Tous compétents ?

Vous avez dit compétences ?

Vous avez dit compétences ?

 

L'évolution de la gestion des ressources humaines conduit à considérer : non pas que les hommes “sont” des ressources – c’est à dire qu’on peut les traiter comme des choses –, mais qu’ils “ont” des ressources ; et qu’il faut les convaincre d’orienter ces ressources au service de l’entreprise, de la manière la plus adéquate possible, dans des conditions de temps et de lieu définies, dans un contexte et des environnements circonstanciés.

La première notion qui vient à l’esprit, lorsqu’on parle de ressource humaine, est la compétence, puisqu’elle est condition nécessaire – et non suffisante – de la performance. La vocation originelle de la fonction RH est en effet de fournir, maintenir et accompagner, en quantité et en qualité, les besoins en compétence d’une organisation autour d’un projet, pour satisfaire à la totalité des missions, objectifs et tâches nécessaires.

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de l'homo-faber à l'homo-sapiens

de l'homo-faber à l'homo-sapiens

Hubert Landier

Il y a longtemps déjà, m’arrêtant à Hamamatsu, venant de Tokyo et me rendant à Kyoto, je tombai en arrêt, dans le hall de la gare, sur un spectacle à l’époque insolite. Un piano (bien entendu, un piano Yamaha puisque Hamamatsu en est le siège) qui jouait tout seul la Lettre à Elise. Ce n’était pas un simple enregistrement : les touches se levaient et s’abaissaient toutes seules, comme si elles avaient été actionnées par un pianiste invisible.

Spectacle qui peut paraître aujourd’hui banal. N’importe quel synthé peut être programmé de façon à jouer un air de musique. Et l’on pourrait donc imaginer que plusieurs synthés, programmés selon un même tempo, pourraient interpréter un air de musique de chambre. Steve Reich, le compositeur minimaliste (quoi qu’il dise) auquel on doit Music for 18 musicians, s’y est essayé. Hé bien, ça ne marche pas ! Quelle que soit la précision des algorithmes, les instruments ne parviennent pas à s’accorder. Il n’y a pas d’autre moyen que de rassembler des musiciens afin de parvenir à une véritable musique. C’est de leur coordination que résulte l’harmonie - et l’intelligence artificielle doit s’incliner devant l’intelligence humaine. Allons plus loin, la « musique relaxante » américaine, automatiquement composée, dont les sons peuvent s’enchaîner durant des heures, ne vaudra jamais un prélude de Debussy. Au moins en l’état actuel de la technique. Et il n’y a aucune raison que ça change.

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La data au service du Workforce planning

La data au service du Workforce planning

An Rycek, Cisco - Strategic Workforce Planning Manager,
Global virtual sales & engineering

En partenariat avec HRBuilders Europe, spécialiste du Management de transition et du Recrutement en urgence dans le domaine RH (cecile@hrbuilders)

Pouvez-vous présenter Cisco en quelques mots ?

Cisco est une entreprise IT américaine spécialisée dans les solutions télécom (Infrastructures, 

Sécurité, Services, Applications…) qui emploie environ 74 000 employés dans le monde et se reconfigure en permanence (190 acquisitions depuis 1993). Pour illustrer ce qu’est Cisco, je peux prendre deux exemples de projets que Cisco a mené récemment : 

(1) A Barcelone, nous avons créé ensemble avec notre eco-système la ville du futur (Smart city/ville intelligente) en déployant l’informatique géodistribuée (fog computing) pour gérer notamment grâce aux données via l’internet des objets l’éclairage, le trafic automobile ou les déchets de manière plus intelligente afin d’optimiser la consommation d’énergie et les flux ;

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La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

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Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme

Pierre LAMBLIN, Directeur des Etudes, APEC

Sous l’effet des évolutions technologiques, réglementaires mais aussi démographiques et sociales, les entreprises se dotent de compétences qualifiées et de cadres pour accompagner les innovations ainsi que les transformations, notamment numériques et organisationnelles. L’effectif cadre du privé a ainsi augmenté d’un tiers durant ces vingt dernières années pour s’approcher des 4 millions de cadres. Si beaucoup de métiers cadres de demain sont encore inconnus et en nombre difficiles à quantifier, la plupart des métiers cadres actuels vont continuer à se transformer en faisant évoluer les compétences recherchées. Expertise, management, autonomie et adaptabilité constituent aujourd’hui le socle de compétences marqueur de l’identité d’un cadre, mais, pour autant, certaines compétences, notamment comportementales, prennent de plus en plus d’importance aux yeux des managers et des recruteurs. 

Savoir-faire métiers, compétences transversales et comportementales : trois types de compétences recherchées chez les cadres

Il existe de multiples définitions de la notion de compétence, le plus souvent considérée comme un savoir-agir, c’est-à-dire comme un ensemble de connaissances - savoir théorique, procédures, savoir-faire technique, savoir-être, expériences métiers… - que l’on peut mettre au service d’un poste précis dans une organisation.

