Les RH en 2030 : 30 pistes concrètes pour réinventer l'entreprise

Après avoir obtenu pour leur précédent ouvrage le prix du livre RH de l’année décerné par l’ANDRH, Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, dirigeants du cabinet Identité RH, publient ce mois chez Dunod : «Les RH en 2030». Cet ouvrage pragmatique permet de cibler les enjeux RH des prochaines années. Forts de leurs interventions en entreprise, les auteurs proposent trente pistes concrètes et réalisables dès aujourd’hui. Avec l’accord des auteurs et de l’éditeur, nous reproduisons ici un des chapitres.

Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, Les RH en 2030, 30 pistes concrètes pour réinventer l’entreprise, Dunod, 2020. © Éditions Dunod.

Le pilotage et l’analytique RH

L’abondance des données disponibles et le développement des capacités d’analyse via les technologies devraient contribuer à transformer le paysage RH en profondeur d’ici 2030. Sur les sujets représentant pour elle un enjeu à caractère stratégique, l’entreprise pourra appuyer son pilotage des RH et les décisions associées sur des élément quantifiés.

La quantification et la mesure

S’il est un domaine où les pratiques RH n’ont que peu évolué, c’est bien celui de la mesure. Nombreuses sont les entreprises qui rencontrent encore des difficultés ne serait-ce qu’à suivre leurs effectifs ou à réaliser des reportings RH simples. Les chiffres disponibles sont approximatifs, contradictoires, et parfois faux.

La fonction RH devra pouvoir s’appuyer en 2030 sur des éléments tangibles. La quantification et la mesure de l’existant, mais aussi de ce qui est projeté, devront faire partie intégrante de ses approches. Mesurer constituera un impératif pour trois raisons :

  1. La première relève de la nécessité pour les RH de développer leur connaissance des ressources gérées, afin de disposer d’éléments objectivés pour prendre les bonnes décisions. Il ne sera plus possible en 2030 de travailler à grosses mailles ou sur la base de la seule intuition.
  2. La seconde raison réside dans l’utilité de ces informations pour gagner l’adhésion des décideurs de l’entreprise. Alors que l’enjeu de la coopération devient central, il est indispensable de convaincre. Sans chiffres, sans mesure, l’exercice se heurte à des limites. Il faut démontrer, en appuyant son argumentation sur un discours de preuves, avec des faits et des données. À défaut, la DRH reste peu crédible, notamment par rapport à la DAF qui est par nature sur ce terrain.
  3. La troisième raison renvoie aux enseignements que l’analyse des éléments mesurés délivrera. C’est là la valeur ajoutée de l’analytique RH  : établir des liens entre différentes mesures qui conduisent à modifier et à adapter les politiques RH.

L’alignement sur les priorités

Dans de nombreuses organisations, les tentatives pour assurer un suivi RH quantitatif se limitent à une compilation d’indicateurs qui ne permettent ni d’analyser, ni de piloter. Ils se réduisent à une juxtaposition de données à la disposition immédiate de la DRH.

La création de valeur ne se mesure pas ex nihilo, mais requiert de se positionner par rapport à une référence partagée  : les objectifs stratégiques de l’entreprise. Dans cette logique, la DRH construit son action comme un levier clé de la performance opérationnelle. Quand Carglass se fixe pour objectif premier de devenir «la référence en termes de service au client», la DRH redéfinit la politique de rémunération pour que chaque employé du réseau puisse bénéficier d’une part variable indexée sur la satisfaction client enregistrée dans son centre. L’évolution du pourcentage de collaborateurs bénéficiant de ce dispositif devient alors un indicateur pertinent.

Sur l’enjeu du pilotage des effectifs, un benchmark réalisé auprès d’entreprises aussi différentes que L’Oréal, Essilor, la Croix-Rouge française, SNCF Mobilités, Bouygues Télécom ou la MAIF a souligné la nécessité, pour que ce suivi soit utile, d’articuler sa structuration avec les objectifs à atteindre en matière d’emploi pour chacun des métiers.

