Former ou Déformer ?

La loi avenir professionnel ...

La loi avenir professionnel ...

Sophie PELICIER-LOEVENBRUCK, avocat associé, cabinet FROMONT BRIENS

La réforme de la formation professionnelle issue de la loi du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » met en exergue qu’en réalité l’obligation de formation qui incombe à toute entreprise employant des salariés sur le territoire français a un double objet. 

L’obligation de tout employeur de contribuer au financement de la formation professionnelle de tous les actifs au travers de la nouvelle contribution au financement de la formation professionnelle et de l’apprentissage (CUFPA)

1er objet : il s’agit d’une obligation financière qui se traduit par le versement en pratique de deux contributions respectivement dédiées à la formation dite continue d’une part et à l’apprentissage d’autre part (à raison de : 0,55 % et 1% de la masse salariale brute pour les entreprises de moins et de 11 salariés et plus pour la première et de 0,68% de la MSB pour la seconde). 

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La VAE dans tous ses états

La VAE dans tous ses états

Le 17 janvier 2002, la VAE nait. Expériences, compétences et savoirs enfin réunis. La main et l’esprit. Un triomphe espéré. Mais elle se heurte vite au réel. L’enfance est difficile. Les entreprises ne prennent pas le temps d’appréhender ce nouveau dispositif. Le corps professoral est sceptique. Les jurys peinent à se mobiliser. L’adolescence est tout autant tumultueuse. La VAE est écartée des grandes réformes mais elle se bat et refuse de succomber à la diplômite aiguë, cette terrible maladie tellement française.

Le 17 janvier 2020, la VAE devient majeure. Elle fête ses 18 ans et redresse la tête. C’est aujourd’hui. C’est l’âge de tous les possibles. Et elle entend le faire savoir.

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Blended learning: dans les coulisses des futures formations linguistiques

Blended learning: dans les coulisses des futures formations linguistiques

Robert Szabo

Toutes les études montrent un intérêt grandissant des Responsables Formation pour le blended learning – la combinaison entre e-learning en autonomie et travail avec un formateur. Cette modalité est particulièrement adaptée à la formation linguistique, mais elle n’est pas toujours bien exploitée. Après sa fusion avec le spécialiste du e-learning GlobalEnglish, l’organisme linguistique Learnship a entrepris de porter un regard neuf sur la formation blended, pour proposer une solution innovante – et surtout efficace.

La formation linguistique, un domaine en constante mutation

De tous les domaines de la formation, la branche linguistique est sans nulle doute celle qui a connu le plus de bouleversements ces dernières décennies. Dans les années 80 et 90, les formations en langue étaient principalement assurées en centre ou à domicile. Au tournant des années 2000, la démocratisation des Nouvelles technologies de l’information et la nécessité de rationaliser les coûts ont permis l’avènement de nombreuses plateformes linguistiques en ligne, dont les qualités techniques et ergonomiques étaient le meilleur argument contre des formateurs en langues traditionnels, jugés chers, contraignants et peu efficaces, comme le souligne A. Wickham dans son article Le formateur en langues revient par la fenêtre.

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La formation informatique en entreprise survivra-t-elle au digital ?

La formation informatique en entreprise survivra-t-elle au digital ?

Toan Nguyen

La transformation digitale dans les grandes organisations est en vogue, et a un impact quotidien dans la vie de leurs employés : ils sont submergés de nouvelles applications informatiques, à utiliser tous les jours ou presque. Selon le cabinet Josh Bersin, ce n’est pas moins de 20 applications qui figurent en moyenne sur le poste de travail !

Cette digitalisation à outrance a des conséquences sur la façon de travailler. D’un côté, le digital casse des silos et ouvre des modes de collaboration inédits : partage et travail simultané sur les fichiers bureautiques, travail à distance et télétravail, passage de l’email unidirectionnel à la messagerie de groupe (slack, Microsoft Teams).

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Développement et valorisation du capital humain : un problème de boussole ?

Le développement et la valorisation du capital humain dans l’entreprise pourrait n’être qu’une aimable tarte à la crème. Elle ne l’est pas car au-delà des proclamations, elle pose de réels problèmes théoriques et que les réalisations concrète ne sont pas si nombreuses. C’était l’objet de la masterclass organisée le 3 janvier dernier sur le campus de l’ESCP Europe par l’Association Condorcet pour l’innovation managériale, en partenariat avec le Mag RH, Newstank et le Groupe Stimulus.

