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Tous compétents ?

Tranches de vie : La compétence, une approche qui se décline au quotidien...

Tranches de vie : La compétence, une approche qui se décline au quotidien...

En racontant des histoires vécues, Guy Jayne illustre une dynamique qui conduit à la réussite. Regroupées dans un livre, elles s’adressent à tous ceux qui sont concernés par la sortie de crise. Guy Jayne nous invite avec ces 5 tranches de vie à faire un pari sur l’Homme et ses potentialités, à se donner les moyens de le gagner par la mise en œuvre de la logique compétence...

Guy Jayne, en tant qu’opérationnel et animateur dans la métallurgie et la sidérurgie, a été un acteur de la mise en œuvre de ce nouveau type de management qu’est la démarche compétence. En France, en Europe et sur d’autres continents, il a transmis son expérience à de nombreuses entreprises qui se sont inspirées de cette dynamique. Il a présenté celle-ci dans son livre : « organisation et logique compétence » (Les Editions de l’Atelier, 2012)

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La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

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Comment repérer et développer les soft skills ?

Comment repérer et développer les soft skills ?

Jérémy Lamry

C’est quoi les soft skills ?

Depuis quelques mois, c’est devenu l’action à la mode : lancer un programme de développement des soft skills. Dans l’univers RH, difficile désormais de passer une semaine sans entendre parler des soft skills, ces compétences qui… ou plutôt ces comportements, ces aptitudes, enfin, ces trucs qu’on n’apprend pas en cours quoi. Voilà, le sujet est posé. On entend beaucoup parler des soft skills, mais elles semblent plutôt difficiles à décrire, à tel point que pour les nommer, nous utilisons un terme américain ! Et pourtant, même de l’autre côté de l’Atlantique, la notion de soft skills n’est pas très ancienne. 

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Compétences d’une illusion à un engagement bien nécessaire

Compétences d’une illusion à un engagement bien nécessaire

Certains pointent un travail démesuré avec des attendus fragiles ; d’autres, plus récemment, vantent les mérites des solutions algorithmiques de deep learning, d’intelligence artificielle, qui permettraient de dépasser toutes les difficultés. J’ai tenté, avec la posture du chercheur qui expérimente, de mieux approcher le sujet et d’apporter une réponse à la fois théorique et pratique à tous ces questionnements.

Mon entrée dans la fonction RH a parfaitement correspondu avec l’arrivée des outils informatiques. Curieux et technophile de nature, j’ai toujours cherché à comprendre comment ces outils pouvaient mieux m’aider dans les activités et les tâches qui étaient les miennes. D’abord dans le souci d’alléger le fardeau administratif d’un responsable de formation : supprimer autant que possible les tâches sans valeur ajoutée et éviter de perdre son temps dans les totalisations et les ventilations de multiples reportings. Ensuite, en voulant mieux percevoir les missions et responsabilités dans les équipes dont j’avais le suivi comme RH. Enfin en cherchant à appréhender et énoncer les points précis spécifiant l’adéquation au besoin (mission confiée) et ce que les collaborateurs pourraient valablement envisager ou ambitionner, formulé avec méthode et rigueur, sous une forme systémique. Pour ce faire, il faut faire appel à ces objets que sont les emplois et les compétences :  des « étiquettes » à apposer sur chacun, les cartes d’un jeu que chacun a en mains ou qu’il doit ou pourrait avoir.

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Les articles relatifs au management des compétences et des talents