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Former ou Déformer ?

Un acteur au cœur de la digitalisation de la formation et des nouvelles compétences

Un acteur au cœur de la digitalisation de la formation et des nouvelles compétences

En bouleversant l’économie, la transformation numé-rique exige de fortes capacités d’adaptation et d’agilité, de la part des entreprises, et même des organismes de formation. Face à ces changements, la formation fournit une partie de la réponse en favorisant l’évolu-tion des compétences et des pratiques. Olivier Gauvin, Directeur Pôle Innovation Sourcing-Emploi-Formation chez Opcalia nous éclaire sur le rôle d’Opcalia dans l’accompagnement de la digitalisation.

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emlyon business school : L’innovation managériale : une nécessité pour les entreprises ?

emlyon business school : L’innovation managériale : une nécessité pour les entreprises ?

Un environnement économique et technologique en hyper mutation, des clients et salariés toujours plus exigeants ainsi qu’une concurrence exacerbée boule-versent le fonctionnement des entreprises. Pour main-tenir leur performance, elles doivent se différencier de leurs concurrents via des offres à haute valeur ajoutée, s’adapter et anticiper les évolutions du marché́ puis attirer et fidéliser les talents en phase avec leurs valeurs. Des défi s qui trouvent généralement leur solution dans la capacité d’innovation. Si le pari technologique semble être souvent la réponse à tous les problèmes, rares sont les leaders qui misent aussi sur l’innovation managériale, alors que c’est le véritable accélérateur d’engagement et d’intelligence collective. C’est en effet là que l’investissement et l’énergie devraient se concentrer, car la créa-tion d’une culture managériale est unique et génère de la valeur pour toute l’entreprise. Eclairage avec Thierry Nadisic.

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Innovation en formation au CNFPT

Innovation en formation au CNFPT

Denis Cristol – Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT

Le CNFPT assure chaque année la formation de plus de 950 000 fonctionnaires publics territoriaux. La mutation pédagogique, organisationnelle, technologique engagée par tous les collaborateurs depuis 7 ans sous l'égide de son président et de son directeur général est spectaculaire. Tous les fondamentaux sont revus et questionnés pour composer une pédagogie active (acteur qui agit et ne fait pas qu’écouter), enrichie (les situations combinent une variété de méthodes pédagogiques) et inversée (la dimension numérique est utilisée en amont pour se préparer à la rencontre). Formadist (nom commercial : Syfadist) une plateforme de formation permet aux agents publics de se former à distance qu'ils soient en métropole ou dans un département d'outre-mer, en ville ou à la campagne. 

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Audencia Executive Education accompagne les talents dans la durée.

Audencia Executive Education accompagne les talents dans la durée.

Rencontre avec Makram Chemangui, Directeur Executive Education & MBAs au sein d’Audencia. Il revient pour nous sur la formation continue à destination des cadres en mettant l’accent sur l’approche déployée par Audencia.

Quelques mots pour replacer Audencia dans le paysage de la formation continue des cadres ?

Audencia dispose d’une offre globale de formation continue qui s’adresse aussi bien aux entreprises (formation sur mesure) qu’aux participants. Notre portefeuille d’offres couvre tous les niveaux de l’organisation : administrateurs, dirigeants d’entreprises, entrepreneurs, managers généralistes ou spécialisés.

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L'avenir des RH : le marketing !

 

Commençons tout de suite par le constat à la base de cet article : la RH traverse aujourd’hui des changements aussi importants que le marketing il y a une dizaine d’années, et ces bouleversements sont d’autant plus significatifs que la technologie a profondément évolué en parallèle. Par conséquent, la RH doit acquérir des compétences normalement liées au marketing.

Pour mémoire, les années 2000 ont été marquées par le déclin de vieux CRM (Customer Relationship Management) comme Siebel (acquis par Oracle, qui a le génie pour faire disparaître ses entreprises rachetées, cf. Taleo…) et l’émergence de CRM modernes et uniquement disponibles en mode SaaS, le plus connu d’entre eux étant Salesforce. Cette dernière entreprise a grandement contribué à populariser les principes du Cloud en B2B : fin de l’achat de solutions installées en interne, concept de la location d’applications distantes sous forme d’abonnements pluriannuels, mises à jour régulières sans surcoût pour le client.

Après cette première étape, on a vu apparaître des plateformes dites de “marketing automation” visant, comme leur nom l’indique, à automatiser les campagnes marketing, notamment l’acquisition de nouveaux contacts qualifiés, le Graal du marketing moderne. Dans le même temps, le grand public a vu exploser les réseaux sociaux, dominés aujourd’hui par la galaxie Facebook dont font partie WhatsApp et Instagram, ce qui permet au groupe d’adresser des besoins et des générations différentes. En parallèle, LinkedIn (entre temps racheté par Microsoft, et investisseur dans Cornerstone) a réussi de façon remarquable à atteindre plus de 400 millions d’utilisateurs pour un usage strictement professionnel, développant une stratégie multiple : mise en réseau, recrutement, formation. 

