Tous compétents ?

La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

Jean-Luc MOLINS, Secrétaire national de l’UGICT-CGT

Au carrefour de tous les enjeux économiques, sociaux, et environnementaux, la formation est aussi l’enjeu central de la révolution numérique. Il est nécessaire de la repenser sur le plan quantitatif et qualitatif. Sa fréquence, sa forme, son contenu doivent être réexaminés en fonction des besoins dans un principe de hausse du niveau de qualification et de meilleure reconnaissance. 

Lire la suite

Compétences d’une illusion à un engagement bien nécessaire

Compétences d’une illusion à un engagement bien nécessaire

Certains pointent un travail démesuré avec des attendus fragiles ; d’autres, plus récemment, vantent les mérites des solutions algorithmiques de deep learning, d’intelligence artificielle, qui permettraient de dépasser toutes les difficultés. J’ai tenté, avec la posture du chercheur qui expérimente, de mieux approcher le sujet et d’apporter une réponse à la fois théorique et pratique à tous ces questionnements.

Mon entrée dans la fonction RH a parfaitement correspondu avec l’arrivée des outils informatiques. Curieux et technophile de nature, j’ai toujours cherché à comprendre comment ces outils pouvaient mieux m’aider dans les activités et les tâches qui étaient les miennes. D’abord dans le souci d’alléger le fardeau administratif d’un responsable de formation : supprimer autant que possible les tâches sans valeur ajoutée et éviter de perdre son temps dans les totalisations et les ventilations de multiples reportings. Ensuite, en voulant mieux percevoir les missions et responsabilités dans les équipes dont j’avais le suivi comme RH. Enfin en cherchant à appréhender et énoncer les points précis spécifiant l’adéquation au besoin (mission confiée) et ce que les collaborateurs pourraient valablement envisager ou ambitionner, formulé avec méthode et rigueur, sous une forme systémique. Pour ce faire, il faut faire appel à ces objets que sont les emplois et les compétences :  des « étiquettes » à apposer sur chacun, les cartes d’un jeu que chacun a en mains ou qu’il doit ou pourrait avoir.

Lire la suite

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Par Adriana Record, Directrice exécutive CCIFER

Avec une démographie en baisse et une économie en croissance, la Roumanie doit aujourd’hui relever le défi des ressources humaines et des compétences, pour rester compétitive et performante, dans un contexte ou les entreprises ont une vision globale et les nouvelles technologies deviennent partie intégrante de la chaine de production de valeur. 

Historiquement reconnue pour ses compétentes en ingénierie, en informatique ou en langues étrangères, la Roumanie a attiré depuis ‘89 plus de 75,9 mld EUR d’investissements directs étrangers, essentiellement investis dans la transformation industrielle (32%), les constructions (15%) et les services financiers (12%). Plus de 165 000 entreprises emploient 26% des salaries du pays, le reste travaillant dans les entreprises autochtones ou l’administration. La France est le cinquième investisseur étranger, avec plus de 4,7 mld EUR d’investissement et 2300 entreprises.

Plus de 60% des ces investissements ont été fait autour de Bucarest, suivi par le centre et l’Ouest du pays qui cumulent 17,5%. Cette concentration a comme effet une surchauffe de la demande dans les régions les plus dynamiques, qui se confrontent à un chômage négatif depuis plusieurs années et a une difficulté de trouver suffisamment de compétences adaptées à leur évolution. 

La situation est accentuée par le fait que plus de 3,5 millions de roumains vivement aujourd’hui à l’étranger. 

Quelles options donc pour le milieu économique pour faire face à ce défi ?

Avec un marché interne de 19 millions de consommateurs, le deuxième le plus grand en Europe centrale et Orientale, une croissance d’autour 4% par an et un pouvoir d’achat en hausse, le pays continue à représenter une opportunité pour les années à venir. En même temps, malgré une croissance accélérée du salaire minimum (aujourd’hui environ 400 EUR/ mois), celui-ci reste 3,7 fois inférieur à celui de la France ou l’Allemagne. L’accès aux ressources humaines complète les autres avantages du pays : proximité géographique, facilites linguistiques, infrastructures NTIC de très haut niveau. Les entreprises développement de plus en plus le concept de best cost - sans être le moins cher, le pays propose un rapport qualité/couts parmi les plus intéressants en Europe. 

Autant de raisons pour identifier des solutions permettent de transformer ces opportunités. 