Les offres d’emploi cadre publiées par les entreprises sur apec.fr révèlent trois types de compétences demandées par les recruteurs et mentionnées explicitement dans le profil recherché . Le premier groupe de compétences techniques et de savoir-faire métiers, qui sont propres à un ou plusieurs métier(s), peuvent relever de savoirs scientifiques (par exemple en mécanique, statistiques, informatique, économie…), de techniques (comme la maîtrise de certains logiciels) ou encore de savoir-faire liés à l’exercice du métier (connaissance de l’environnement réglementaire, administratif…). Le deuxième groupe de compétences, dites transversales, sont liées à un contexte professionnel et peuvent être mises en application sur un nombre varié de postes. C’est le cas par exemple de la maîtrise des langues étrangères, de la capacité à rédiger ou de l’esprit de synthèse. Tout comme les compétences techniques, elles se développent principalement via l’exercice du métier et/ou des formations. Le troisième groupe de compétences, dites comportementales ou de savoir-être, sont souvent qualifiées de soft skills ou de « compétences douces » en opposition aux hard skills, qui désignent les compétences plus techniques et académiques. Celles-ci relèvent avant tout d’aptitudes personnelles, telles que la créativité, la capacité à travailler en équipe, l’autonomie, le sens relationnel…

Expertise, management, autonomie et adaptabilité constituent aujourd’hui le socle de compétences marqueur de l’identité d’un cadre

De par un niveau de qualification élevé (plus de la moitié des cadres possèdent un diplôme de niveau Bac +5 ou plus jusqu’à 70% pour ceux âgés de moins de 40 ans), les cadres sont des experts métier dans leur domaine, et ils renforcent cette expertise au fur et à mesure qu’ils gagnent en expérience.

Les cadres pilotent des équipes et / ou des projets - 40 % des cadres sont responsables hiérarchiques et un quart encadrent en mode projet ou animent des équipes sans pour autant exercer un rôle d’encadrant - et ils sont donc attendus sur leur capacité à orchestrer des compétences pour produire les résultats attendus. Leur expertise les positionne alors en tant qu’acteur légitime de leur activité, auprès des collaborateurs dont ils sont responsables.

Le travail des cadres peut être qualifié de « travail autonome qualifié régulé par les objectifs », 7 cadres sur 10 affirmant être « tout à fait » autonomes dans leur entreprise et la réalisation de leur travail au quotidien. Cette autonomie implique des compétences très spécifiques, comme la capacité à résoudre seul des problèmes, celle à gérer temps long et temps court ou à interagir avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise pour articuler son action aux enjeux stratégiques de l’entreprise. 

Face aux transformations structurelles auxquelles font face les entreprises (transformation numérique et digitale, transition énergétique, évolutions réglementaires…), les cadres sont convaincus de devoir s’adapter en permanence et faire preuve de polyvalence, la « polycompétence » constituant un atout décisif à leurs yeux pour réussir. 

Rigueur, créativité et force de proposition sont enfin des compétences dites comportementales incontournables pour tout poste cadre comme celle de maîtriser l’anglais voire d’autres langues étrangères.

Les transformations plus rapides en entreprise se traduisent par des compétences transverses indispensables pour les cadres

La gestion de projets de plus en plus collaboratifs et complexes - en mode managérial de moins en moins hiérarchique - nécessite de savoir piloter des équipes transverses, multidisciplinaires voire multiculturelles, tout en maîtrisant des processus organisationnels innovants et plus agiles. Cela exige aussi d’être en capacité de savoir faire travailler ensemble des experts n’ayant pas les mêmes cultures professionnelles.

Le management des équipes va de pair avec la capacité à gérer des projets, comme celle à développer un réseau de compétences, comme cela est très souvent demandé aux chercheurs dans le domaine de la R&D.

Les contraintes réglementaires impactant quasiment tous les secteurs et tous les métiers y compris ceux de la R&D, les cadres doivent être en capacité de comprendre les sujets technico-réglementaires, d’appréhender les impacts des nouvelles réglementations et de poser les bonnes questions aux experts, sans être pour autant des experts en droit, comme le sont les juristes et les fiscalistes.

Dotés de toutes ces compétences, les cadres doivent avoir une approche systémique concernant les enjeux stratégiques de l’entreprise et sa place dans l’écosystème. Cela intègre la capacité à gérer des projets innovants, et ce le plus souvent dans une démarche RSE en prenant tous les aspects sociaux, environnementaux et éthiques.

Si la capacité à maîtriser les outils informatiques et numériques à un haut niveau de technicité s’impose dans la R&D comme une compétence attendue pour beaucoup de chercheurs, le traitement des données et leur analyse se sont largement développés dans de nombreuses fonctions de l’entreprise au-delà des métiers spécifiques des Systèmes d’Information, par exemple dans tous les domaines du marketing, et aussi dans de nombreux secteurs des services tels que la banque et l’assurance. Sans être hyper spécialistes de ces outils, il est demandé aux cadres de les comprendre pour en tirer au maximum profit.