Cet état des lieux ne serait pas complet si l’on ne mentionnait pas les autres “FAANG” : aux côtés de Facebook, il faut ajouter Amazon, Apple, Netflix et Google. Chacun de façon différente et successivement ont influencé le monde de la consommation, et donc du marketing, B2C (Business to Consumer). On peut mentionner les éléments suivants : 

  • Importance de l’expérience utilisateur et de la simplicité d’accès aux fonctionnalités chez Apple, avec un focus particulier sur le design et l’importance de la marque
  • Efficacité et rapidité d’accès à l’information, marques de fabrique de Google, mais aussi suggestions de contenus monétisés dans sa filiale YouTube
  • Vaste choix dans les produits proposés, y compris ceux issus d’entreprises partenaires, une évidence pour Amazon
  • Utilisation du réseau comme source d’information, bien évidemment chez Facebook et ses filiales
  • Anticipation des souhaits de l’utilisateur, dont Netflix s’est fait le pionnier 

Naturellement, ces éléments se combinent chez chacun d’entre eux, et chez leurs concurrents. Twitter reste par exemple très influent comme réseau social, utilisé par les chefs d’État comme on sait, et l’utilisation de recommandations prédictives est de plus en plus fréquent dans le B2C.

Le marketing B2B (Business to Business), lui, s’est aussi emparé de ces outils. Salesforce a investi très tôt dans la prise en compte des réseaux sociaux comme levier de marque et d’acquisition de contacts. Il convient de rappeler que si B2B et B2C sont des concepts connus, il y a une différence de nature entre les deux qui est qu’en B2B, l’entreprise connait nommément son client, lequel est un professionnel donc expert de son sujet et très exigeant. Cela dit, on voit tout de suite que cette différence s’estompe puisque les consommateurs sont de mieux en mieux renseignés et que, via les réseaux sociaux, les marques peuvent interagir individuellement avec chaque client.

C’est à partir de ce point essentiel que l’on va pouvoir faire le rapprochement avec la RH. Pour reprendre la phrase de Josh Bersin, “Treating employees like customers and empowering agile teams will become key HR strategies”. Quels sont plus précisément les éléments importants ? Reprenons les qualités des FAANG énumérées plus haut et adaptons-les au monde RH :

  • Importance de l’expérience utilisateur et de la simplicité d’accès aux fonctionnalités : comment communiquez-vous avec vos salariés et avec vos candidats ? quels outils utilisez-vous et comment sont-ils perçus ?
  • Efficacité et rapidité d’accès à l’information : qu’il s’agit d’information administrative, de formation, de mobilité interne : combien de temps faut-il pour trouver les renseignements ? Vos outils sont-ils considérés comme efficaces par les utilisateurs ?
  • Vaste choix dans les produits proposés, y compris ceux issus d’entreprises partenaires : vos contenus de formation sont-ils intéressants, à jour et accessibles ? les opportunités de mobilité sont-elles communiquées de façon transparente ?
  • Utilisation du réseau comme source d’information : favorisez-vous les échanges entre collaborateurs ? êtes-vous capable d’identifier vos experts internes et de leur demander de partager leurs connaissances ?
  • Anticipation des souhaits de l’utilisateur : le collaborateur reçoit-il des suggestions automatiques correspondant à son profil en matière de formation ou mobilité, ou doit-il aller à la pêche aux informations en cherchant sur le net ?

Évidemment, avant d’investir dans des outils de gestion du capital humain, notamment visant au développement des talents, il convient de se poser la question de l’intérêt en termes d’impact. Prenons quelques données issues pour la plupart d’études effectuées par IDC et Cornerstone en 2016/17/18 (dernière version avec résultats français et européens) : 

  • En moyenne, les RH et le métier ont une discussion liée aux performances des collaborateurs 6 fois par an. Ce chiffre passe à 14 fois dans les entreprises dont le taux de croissance est supérieur à 10%
  • La possibilité que les salariés européens recommandent votre entreprise et déclarent en être fiers augmente de 19% s’ils ont des opportunités de mobilité, et de 17% s’ils ont la possibilité de travailler à distance
  • Les entreprises dont le rythme d’innovation en termes de produit et de processus sont aussi celles qui ont pour principal critère de recrutement la capacité à penser différemment (« exponential thinking »), alors que ce critère est le dernier dans la moyenne européenne.
  • Une incitation au travail collaboratif est corrélée à la croissance de l’entreprise, puisque les sociétés à forte croissance ont une stratégie de partage collaboratif 64% supérieure à la moyenne européenne et investissent dans des outils correspondants à 45% plus que cette moyenne.
  • Nous pourrions ici multiplier les chiffres et les sources, le constat est le même : la collaboration est l’un des meilleurs moyens d’apprendre et d’enrichir ses compétences. Attirer des talents aujourd’hui est un défi, les candidats analysant soigneusement la culture de l’employeur dont il étudie l’offre. Pour mettre toutes les chances de son côté et remporter l’adhésion des meilleurs candidats, les départements marketing et RH doivent s’allier.

