Tous compétents ?

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Par Adriana Record, Directrice exécutive CCIFER

Avec une démographie en baisse et une économie en croissance, la Roumanie doit aujourd’hui relever le défi des ressources humaines et des compétences, pour rester compétitive et performante, dans un contexte ou les entreprises ont une vision globale et les nouvelles technologies deviennent partie intégrante de la chaine de production de valeur. 

Historiquement reconnue pour ses compétentes en ingénierie, en informatique ou en langues étrangères, la Roumanie a attiré depuis ‘89 plus de 75,9 mld EUR d’investissements directs étrangers, essentiellement investis dans la transformation industrielle (32%), les constructions (15%) et les services financiers (12%). Plus de 165 000 entreprises emploient 26% des salaries du pays, le reste travaillant dans les entreprises autochtones ou l’administration. La France est le cinquième investisseur étranger, avec plus de 4,7 mld EUR d’investissement et 2300 entreprises.

Plus de 60% des ces investissements ont été fait autour de Bucarest, suivi par le centre et l’Ouest du pays qui cumulent 17,5%. Cette concentration a comme effet une surchauffe de la demande dans les régions les plus dynamiques, qui se confrontent à un chômage négatif depuis plusieurs années et a une difficulté de trouver suffisamment de compétences adaptées à leur évolution. 

La situation est accentuée par le fait que plus de 3,5 millions de roumains vivement aujourd’hui à l’étranger. 

Quelles options donc pour le milieu économique pour faire face à ce défi ?

Avec un marché interne de 19 millions de consommateurs, le deuxième le plus grand en Europe centrale et Orientale, une croissance d’autour 4% par an et un pouvoir d’achat en hausse, le pays continue à représenter une opportunité pour les années à venir. En même temps, malgré une croissance accélérée du salaire minimum (aujourd’hui environ 400 EUR/ mois), celui-ci reste 3,7 fois inférieur à celui de la France ou l’Allemagne. L’accès aux ressources humaines complète les autres avantages du pays : proximité géographique, facilites linguistiques, infrastructures NTIC de très haut niveau. Les entreprises développement de plus en plus le concept de best cost - sans être le moins cher, le pays propose un rapport qualité/couts parmi les plus intéressants en Europe. 

Autant de raisons pour identifier des solutions permettent de transformer ces opportunités. 

Dans une perspective long terme, les premières compétences attendues par les entreprises en Roumanie sont : les compétences linguistiques, les compétences digitales, apprendre à apprendre, les compétences civiques et sociales et l’esprit entrepreneurial (étude réalisée par la CCIFER en septembre 2018). En d’autres mots, la capacité de se connecter aux autres, d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter à un environnement changeant sont plus importantes pour la dynamique des entreprises que les compétences techniques. L’enjeu – une collaboration de plus en plus étroite entre le milieu académique et les entreprises pour développer des parcours de formations renversant la hiérarchie des acquis pédagogiques.

Universités, mais également établissements préuniversitaires, sont directement responsables à faire une connexion de plus en plus précoce entre le monde du travail, les options professionnelles de demain et les curricula. Les formations francophones en Roumanie (plus de 100 doubles diplômes ou programmes enseignés partiellement en français) permettent justement de contribuer au développement du multilinguisme. On parle de plus en plus de francophonie utile, comme d’un outil qui permet aux entreprises et aux établissements à travailler ensemble pour renforcer l’employabilité des jeunes. Ces filières d’enseignement supérieur, présentes dans tous les grands centres universitaires du pays et reparties sur presque tous les secteurs (industrie, nouvelles technologies, mais également santé et agriculture), sont alimentées par des dizaines de lycées ou sections bilingues préuniversitaires. 

Pour le court terme, les enjeux visent essentiellement le développement de compétences techniques intermédiaires à travers de formations professionnalisantes au niveau universitaire et surtout préuniversitaire. Le développement de la formation par apprentissage est prioritaire pour les entreprises qui sont directement impliquées dans la création de classes en alternances partout en Roumanie, en partenariat avec les acteurs pédagogiques et les autorités locales, allant de la dotation des laboratoires, réception des stagiaires, formations de professeurs et jusqu’à la revalorisation de la perception de métiers traditionnels par les jeunes et leurs parents. 

Le processus d’aligner les attentes des jeunes avec les programmes académiques et le monde de travail se traduit dans une responsabilité commune. Les acteurs publics doivent fixer des priorités économiques claires et financer correctement le système d’enseignement. Tandis que les universités doivent remettre en question les modèles académiques verticaux et trouver de nouveaux moyens collaboratifs centrés sur le projet de carrière de l’étudiant. Un système d’enseignent flexible apportera des solutions éducationnelles plus appropriées tant pour les individus que pour les institutions et entreprises. 