Premier témoignage : celui de Guy Jayne.

C’est lui qui a mis en place la démarche compétence dans les usines du groupe Arcelor. Bien entendu, il faut, selon lui, développer l’autonomie, promouvoir la responsabilité personnelle, étendre la polyvalence. Mais ce qu’il propose va plus loin : c’est à l’organisation de l’entreprise de s’adapter aux compétences qu’elle rassemble ; ce qu’il faut éviter, c’est que les salariés qu’elle emploie soient obligés, sans perspectives d’évolution, de limiter leur action à la définition de fonction qui leur est imposée. La démarche conduit ainsi l’entreprise à se présenter comme une fédération de micro-entreprises, ainsi que le développe Michel Hervé à partir de l’exemple du Groupe éponyme qu’il préside.

Cela n’a pas pour conséquence d’éliminer l’encadrement de proximité, comme le prétendent certains théoriciens de « l’entreprise libérée ». En revanche, son rôle se trouve profondément transformé. Et les salariés en tirent le plus souvent un motif de satisfaction comme l’explique Laurent Karsenty, chercheur au CNAM et à Dauphine. Toute l’action de l’entreprise doit aller dans le sens d’une meilleure prise en compte de sa dimension humaine, développe David Mahé, président de Stimulus, qu’il s’agisse de la santé psychologique au travail, d’égalité professionnelle ou de développement des trajectoires professionnelles. Une démarche que ne peut qu’approuver Jean-Luc Molins, représentant l’UGIC CGT, quand celle-ci dénonce le « wall street management ». La performance globale de l’entreprise est largement fonction de solutions négociées, ce qui suppose un dialogue social actif, que ce soit au niveau de l’entreprise ou aux différents niveaux de la structure professionnelle, y compris au niveau international.

Que cela aille dans le sens d’un développement du « capital humain », cela ne suscite guère de doute. Reste à savoir comment il peut être valorisé. Certes, il tend de plus en plus à être pris en considération par les opérateurs financiers, comme le souligne Patrick Gounelle, past global managing partner d’Ernst & Young. Mais ce capital peut-il être évalué afin d’être pris en compte, au moins en marge du bilan. « Oui », répond André Perret, rédacteur en chef du Mag RH. « Non », répond Jacques Igalens, professeur émérite à l’université de Toulouse et président de l’IAS. On a déjà essayé et, selon lui,  on n’y est jamais parvenu. Par ailleurs, il existe déjà le bilan social, qu’il suffirait de réactiver. Intéressant débat, qui conduit à une autre question : pour qui roule l’entreprise ?

Car c’est bien là le problème. Est-elle au service de la création de valeur actionnariale, de valeur partenariale, ceci incluant les salariés qu’elle emploie, ou de valeur globale, ceci incluant les effets de son activité sur son environnement humain et environnemental. Question posée par Hélène Le Tenot, directrice de la Jean-Noël Thorel Foudation et spécialiste des effets de l’économie thermo-industrielle sur les grands équilibres de la planète. L’état de la planète invite à reconsidérer la finalité de l’entreprise, et donc ses paramètres de bonne gestion et son encadrement institutionnel.

Ce qui apparaît ainsi, c’est que se pose un problème de boussole, comme le soulignera Hubert Landier dans sa conclusion. Les boussoles traditionnelles ont cessé d’être adaptées à ce que l’on en attendait. Pire, elles nous empêchent de discerner les nouveaux enjeux et la façon d’y faire face. Les attentes sociales, les enjeux climatiques, nous obligent à imaginer de nouvelles boussoles, intégrant la dimension humaine de l’entreprise, le besoin et la capacité d’autonomie des travailleurs et la prise en compte de l’impact de l’activité de l’entreprise sur son environnement. Ce qui nous manque, c’est une vision plus globale, englobant et dépassant les critères d’appréciation qui nous semblaient aller de soi.

Masterclass du 3 janvier 2020 sur le campus de l’ESCP Europe par l’Association Condorcet pour l’innovation managériale, en partenariat avec le Mag RH, Newstank et le Groupe Stimulus.

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Mots-clés: FORMATiON, EDUCATION