Pour chaque indicateur, il est donc essentiel de définir au préalable une cible chiffrée, de manière à pouvoir suivre à la fois la valeur de l’indicateur et son écart avec cette cible. C’est l’écart qui générera l’action.

Cette approche permet à la DRH de dépasser un premier niveau, celui de la statistique descriptive portant sur le passé, certes utile pour l’analyse ultérieure puisqu’elle en constitue le socle, mais insuffisant. Il conduit à un deuxième niveau, celui où les indicateurs intègrent une dimension qui aide à piloter, et pas seulement à «regarder dans le rétroviseur». À ce stade, nous en sommes toujours à une fonction RH qui ne fait que de la statistique descriptive, intégrant éventuellement une mise en forme via la data visualisation. Nous verrons qu’une montée en gamme sera rendue possible par les données et l’analytique RH.

Des données toujours plus nombreuses

Data, données, informations, peu importe l’intitulé qui est retenu. Du fait de la dématérialisation des documents papier, de la systématisation du recueil d’informations pour alimenter différents systèmes, des échanges numériques ainsi que de la généralisation des réseaux sociaux, nous pouvons tous constater la multiplication et le foisonnement des données disponibles.

Les sources sont diverses. À l’occasion des entrées, des formations et des sorties, les RH collectent de multiples informations. Plus le SIRH couvre de fonctionnalités, plus il est riche en données. D’autres métiers de l’entreprise sont également détenteurs de données à travers leurs systèmes informatiques, comme le CRM et ses données sur la performance. Dans toute entreprise, des informations isolées sont aussi mises à jour manuellement sur des fichiers Excel. Enfin, ce socle sera encore enrichi dans les prochaines années par l’intégration des données connectées, fournies par différentes technologies innovantes.

Toutes les bases de données formalisées, mais aussi les données sociométriques d’ordre divers, les informations recueillies via les badges des employés, les documents et images, les historiques des e-mails, les contenus et commentaires sur l’Intranet, les réseaux sociaux, les pages web, les sites emploi, sont techniquement des sources potentielles pour l’analytique RH.

S’impose à ce stade un enjeu éthique : quelles sont les données sur les personnes qui sont utilisables par l’entreprise et pour quel usage ? Outre les obligations légales du type RGPD, il est des domaines où l’entreprise gagnera à s’assurer du consentement éclairé du collaborateur. De même, elle devra veiller à la sécurité et l’anonymat des données, notamment lors de transferts de fichiers ou dans le stockage.

Se pose ensuite la question de la qualité des données utilisées. Celle-ci est bien évidemment déterminante dans l’usage qui sera ensuite fait de cette matière. Trop d’organisations souffrent de ne disposer que de données RH peu qualitatives parce qu’incohérentes, incorrectes, obsolètes ou situées dans de trop nombreux endroits. Alors que les autres forces armées s’enfonçaient dans le marasme déjà évoqué du projet Louvois, la Gendarmerie nationale développait Agora Solde, le système de paie qui fait référence dans le secteur public, avec un niveau hors normes de fiabilité des données qui lui permet désormais de disposer d’un socle solide pour construire l’analytique RH.

Garantir la qualité des données, et notamment leur fiabilité et leur disponibilité, supposera d’avoir apporté en 2030 des réponses claires à plusieurs questions : quel est le degré d’actualité des données brutes ? comment sont-elles produites et collectées à la source ? que signifient-elles vraiment ? quelle est la qualité de la normalisation et de la codification, pour qu’il soit facile de les agréger, puis de les étudier et de mener des comparaisons  ? leur intégrité lors de la conservation ou de la transmission est-elle garantie ?

L’exploitation des données via l’analytique RH

Le simple fait de disposer de cette masse de données est une condition nécessaire, mais non suffisante. Encore faut-il les exploiter et les interpréter. L’entreprise a la matière brute, elle va devoir l’exploiter avec l’analytique RH.