Au niveau des entreprises, celles-ci doivent contribuer avec des ressources humaines et financières à l’évolution du système éducatif à long terme. En plus, les parents doivent laisser ouvertes les opportunités aux jeunes et à ceux –ci d’avoir une vision critique sur leur parcours académique.

En outre, la relation entre les autorités publiques roumaines et le secteur privé est clé. Dans ce sens, un partenariat plus fort entre les deux parties sera un élément de succès dans les politiques liées au marché du travail. Les investissements dans l’éducation et dans des réformes qui consolident l’efficacité des systèmes d’éducation et de formation peuvent améliorer les compétences de base. 

La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture Française en Roumanie réunit plus de 550 entreprises et poursuit trois missions : créer des opportunités pour ses membres, représenter la voix de la communauté d’affaires franco-roumaines dans le dialogue public et proposer des services a valeur ajoutée pour le développement des entreprises. Créée il y a 23 ans, la CCIFER a organisé depuis plus de 700 événements, a formé plus de 1000 personnes et a accompagné plus de 1000 projets en Roumanie. 

Avec ses partenaires, l’Ambassade de France et ses services, l’Institut Français de Roumanie, l’Agence Universitaire de la Francophonie, la CCIFER anime un travail de réflexion commune entreprises/ établissement académiques pour adapter les compétences et augmenter l’employabilité des jeunes.

Autres informations 

  • www.ccifer.ro
  • https://www.ccifer.ro/publications/presence-francaise.html

  

 

 

        

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Mooc de l’année…

Mooc de l’année…

Le 30 janvier dernier, André Perret représentant le Mag RH partenaire de l’événement remettait le prix du Mooc de l’année conçu par une entreprise ou une organisation à l’Institut National de la consommation. Souvent connu pour ses publications comme 60 millions de consommateurs, cet Institut se voyait récompensé pour un Mooc sur la pédagogie des risques liés aux données personnelles sur internet. D’ailleurs André Perret n’a pas hésité à demander dans son mot préalable que ce Mooc soit labélisé « d’intérêt public  ».

Le MOOC « Le consommateur connecté et ses données personnelles  » de l’Institut National de la consommation élu Meilleur MOOC conçu par une organisation en 2018. #Moocoftheyear.

« Le consommateur connecté & ses données personnelles  » a reçu le prix du meilleur MOOC conçu par une organisation en 2018 par Mymooc (leader européen dans le référencement de la formation en ligne), hier soir lors de la remise des prix du « Mooc of the the year  ». L’INC remercie le Jury composé de professionnels du monde de l’entreprise, du milieu universitaire et d’experts de la formation en ligne. Ce prix récompense le travail collectif des experts de l’INC et de ses partenaires à travers cet outil pédagogique innovant, mais aussi la forte adhésion du grand public (7700 inscrits) autour des enjeux de la protection des données personnelles dans les activités numériques et plus largement de la cybersécurité.

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L’approche par les compétences, dans une organisation qui valorise le métier complet

L’approche par les compétences, dans une organisation qui valorise le métier complet

Par Olivier du Roy

L’approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois.

Qu’est-ce qu’une approche par les compétences ?

Une approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois. On trouve à l’initiative de cette approche tout d’abord les pouvoirs publics (à travers l’action de la Délégation à l’Emploi depuis 1985 et celle de l’A.N.A.C.T.) puis la sidérurgie française avec l’accord ACAP 2000 signé avec les partenaires sociaux en 1990. Le MEDEF, lors de ses journées de Deauville, en 1998 décide de promouvoir cette logique dans les entreprises françaises. 

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Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Sylvie Merran Ifrah, We Are Blue Moon. Spécialiste dans l’accompagnement du rebond entrepreneurial, Sylvie a passé plus de 15 ans dans le marketing et la communication, exercées aussi bien pour des grands groupes (Lafarge, CarteBleue Visa, DuPont de Nemours, Natixis, Ayming), que pour de petites structures innovantes dans différents secteurs. Elle s’appuie sur les outils de l’Intelligence Projective pour la conduite du changement et du Marketing pour la conception et le déploiement de plans d’actions pragmatiques.