Si nous analysons le cas du recrutement, ce n’est clairement plus le processus transactionnel d’antan, il devient une « expérience ». Et les recruteurs devront de plus en plus agir comme des spécialistes du marketing et de la vente, qui pilotera l’expérience du candidat. Ceci démarre dès le premier contact : quelle impression le recruteur suscite-t-il chez le candidat ? Quel suivi est mis en place ? Dans quelle mesure ce contact est-il personnalisé ? Les meilleurs talents veulent travailler pour les meilleurs employeurs et votre responsabilité est de « vendre » votre entreprise. La marque employeur étant l’une des principales composantes de la politique de marque de l’entreprise.

Un point est essentiel ici : la frontière entre recrutement externe et mobilité interne devient de plus en plus floue. Les collaborateurs regardant votre site carrière et se demandant pourquoi telle offre publiée ne leur a pas été proposée seront particulièrement déçus. Ceci aura un impact négatif très fort sur leur engagement. Au contraire, comme indiqué plus haut, le fait d’avoir des opportunités de mobilité est le principal critère de corrélation avec la satisfaction des collaborateurs, et leur capacité à recommander votre entreprise. On sait d’ailleurs que le recrutement par recommandation est l’un des plus efficaces en termes de rétention.

Un autre sujet est essentiel pour le marketing, qui a une responsabilité et une expertise particulière en ce qui concerne la marque de l’entreprise. Ceci inclus, ou devrait inclure, la marque employeur. La culture d’entreprise est étroitement liée aux valeurs de la marque. Comprendre ces valeurs et s’assurer qu’elles soient reflétées dans la communication externe est essentiel. Dans ce cas, le défi de la RH sera aussi de s’assurer qu’il n’y ait pas de différence entre l’image que souhaite véhiculer l’entreprise et la réalité vécue par les salariés. N’oubliez pas que les candidats utilisent des sites comme Glassdoor pour découvrir l’appréciation des salariés actuels ou passés d’une entreprise, et vérifier si les valeurs de l’entreprise sont réelles. Les candidats regarderont ce type de site et pourront aussi contacter vos anciens salariés via LinkedIn. Je l’ai fait moi-même et ceci m’a convaincu de refuser une offre d’emploi.

C’est pourquoi les communications de la marque doivent être authentiques et reposer sur des valeurs réelles – et bien sûr s’aligner avec la communication interne.

Pour résumer, les RH doivent immédiatement acquérir les compétences suivants :

  • Community management, pour animer via votre réseau interne les différents groupes cibles : apprenants et experts en formation, viviers de talent en recrutement, nouveaux entrants, managers, …
  • Gestion de la marque (Branding) pour non seulement la marque employeur, mais encore l’adéquation de celle-ci aux pratiques réelles à l’intérieur de l’entreprise, avec suivi des commentaires sur Glassdoor, LinkedIn… et mesure de l’engagement des salariés
  • Gestion de campagnes marketing, en ce qui concerne les  évaluations structurées (type entretien professionnel ou évaluation régulière), ou encore autour de formations touchant un nombre important de personnes
  • Marketing digital pour promouvoir vos offres d’emploi externes grâce à des mécaniques type SEO, Google AdWords, LinkedIn Ads,…
  • Événementiel à la fois en interne (célébration de moments forts dans la vie de l’entreprise : fin d’année, anniversaire marquant, accueil de nouveaux, …) et en externe (événements de recrutement sur campus, groupe d’anciens, …)
  • Et pour finir le plus important : mesures de suivi de toutes vos activités et analyse d’impact, donc avec mise en place d’indicateurs de performance importants suivant plusieurs dimensions : court terme / long terme, individuel / organisationnel, historique / prédictif…

Les RH abandonnent peu à peu les outils traditionnels d’automatisation de processus pour mettre en œuvre des solutions de gestion des relations avec les candidats et les salariés qui permettent aux professionnels recruteurs, formateurs, développeurs RH de suivre une personne de la même manière qu’on suit une opportunité commerciale. Leur mentalité doit évoluer : les recruteurs et responsables RH doivent aller au-delà de ce qu’ils considèrent comme leurs attributions habituelles et s’inspirer d’autres départements comme le marketing et les ventes pour développer de nouvelles compétences, rendues nécessaires par cette évolution. Et ces départements ne manqueront pas d’en tirer également profit.

Geoffroy de Lestrange, Cornerstone on Demand

 

  

 

 

      

 

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