Les Ressources Humaines à l’heure du Data Mining, quel avenir pour le pilotage social ?

Nous savons la réalité traversée par les contraires. La taxonomie des disciplines et des enseignements distinguent les filières. Les chiffres s’opposent aux lettres. Ressources Humaines et Finances restent des communautés, des parcours professionnels bien distincts. Mais l’examen des programmes de formation ne révèle-t-il pas une certaine convergence à l’œuvre ? Entre la psychologie, la sociologie, la dynamique des groupes, la compréhension du leadership et les modèles mathématiques appliqués à la gestion, la mesure des phénomènes économiques et sociaux se nourrit aux mêmes systèmes d’information, auquel le candidat peut être associé avant même d’acquérir le statut de collaborateur. Le salarié ne sera pas arrivé que le processus d’on-boarding aura déjà utilisé les données qu’il aura lui-même renseignées pour constituer les premiers éléments de son identité dans l’entreprise. Si Finances, Système d’information et Ressources Humaines se partagent toujours l’espace de la gestion et de ses supports, leur imbrication s’avère chaque jour plus étroite.

Le dénombrement reste sans doute l’opération historiquement liée la plus étroitement à la gestion des ressources, humaines ou matérielles. Soldats, Marins, Missionnaires, Prisonniers, Malades, quel que soit l’ordre concerné, quelles qu’aient été les missions, le compte des ressources disponibles est indissociable de la gestion collective. Avec l’ère industrielle, l’entreprise a repris aux fonctions régaliennes l’apanage des grands nombre et l’enjeu de leur juste décompte. Après les légions, aligner charge et capacité. Depuis qu’elles ont acquis une dimension mondiale, les organisations ont adopté des métriques génériques, transcendant les spécificités de culture et de droits pour dresser des comptes consolidés, établir des comparaisons, mieux comprendre l’économie des facteurs. Pendant du contrôle de gestion financier, le contrôle de gestion social a émergé progressivement depuis les années 90 au point de constituer une discipline propre, recherchée, annexée au C&B, parfois directement rattachée au DRH, encore renforcée par les politiques de prévention comme par celles d’excellence opérationnelle, toutes friandes d’observer les dérivées. Comment mesurer un taux de fréquence ou de gravité sans heures travaillées au dénominateur ? Comment optimiser le « Work force planning » sans bases ordonnées comme des jardins à la française ? Comment gérer la masse salariale sans calcul de l’effet noria ? Comment répondre à la production des comptes mensuels, trimestriels, semestriels, annuels sans maîtrise des données d’effectifs et de coûts ? Comment satisfaire aux exigences des audits de conformité aux normes nationales ou internationales sans preuve de la maîtrise de la donnée sociale, ou de la contribution des facteurs humains aux processus en revue ?

Bien au-delà d’une gamme « élémentaire » : effectifs, démographie, masse salariale, temps, absentéisme, conflictualité, pilotage des processus de recrutement, de formation, de développement, le contrôle de gestion sociale voit son champ d’action s’étendre à de nouveaux territoires, à mesure que s’accroissent les données disponibles. Trois facteurs expliquent sans doute les évolutions les plus significatives : l’exigence de rentabilité des capitaux engagés, l’exigence de prévention dans une société plus averse au risque, et l’exigence de climat social portée par les aspirations sociologiques ou politiques. Hérités des techniques du marketing, des modèles proposent des enquêtes d’opinion, des mesures de l’implication, du bien-être au travail. On se souvient de l’ardeur d’Abraham Molles dans la défense des « Sciences de l’Imprécis » contre le cartésianisme usuel des « Hard Sciences ». De nouveaux gisements ouvrent en effet la voie à de nouvelles analyses sans qu’on sache vraiment l’ordre des causes entre l’offre et la demande. Davantage d’interactions sociales, de préférences individuelles ou collectives sont instrumentés. La métrique traditionnelle, ritualisée dans les Dash Board de plus en plus outillés s’ouvre à l’enquête annuelle comme au temps continu de la mesure d’opinion. Avec l’apparition du concept de Transformation dans la pensée managériale, l’observation des dynamiques fines, des cheminement « agiles », semblent l’emporter sur la vérification de la conformité au « One best way » hérité de J W Taylor un siècle plus tôt. La satisfaction du candidat ou du salarié intéressent autant que celle du client. Classique et moderne, l’ordre de la notation généralisée multiplie les scrutateurs et les notes, dont la production ou l’évaluation engendrent une stimulation constante.

Au contrôleur de gestion sociale, familier de la data, de faire émerger le sens, le message utile, la tendance significative. Et que dire des champs libres ouverts dans toutes les enquêtes, qui invitent à livrer avis ou commentaires. Exploiter la matière précieuse des verbatim ne ressort pas encore, ou pas réellement des algorithmes. Les nuages de mots dessinés par les occurencemètres lexicaux reste de peu d’usage. La synthèse et le discernement conservent une réelle valeur ajoutée. Impensable sans interactions soigneuses avec le DRH, avec les managers, comme avec les spécialistes des processus concernés : People Dev, professionnels de la Communication, acteurs de la RSE.

Avec la digitalisation, les systèmes d’information inaugurent leur propre métrique. Les propositions d’états ou de tableaux de bord configurables promettent une décentralisation de l’analyse de la donnée sociale. Au détriment potentiel de la cohérence. La partie pour le tout, le détail au détriment du sens. Systèmes intégrés, modules spécialisés, tous affirment que la mesure devient endogène à l’outil qui gère le processus. Pourtant, la profusion d’informations et d’indicateurs reste tributaire de la qualité de la donnée initiale, dont personne n’est plus vraiment maître et dont aucun fournisseur de système d’information n’alerte assez sur la limite absolue qu’elle constitue à ses promesses de progrès. Certains sont partis pour l’Orient, qui nous ont découvert des Indes à l’Occident. Restaurer la qualité au profit de la quantité, telle pourrait être une mission nouvelle pour le contrôle de gestion sociale.

Comment évaluer les compétences, utiliser le bon référentiel, sans maîtriser la donnée métier ? Comment certifier les données utilisées ou produites ? Comment pondérer aussi qualité de l’information sociale construite et coût marginal de son obtention ? Nul doute que la digitalisation continue de transformer les processus en profondeur, relègue à l’histoire ancienne un jour prochain le recruteur, au profit du système expert du rapprochement des profils et des postes. Nul doute que le niveau d’exigence requis pour justifier des postes dédiés à l’exploitation de données sociales s’élève fortement à l’heure de la profusion. Nul doute aussi que la mise en regard de phénomènes sociaux complexes, entre eux ou avec les résultats économiques de l’entreprise, continuent d’exiger des femmes et des hommes de mémoire, d’appréhension globale des phénomènes, avec une très bonne connaissance des vertus et des limites des systèmes d’information ou des algorithmes standards. Nous n’avons pas fini de régler des comptes aux comptes et de rechercher, derrière la dématérialisation d’informations toujours plus abondantes et plus rapides, les tendances qui permettent d’orienter l’action, la réalité des interactions qui continuent de se nouer. Ici et maintenant.

Jean Cassingéna
Directeur des Ressources Humaines, ORANO DS
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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH, CONTROLE DE GESTION SOCIALE