L’entrepreneuriat revêt de nombreuses réalités : freelance, autoentrepreneur, entreprise individuelle mais aussi associés, dirigeants de startup innovantes, créateur d’entreprise de services… Et mobilisent de nombreuses aptitudes du fait de ces différences. Si Etre entrepreneur représente plutôt dans l’imaginaire collectif et professionnel un ensemble d’aptitudes, on ne naît pas seulement entrepreneur, on le devient grâce à un ensemble de compétences, « pas si soft que cela », des compétences plutôt techniques et éprouvées qui sont aujourd’hui organisées en référentiels et sont enseignées dans des cursus spécialisés. Pourtant, l’entrepreneur en France n’est pas aussi facilement accepté dans l’entreprise s’il voulait redevenir salarié, alors qu’aux Etats-Unis, on assiste à une survalorisation de son parcours. Comme aux Etats Unis, le salariat pourrait devenir un rebond possible pour l’entrepreneur en France, car après avoir dépassé craintes et fantasmes, il est temps d’envisager les compétences entrepreneuriales comme un socle fondateur d’une nouvelle employabilité. 

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Nous savons quels sont les blocs de compétences qui seront nécessaires

Madame, faut-il vous appeler DRH de la Conformité ou DRH Compliance  ?

En France, nous pourrions dire Conformité, mais en tenant compte du fait que notre effectif de 4200 personnes est réparti sur 80 pays, il est justifié de parler de Compliance. 

Entrons, si vous le voulez bien, dans le vif du sujet : votre secteur d’activité est-il sujet à des évolutions qui peuvent faire évoluer à terme, les compétences de vos collaboratrices et collaborateurs  ?

Plus que jamais. On peut commencer par les évolutions d’environnement sociétal : la prise de conscience des enjeux de sécurité financière, notamment, le blanchiment, la part croissante de l’éthique dans les cadres réglementaires et législatifs, toutes ces évolutions nécessitent des analyses de fond et des mutations de nos propres façons de travailler. 

Vous pouvez préciser  ?

Avant, notre métier « conformité  » intégrait principalement la production de normes et procédures, pour renforcer nos cadres d’action et l’indépendance de la fonction. Aujourd’hui, on s’oriente plutôt vers une intégration dans les processus bancaires où chaque acteur doit y jouer un rôle. La fonction du Compliance Officer se trouve ainsi dans une mouvance de rééquilibrage nécessaire où le contrôle existe toujours mais n’est plus suffisant. Un bon nombre d’opérations de contrôle doit être intégré au processus de production, libérant ainsi le C.O. pour des missions à plus forte valeur ajoutée. On privilégiera la gestion des risques et le conseil.

Vous parliez de plusieurs types de mutations …

Le cadre réglementaire est également important. Chaque jour, nous composons avec des sanctions, des embargos, liés à la lutte contre la corruption, contre le terrorisme. On ne peut se contenter d’être suiveur. Une nouvelle donne voit le jour, celle de l’anticipation. Il est vrai que le travail de veille est conséquent et il prend du temps, mais il convient de se préparer. Les régulateurs nous demandent de bien identifier nos risques et nous devons donc rester dans l’anticipation des futures lois et règlementations. 

Ce repositionnement ne risque-t-il pas de provoquer des tensions, des luttes de territoires  ?

Le débat ne se pose pas en ces termes. Les risques de Compliance concernent tous les acteurs et chacun doit exercer ses compétences pour protéger au mieux les intérêts de nos clients et de BNP Paribas.

Et l’évolution technologique dans cet environnement  ?

L’automatisation, l’industrialisation toujours plus avancée de nos processus est effectivement le troisième axe de développement et de mutations. Il nous faut rentrer dans les processus numériques, ce qui était déjà le cas avec la mise en place de filtrages, par exemple, mais nous sommes obligés aussi d’aller plus loin dans l’utilisation de systèmes intelligents (algorithmes, machine learning…). La gestion des datas devient prépondérante dans le champ d’application de la Compliance et elle est de plus en plus complexe. 

Dès lors, quelles sont les répercussions que vous avez pu valider sur les compétences de vos experts  ?

Nous avons aujourd’hui effectivement un panorama beaucoup plus complet des transformations en matière de compétences. Les compétences intrinsèques à l’expertise de notre métier sont une base incontournable (sécurité financière, éthique professionnelle…) mais elles s’accompagnent de qualités relationnelles indispensables : savoir communiquer avec les métiers qui sont directement en relation avec les clients et pour cela, connaître leurs enjeux. Mais ce n’est pas tout, les « soft skills  » peuvent nous permettre de travailler autrement. Il faut donc pouvoir les identifier et les utiliser à bon escient. Ensuite, il faut développer une capacité à apprendre en continu. Les compétences techniques se périment vite et on doit savoir profiter des structures apprenantes pour développer en permanence ses connaissances. Ce sont de véritables changements de paradigmes : le collaborateur est en charge d’identifier et d’utiliser les outils mis à sa disposition pour s’évaluer régulièrement et se former. C’est ainsi qu’il peut s’assurer de son employabilité. La formation en continu nécessite aussi de nouveaux supports et de nouvelles sources d’informations multi-canal. 