Rigueur et sens relationnel arrivent en tête des compétences de savoir être les plus demandées dans les domaines innovants de l’industrie et du bâtiment

Les cadres recherchés par les entreprises industrielles et de la construction , dans des domaines aussi innovants que la fabrication additive, les objets connectés ou la maquette numérique, doivent faire preuve d’efficacité et de rigueur. La rigueur, qui est la compétence de savoir être la plus citée dans les offres d’emploi cadre dans ces métiers, va de pair avec l’autonomie et l’adaptabilité.

L’efficacité, elle, doit s’accompagner d’une ouverture vers les autres et de bonnes capacités relationnelles. Etre en capacité de dialoguer en interne et en externe apparaît aujourd’hui incontournable pour n’importe quel métier cadre, et quel que soit le secteur d’activités. Cela est aussi indissociable de l’esprit d’équipe.

La créativité, qui est la troisième dimension du savoir être la plus citée dans les offres d’emploi cadre, comprend des compétences proches telles que l’ouverture d’esprit, la curiosité et la passion. Les domaines très innovants requièrent en effet de la part des cadres d’être en veille permanente.

Enfin, les cadres recherchés doivent être capables de penser solutions pour servir l’intérêt économique de l’entreprise, et ce d’autant que les structures sont petites ou des start-up.

De nouveaux métiers cadres se créent mais la plupart des métiers cadres se transforment sans pour autant disparaître définitivement 

Si de nouveaux métiers cadres, qui étaient hier émergents ou de niche, ou qui se créent encore aujourd’hui, peuvent demain se banaliser sous l’effet accélérateur des transformations à tous les niveaux de la chaîne de valeur, la plupart des métiers cadres se transforment et requerront demain de maitriser un plus grand nombre de compétences, et ce à un rythme qui s’accélère. Dans tous les secteurs et quasiment toutes les fonctions cadres, les compétences recherchées par les recruteurs sont et seront de plus en plus pointues sur le cœur de métier et/ ou d’expertise. Par exemple, l’importance des données non structurées (entreprise, réseaux sociaux…) et le développement de moteurs de recherche sémantique vont conduire certains métiers à combiner plusieurs approches disciplinaires : informatique, mathématique, statistique, économétrie et surtout marketing.

Une conséquence du besoin accru d’expertise est la fragmentation des métiers, et le métier de Webmaster, apparu à la fin des années 90 avec la mise en ligne des premiers sites Web, est assez symptomatique de l’apparition de nouveaux métiers. Ainsi, au début des années 2000, sous l’effet du développement d’Internet, ce métier dédié au début « à tout faire sur un site Web » s’est scindé progressivement en trois métiers spécifiques, le premier, technique, de développeur de site Web, le deuxième, éditorial, de rédacteur on-line, et le troisième, de référenceur. Puis, à partir des années 2010, les sites Web devenant de plus en plus complexes et les réseaux sociaux se développant de plus en plus, d’autres métiers encore plus spécifiques sont apparus dans les domaines du développement des systèmes d’information, de la communication, du référencement et de la gestion de l’audience.

Les métiers cadres de la fonction Ressources Humaines connaissent aussi des évolutions en matière de compétences

Au-delà des changements constatés dans la nature des postes cadres à pourvoir, les missions confiées et les méthodes de travail avec notamment le recours à des outils spécifiques et sous l’effet du numérique, les compétences attendues chez un cadre en Ressources Humaines (RH) évoluent comme pour les autres métiers cadres.

En dix ans, l’essor de la participation des cadres en RH à la stratégie de l’entreprise est bien réel même s’il concerne d’abord et essentiellement les fonctions de direction RH qui participent plus fréquemment aux comités de direction. Aussi, de manière générale, la fonction RH s’est recentrée sur l’humain avec la volonté d’accentuer la proximité avec les collaborateurs, les salariés ou les managers qui sont passés « d’administrés » à des « clients internes » nécessitant de la part des cadres en RH une posture de partenaire et/ou de conseiller. Comme dans d’autres fonctions de l’entreprise, la responsabilité au cœur de la fonction RH s’exerce aujourd’hui sur un mode participatif à dimension plus collaborative. Le travail en équipe et le fonctionnement en « mode projet » progressent.

La transformation numérique n’échappe pas aux métiers des RH avec le développement des SIRH et l’adaptation des collaborateurs à ces nouveaux outils. Rigueur et respect - des règles, des procédures, de la législation…- s’imposent dans les compétences recherchées, dans un contexte de complexification réglementaire. Aussi, les compétences dites comportementales n’échappent pas aux cadres en RH et constituent souvent un prérequis pour être opérationnel dans la fonction : capacités relationnelles, force de proposition, implication, capacité d’adaptation, esprit d’équipe, sens du service et/ou de la relation clients, confidentialité / discrétion.

Si les cadres en RH se redéfinissent et peuvent se prévaloir d’occuper un véritable rôle de partenaire auprès des managers, pour les conseiller et les soutenir dans la mise en œuvre de la politique RH et le développement des compétences managériales, leur enjeu est aujourd’hui d’étendre cette relation de confiance aux salariés / clients internes, afin d’asseoir leur nouvelle légitimité 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, cartographie, GPEC

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