À travers des modèles d’analyse statistique, celui-ci va permettre de mettre en relation des phénomènes. Les enseignements qui en seront tirés contribueront à enrichir la prise de décision. Un projet de réduction de l’absentéisme sera par exemple alimenté par la mesure d’une corrélation entre la distance domicile-travail et les absences de courte durée. L’analytique RH constitue donc un moyen de s’appuyer sur des informations rationnelles pour prendre des décisions concrètes.

Les capacités croissantes de stockage des données ont ouvert la possibilité de traiter une volumétrie aussi importante de données disparates. De plus, les solutions technologiques disponibles permettent désormais de combiner la puissance de l’intelligence artificielle et des données pour aider à la structuration et à l’analyse de celles-ci.

Ces outils et plateformes de business intelligence sont de plus en plus nombreux, mais leur utilisation par les RH n’est encore que très limitée, alors que le marketing et la finance analysent ainsi les données à leur disposition depuis plusieurs années. En 2030, les entreprises autres que les TPE se sont toutes saisies de ce levier d’aide à la décision.

Les utilisations possibles de l’analytique RH sont multiples. Celles que nous développons ici ne sont que quelques illustrations de champs beaucoup plus larges.

En matière de recrutement, l’entreprise explorera les critères associés à la performance des collaborateurs en place afin de sélectionner les candidats sur cette base. Ayant une vingtaine de managers à recruter dans le cadre de l’ouverture du dimanche, la DRH du BHV a construit un profil type sur la base des critères de réussite identifiés à partir des entretiens d’évaluation. Un an après, les dix managers qui, au moment du recrutement, avaient le niveau d’adéquation le plus élevé sur ces critères surperformaient par rapport aux autres, que ce soit en matière de chiffre d’affaires, de résultats de l’enquête client mystère ou de qualité des pratiques de leurs équipes.

L’entreprise pourra disposer d’une analyse approfondie des causes des heures supplémentaires, qui lui permettra d’intervenir efficacement en amont sur leur nombre. Elle enrichira son approche de management de la performance en analysant les articulations entre performance individuelle et performance d’équipe.

L’analytique RH viendra alimenter la démarche de strategic workforce planning en affinant l’analyse des compétences et des métiers, ainsi que leurs évolutions futures. L’analyse des données individuelles au regard des modèles construits sur la base des départs antérieurs permettra d’évaluer les risques de démission. Ce qui pourra être combiné avec l’identification des opportunités d’évolution les plus pertinentes à proposer, au regard de leurs effets identifiés en amont. Le retour sur investissement des actions de développement des compétences pourra également être mesuré.

Les niveaux d’analyse

Nous avons vu ce qui relevait de la statistique descriptive portant sur le passé, puis de celle qui intègre une dimension de pilotage. Le troisième niveau, rendu accessible par l’analytique RH, est celui de la statistique explicative.

Pour analyser et comprendre ce qui se joue, le praticien RH formule des hypothèses que l’analyse des données permet de valider ou pas. Il peut par exemple vouloir mesurer l’impact réel sur le turn-over du positionnement des rémunérations de l’entreprise sur certains métiers. Il va ainsi développer sa capacité à «faire parler» les données et à les interpréter pour comprendre la réalité.

L’idéal est alors de mettre en évidence des relations de cause à effet entre deux phénomènes. Mais identifier une relation statistique entre deux séries de données ne suffit pas à démontrer que l’une est la cause de l’autre. La confusion est souvent forte entre corrélation et causalité.

Les méthodes statistiques sont identiques à celles utilisées en marketing  : analyse factorielle des correspondances, régressions simples ou multiples, etc. Pour interpréter les résultats des analyses de données de plus en riches, la fonction RH pourra renforcer son expertise en intégrant des profils de data scientists. Elle ne devra pas pour autant négliger la nécessité pour tous les praticiens RH de maîtriser les bases de l’analytique RH et de renforcer leurs compétences analytiques.

