ressources Humaines revendiquent aujourd’hui leur contribution à la création de valeur, et la Finance est prête à adhérer à ce discours. Les deux peuvent s’entendre sur la valorisation du capital immatériel et du capital humain.

Qu’est-ce que le capital immatériel ? La valeur d’une entreprise peut être déterminée par les données qui constituent son bilan et sa comptabilité, mais aussi par les éléments non inscrits dans les états financiers, et pourtant porteurs de richesse potentielle pour le futur : les clients, les marques, le système d’information , le système organisationnel et les équipes (compétences, savoir-faire, engagement...). Ce supplément de valeur s’appelle le «goodwill» et intègre la valorisation du capital humain, la capacité des équipes à assurer la pérennité, le développement et la rentabilité future de l’entreprise.

Les financiers l’ont bien intégré, puisqu’en 2018 , le capital immatériel global représentait 76 % de la valeur boursière des entreprises du CAC 40, avec un goodwill évalué à 378 Milliards d’Euros , incluant le capital humain. Les investisseurs sont aujourd’hui parfaitement conscients du lien entre la performance financière et la qualité du capital humain. De très nombreuses études l’ont démontré, et les opérations de fusions acquisitions intègrent un audit comportant des éléments qualitatifs sur les pratiques RH. Les indicateurs relatifs au climat social et aux compétences sont scrutés attentivement, analysés en fonction du secteur d’activité.

Les travaux de l’Observatoire de l’Immatériel peuvent utilement contribuer à ces démarches d’évaluation. Par ailleurs, les nouvelles dispositions légales consacrent cette valorisation du capital immatériel : la DPEF (Déclaration de Performance Extra-Financière) a pour objectif (entre autres) de devenir un outil de pilotage stratégique de la création de valeur, et la loi Pacte encourage la définition d’une «raison d’être» ou d’une «mission», inscrites dans les statuts.

Les financiers ont donc parfaitement intégré que le qualitatif et le capital humain pouvaient être à terme générateurs de rentabilité financière. Il ne faut pas oublier non plus qu’ils sont aussi des salariés et des managers comme les autres, parfaitement conscients de l’intérêt des «bonnes pratiques RH».

Et pourtant, au quotidien, les incompréhensions demeurent ! Les contraintes budgétaires et la pression du cash flow rendent difficiles le discours des RH qui doivent justifier leurs investissements apparaissant avant tout comme des dépenses diminuant l’EBITDA... Les uns et les autres peinent à s’accorder sur la façon de piloter la masse salariale et de calculer les coûts. Il y a des différences de vocabulaire et de vision, des différences d’horizon temporel, mais aussi bien sûr des enjeux de pouvoir qu’il faudrait pouvoir dépasser dans l’intérêt commun. Comment avancer concrètement dans la même direction ?

Pas de recettes standards, illusoires et parfois dangereuses, mais quelques suggestions de bon sens :

  • Partager la vision des risques et des enjeux : cela peut tout particulièrement s’appliquer au pilotage de la masse salariale, sujet particulièrement conflictuel. Faute d’avoir défini ensemble les objectifs et les méthodes, les équipes s’épuisent dans des productions de données parfois très détaillées et superflues, et pourtant inaptes à un pilotage efficace. La quête de l’outil miracle ne pourra remplacer l’absence d’objectif partagé et le dialogue.
  • Progresser en «culture générale» : à la fois en finance (pour les RH), en appréciation des données qualitatives (pour les financiers), en statistique et en psychosociologie du travail (pour les deux). Cela permettra une compréhension croisée des problématiques de chacun.
  • Partager la compréhension du modèle économique : les professionnels de la finance et des RH ne peuvent piloter ensemble et harmonieusement les KPI stratégiques s’ils n’ont pas une vision commune des mécanismes de création de valeur dans leur contexte sectoriel et leur contexte d’entreprise. Il leur faut sortir de leur zone de confort, du discours formaté sur les évolutions de leurs fonctions respectives, pour aller l’un vers l’autre, et ensuite ensemble, vers les opérationnels. Il s’agit de comprendre concrètement les métiers sur le terrain, et de découvrir ce qui se cache derrière les chiffres, pour leur donner du sens.
  • S’accorder sur les objectifs extra-financiers : à la fois pour partager les KPI stratégiques, mais aussi pour construire ensemble un modèle d’évaluation des investissements immatériels (le fameux ROI).

Les uns et les autres revendiquent la position de «business partner». Mais celle-ci sera plus riche et plus productive s’ils travaillent ensemble, les uns avec les autres, et non pas les uns contre les autres. Cela doit évidemment être porté au plus haut niveau par les dirigeants.

Marie-Hélène Millie

Après une pratique opérationnelle du contrôle de gestion, MH Millie a créé et dirige la société NANKITA (conseil et formation en contrôle de gestion). Elle est également professeur affiliée à ESCP BS et auteur d’un ouvrage à paraître au printemps 2020 chez Gereso : «Management de la Performance et Ressources Humaines, quels défis pour le contrôle de gestion sociale ?»
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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH, AUDIT SOCIAL, CONTROLE DE GESTION SOCIALE