Le secteur financier semble être un bon élève en matière d’égalité professionnelle femmes / hommes. Est-ce votre perception ?
Les chiffres sont corrects si on raisonne tous métiers confondus et toutes CSP confondues. Mais si on entre dans le détail des métiers, des géographies et des responsabilités, la réalité est autre me semble-t-il.
Comment décririez-vous le positionnement de votre entreprise en matière d’égalité F/H ?
Pour nous c’est un sujet important qui fait partie intégrante de nos priorités stratégiques en matière de talent management pour les 3 ans à venir ; nous avons fait le choix de l’inscrire dans le cadre plus large de développement des diversités, comme les sujets de générations, de handicap, de nationalité, de profils. C’est important à mon sens de ne pas en faire un sujet à part.
Actuellement, nous avons 28% de femmes au Comité de Direction Générale, 25% de femmes dans le premier cercle de leadership. Les chiffres sont plus contrastés selon les business lines : plus de féminisation dans les services financiers spécialisés et l’Assurance, en revanche une féminisation moins marquée des métiers CIB* et Asset Management. Pour nous, ce n’est pas qu’un sujet RH mais un sujet qui est aussi porté par les métiers. La RH met à l’agenda, outille, propose des solutions mais c’est le business qui traduit dans les pratiques et qui porte l’ambition. Ce ne doit pas être « un machin RH » sinon ça ne marche pas.
* Corporate International Banking
Quelles actions avez-vous déjà menées ?
Nous avons communiqué sur la réalité des chiffres et nous nous sommes fixé des objectifs précis par pool de talents dans le cadre du plan stratégique : 50% de femmes chez les juniors, 40% dans le 2ième cercle de leadership, 30% dans le 1er cercle de leadership, et 20% au niveau du COMEX Natixis et Comité de Direction Générale.
Ces objectifs globaux pour Natixis ont été traduits et précisés par Business Line, et accompagnés d’un plan d’actions qui peut être très différent d’une Business Line à l’autre. Les plans d’actions ont été partagés en Comité de Direction Générale, leur mise en œuvre est pilotée et monitorée. Nous avons également beaucoup travaillé sur les process de recrutement et sur les process RH en général - Talent Management en particulier, pour professionnaliser nos approches, les rendre objectives et les fonder sur la compétence. Parmi les actions engagées : des journées de découverte de métiers qui pourraient être perçus comme peu attractifs pour les femmes sont mises en place pour démystifier certains univers comme le trading. Un accord collectif sur l’égalité professionnelle est en place ; des actions ciblées de mentoring ont été engagées ; la diversité des candidats dans les plans de succession fait l’objet d’un suivi ; dans certaines lignes de business, les leaders ont des objectifs spécifiques relatifs au développement de la diversité. Enfin, nous nous appuyons sur un réseau de femmes « WINN » , qui est développé dans la plupart des géographies de Natixis.
Quels types d’actions pour aller plus loin ?
Un énorme travail reste à faire pour travailler sur les biais inconscients et les stéréotypes. Des actions de formations ont été mises en place, des ateliers, des conférences, des moments d’échanges sur ces sujets existent notamment pour les leaders. Un sérious game va être lancé cet automne.
De nombreuses initiatives locales se développent également.
Afin de faciliter l’accès des femmes aux postes de responsabilité, un dispositif de sponsorship est en cours de mise en œuvre. Des membres du COMEX Natixis ou du Comité de Direction Générale vont être sponsors de talents féminins, afin d’aider ces talents à construire et mettre en œuvre leurs prochaines étapes professionnelles. Ce n’est pas du mentoring, c’est spécifiquement focalisé sur le développement de carrière.
Le plus efficace ?
Mettre les femmes en visibilité en travaillant sur les parcours professionnels, en les préparant à l’accès de postes à responsabilité et à l’exercice de ces responsabilités.
Quelles actions spécifiques en matière de violence sexiste au travail ?
Notre principe d’action est d’appliquer la tolérance zéro ! Nous avons récemment mis en place une politique de Conduct , ce qui nous permet d’identifier un plus grand nombre de situations et de les traiter. Notre Code of Conduct est très clair là-dessus, et c’est une conviction portée par l’ensemble du comité de direction générale. Pour autant, ce sont des sujets assez locaux et différent d’une Business Line à l’autre. Chaque fois que nous sommes amenés à intervenir, nous communiquons localement. Sur ces sujets nous travaillons aussi avec nos partenaires sociaux qui sont des vecteurs de remontées d’informations et qui savent que nous agissons pour traiter les situations. Le top management est parfaitement aligné et ce n’est pas un sujet de plaisanterie.
Vous-même comment êtes-vous parvenue à un poste stratégique ?
J’ai 4 enfants et ça suppose un certain « contrat familial » et une forte organisation personnelle. J’ai toujours travaillé mais au sein de notre couple nous avons toujours fait en sorte de maintenir un certain équilibre dans la manière dont nous construisions nos carrières, afin que l’un de nous soit plus disponible. J’ai aussi toujours fait confiance à mon intuition, je sais ce que j’aime et quels sont les ingrédients nécessaires à ma performance. J’ai refusé certains postes et su saisir des opportunités.
Pour autant dans notre pays, nous avons encore beaucoup de réflexes qui font que la partie logistique du foyer incombe souvent à la femme, il y a donc nécessité de négocier avec son conjoint parfois…. La pression sociale des écoles est de ce point de vue assez pénible, on appelle toujours la mère ! Les sujets de parentalité sont donc également essentiels. Il faut aménager le temps pour les hommes aussi et les déculpabiliser de prendre du temps pour leur famille. C’est un sujet qui fonctionne bien au Royaume Uni mais c’est plus compliqué dans la société française.
Les nouvelles générations F ou H agissent elles différemment de celles des années 90 ?
Les femmes des nouvelles générations se posent ces questions différemment ; par ailleurs, le développement du télétravail, et l’usage des nouvelles technologies facilitent l’organisation.
Vous êtes DRH d’une entreprise internationale, quel regard sur les différentes cultures ?
Aux USA le traitement de l’égalité professionnelle est plus systématique et plus processé. En Asie le sujet est pris de façon sérieuse ; au sein de Natixis, un plan d’action a été également déployé en Asie, et le réseau Winn se développe ; ce réseau accueille d’ailleurs aussi bien des femmes que des hommes.
Une femme qui vous inspire ?
Condoleezza Rice.
Un dernier mot ?
C’est un sujet à traiter sans opposer les femmes aux hommes, sans culpabiliser ; à traiter de façon factuelle, en professionnalisant l’arsenal des outils et process RH. Le traiter de façon militante est crispant pour tout le monde, il faut rester rationnel pour être efficace.
Anne Lebel. DRH de Natixis depuis 2016, Anne LEBEL a un parcours varié et à dimension internationale :
- Conseil en organisation et management chez Bossard avec notamment de nombreuses missions dans l’accompagnement du changement
- HR Business partner dans l’industrie pharmaceutique avec des expériences de culture d’entreprise très différentes (Biotech et industrie pharmaceutique)
- DRH dans le monde financier ; Allianz dans la branche assurance de grands risques industriels puis Natixis