Les mutations ont également un impact important sur les pratiques managériales. Donner du sens dans ces contextes de transformation ne sera pas une option mais une obligation qui permettra d’embarquer l’ensemble des collaborateurs.

Donc, les mutations toucheront aussi la fonction RH  ?

Les équipes RH sont au cœur de la stratégie de la transformation. La curiosité intellectuelle est une qualité incontournable de la Fonction, mais elle doit être complétée par un bon mix entre la compréhension des enjeux des métiers et la connaissance des RH ; l’un sans l’autre n’a guère de sens. Les RH sont des veilleurs actifs et efficaces permettant d’anticiper ces évolutions et mettre en œuvre les politiques d’accompagnement. Une des solutions passe par la mise en place d’un Strategic Work Force Planning. Nous sommes entrés dans cette démarche et la première étape est d’activer une veille pour bien comprendre les évolutions sociétales, les évolutions de l’environnement et les évolutions des métiers.

La seconde se travaille au niveau du Comex pour ajuster la vision à 2, 3 et 5 ans. La question : de quelles compétences ou de quels profils aurons-nous besoin demain  ? La suite consiste en un état des lieux (ce dont nous disposons aujourd’hui) et le différentiel avec demain.

Mais n’est-ce pas la fonction de la GPEC  ?

La GPEC fonctionne sur des critères qui sont essentiellement quantitatifs, et il ne faut pas oublier le « C  » faisant référence aux compétences. En effet, nous devons identifier les besoins par rapport à une stratégie et cela repose surtout sur les compétences. On peut alors rejoindre un exercice connu de la fonction RH : quelles sont les bonnes ressources, à quel moment, et à quel coût. La DRH est totalement mobilisée et le plan d’action est transverse : comment acquérir les compétences souhaitées et qui feront ou non la réussite de la stratégie : par la formation, la mobilité par priorité à tout recrutement externe, l’outsourcing.

Où en êtes-vous aujourd’hui  ?

On est au début de la seconde étape consistant à rassembler les données sur l’état actuel des ressources. Et pour les RH le rôle de la qualité des données s’élargit et se renforce. Ce qui implique de s’adjoindre de nouveaux profils. Notre objectif est prioritairement de faire monter en compétence nos ressources actuelles. D’où cette volonté très forte de développer cette capacité à se former. Les RH doivent jouer un rôle d’agent du changement, donc être résolument opérationnels, et comprendre la réalité des métiers. C’est pour cela que je suis favorable à la mixité entre les collaborateurs (trices) qui viennent aux RH après un parcours « métiers  » et professionnel RH. Cela permet de créer des synergies. Notre fonction joue un rôle actif pour permettre la réussite de la stratégie de l’entreprise, et les directions en sont conscientes. 

Pour les salariés, la visibilité des parcours professionnels change aussi  ?

Il est moins évident de parler de parcours de carrière, car on ne sait quelles seront les opportunités à long terme. On a toutefois une connaissance des blocs de compétences qui seront nécessaires. Acquérir et développer ces blocs sont le gage de l’employabilité et de l’évolution personnelle. C’est la raison pour laquelle nous mettons en place une « usine à compétences  ». Un véritable processus industriel qui peut fournir en permanence des nouvelles formations, plus courtes, plus opérationnelles et impactantes en utilisant toutes les possibilités que nous offre le digital.

La fonction RH se doit d’être un facilitateur du changement aussi bien dans une approche globale et collective que par un rôle d’accompagnement individuel. Nous devons être aussi un catalyseur de culture pour faire de cette dernière un levier. C’est pourquoi nous sommes irrémédiablement un partenaire « humain  ». 

Et les partenaires sociaux  ? 

Ils ont une bonne compréhension de la nature des changements qui nous impactent. Ils sont également sensibles au fait que nous devons nous adapter pour assurer le maintien de l’employabilité de nos collaborateurs. Lorsque nous identifions des nouvelles évolutions dans notre environnement, nous leur présentons les plans d’accompagnement sur lesquels nous travaillons.

Nous partageons également avec eux le fait que le parcours de carrière évolue et qu’un parcours de compétences favorise l’émergence d’opportunités. Dans ce cadre, l’échange est incontournable avec les partenaires sociaux, mais aussi et surtout avec les collaborateurs et les managers. 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE

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