Le quatrième niveau, celui de la statistique prédictive, devra être abordé avec prudence. «Il s’agit alors de s’appuyer sur des modèles de décisions qui permettent aux praticiens d’être plus efficaces dans la mise en œuvre» L’entreprise pourra par exemple identifier au regard de son analyse des départs regrettés que certaines populations aux caractéristiques particulières doivent faire l’objet d’un traitement spécifique. Mais si la prévision relève du rationnel, la prédiction de l’avenir est quant à elle illusoire.

Les précautions et les illusions

La première des illusions consiste à considérer que les résultats produits par l’analytique RH constituent en eux-mêmes le processus de décision. C’est au praticien RH de poser les hypothèses à valider ou à infirmer avec l’analytique RH. C’est à lui qu’il revient d’exercer son esprit critique dans son appréhension des résultats. C’est à lui de faire preuve de discernement sur les actions à engager sur cette base, à partir de son expertise métier. Avec son caractère mécanique, l’analytique RH ne doit constituer qu’une aide à la décision et ne peut en aucun cas remplacer l’humain, même quand celui-ci ressent le besoin de se sécuriser.

De plus, les algorithmes sur lesquels l’analytique RH s’appuie sont des modèles conçus pour représenter la réalité au risque de la déformer. La DRH se doit d’obtenir de son fournisseur de solutions RH les éléments lui permettant de comprendre ce que sont les variables utilisées, les logiques implicites et les risques de biais.

Cela contribuera à éviter un autre risque : intégrer dans les démarches RH une logique qui n’aurait pas été explicitée et choisie. Ainsi, définir les profils à recruter à partir de caractéristiques des candidats ayant le mieux réussi peut conduire à privilégier la recherche de candidats conventionnels pour l’entreprise au détriment de parcours plus atypiques, nécessaires pour faire évoluer la culture ou renforcer la diversité.

Notons enfin que si l’approche permet d’enrichir considérablement l’analyse, l’enjeu premier reste la mise en œuvre des décisions prises sur la base de ces éléments. À quoi sert d’avoir identifié que le positionnement des rémunérations au sein d’une population n’est pas cohérent avec le niveau de compétences des individus si les actions correctives ne sont pas décidées et déployées ?

Un premier pas vers 2030

Traiter un premier enjeu avec l’analytique RH

La démarche

• Formuler à partir des priorités RH à caractère stratégique plusieurs problématiques à investiguer (comment réduire l’absentéisme, au regard du poids des coûts de personnel dans l’ensemble des coûts ?)

• Veiller à appréhender chaque priorité sous forme d’enjeux pointus (l’absentéisme de courte durée des métiers administratifs, parce qu’il est le plus élevé de l’entreprise). • Proposer des hypothèses (cet absentéisme dépend fortement de la qualité des pratiques de management).

• Retenir la problématique à investiguer et l’hypothèse pour lesquelles des données qualitatives sont disponibles (absentéisme et résultats des questions sur le management de l’enquête d’opinion des salariés).

Identifier la solution RH utilisable ou la faire produire.

• Analyser les corrélations et causalités mises en évidence en intégrant sa connaissance des réalités de l’entreprise (management à distance de certaines équipes).

Les étapes qui suivent

• Partager les résultats et définir les plans d’action.

• Adopter une démarche pédagogique afin de renforcer le taux d’adoption de l’analytique RH au sein de l’entreprise.

• Étendre graduellement le champ d’application.

Les écueils à éviter

• Traiter une problématique trop large.

• Choisir une question pour laquelle les données sont trop abondantes ou au contraire incomplètes.

• Vouloir démontrer une conclusion préétablie.

Nicolas BOURGEOIS & Gilles VERRIER

Notes

  1. Benchmark réalisé par Identité RH en juillet 2018.
  2. Ce développement s’appuie plus particulièrement sur nos échanges et coopérations avec Patrick Storhaye, président de Flexity et professeur associé au Cnam.
  3. Guillaume Pertinant, Sébastien Richard et Patrick Storhaye, Analytique RH, éditions EMS, 2017
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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH, ANALYTICS RH