Dans une perspective long terme, les premières compétences attendues par les entreprises en Roumanie sont : les compétences linguistiques, les compétences digitales, apprendre à apprendre, les compétences civiques et sociales et l’esprit entrepreneurial (étude réalisée par la CCIFER en septembre 2018). En d’autres mots, la capacité de se connecter aux autres, d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter à un environnement changeant sont plus importantes pour la dynamique des entreprises que les compétences techniques. L’enjeu – une collaboration de plus en plus étroite entre le milieu académique et les entreprises pour développer des parcours de formations renversant la hiérarchie des acquis pédagogiques.

Universités, mais également établissements préuniversitaires, sont directement responsables à faire une connexion de plus en plus précoce entre le monde du travail, les options professionnelles de demain et les curricula. Les formations francophones en Roumanie (plus de 100 doubles diplômes ou programmes enseignés partiellement en français) permettent justement de contribuer au développement du multilinguisme. On parle de plus en plus de francophonie utile, comme d’un outil qui permet aux entreprises et aux établissements à travailler ensemble pour renforcer l’employabilité des jeunes. Ces filières d’enseignement supérieur, présentes dans tous les grands centres universitaires du pays et reparties sur presque tous les secteurs (industrie, nouvelles technologies, mais également santé et agriculture), sont alimentées par des dizaines de lycées ou sections bilingues préuniversitaires. 

Pour le court terme, les enjeux visent essentiellement le développement de compétences techniques intermédiaires à travers de formations professionnalisantes au niveau universitaire et surtout préuniversitaire. Le développement de la formation par apprentissage est prioritaire pour les entreprises qui sont directement impliquées dans la création de classes en alternances partout en Roumanie, en partenariat avec les acteurs pédagogiques et les autorités locales, allant de la dotation des laboratoires, réception des stagiaires, formations de professeurs et jusqu’à la revalorisation de la perception de métiers traditionnels par les jeunes et leurs parents. 

Le processus d’aligner les attentes des jeunes avec les programmes académiques et le monde de travail se traduit dans une responsabilité commune. Les acteurs publics doivent fixer des priorités économiques claires et financer correctement le système d’enseignement. Tandis que les universités doivent remettre en question les modèles académiques verticaux et trouver de nouveaux moyens collaboratifs centrés sur le projet de carrière de l’étudiant. Un système d’enseignent flexible apportera des solutions éducationnelles plus appropriées tant pour les individus que pour les institutions et entreprises. 

Au niveau des entreprises, celles-ci doivent contribuer avec des ressources humaines et financières à l’évolution du système éducatif à long terme. En plus, les parents doivent laisser ouvertes les opportunités aux jeunes et à ceux –ci d’avoir une vision critique sur leur parcours académique.

En outre, la relation entre les autorités publiques roumaines et le secteur privé est clé. Dans ce sens, un partenariat plus fort entre les deux parties sera un élément de succès dans les politiques liées au marché du travail. Les investissements dans l’éducation et dans des réformes qui consolident l’efficacité des systèmes d’éducation et de formation peuvent améliorer les compétences de base. 

La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture Française en Roumanie réunit plus de 550 entreprises et poursuit trois missions : créer des opportunités pour ses membres, représenter la voix de la communauté d’affaires franco-roumaines dans le dialogue public et proposer des services a valeur ajoutée pour le développement des entreprises. Créée il y a 23 ans, la CCIFER a organisé depuis plus de 700 événements, a formé plus de 1000 personnes et a accompagné plus de 1000 projets en Roumanie. 

Avec ses partenaires, l’Ambassade de France et ses services, l’Institut Français de Roumanie, l’Agence Universitaire de la Francophonie, la CCIFER anime un travail de réflexion commune entreprises/ établissement académiques pour adapter les compétences et augmenter l’employabilité des jeunes.

Autres informations 

  • www.ccifer.ro
  • https://www.ccifer.ro/publications/presence-francaise.html

  

 

 

        

Lire la suite

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

Lire la suite

Une approche de Workforce planning dans une ETI doit être pragmatique  

Pour commencer, pouvez-vous présenter Linedata en quelques mots ?

Editeur français de logiciels financiers avec 20 ans d’expérience, 20 bureaux couvrant 50 pays à travers le monde, plus de 700 clients et près de 1300 employés, Linedata apporte des solutions globales et des services d’outsourcing aux professionnels de l’asset management, de l’assurance et du crédit.

Quelle est votre fonction ?

En tant que responsable groupe C&B, reporting et projets RH, j’ai un rôle transversal. Je rapporte directement à la Directrice des Ressources Humaines du groupe, Laurianne Le Chalony. En charge du « Workforce Planning  » et des politiques de rémunérations et d’avantages sociaux (Compensation & Benefits), je gère également tous les projets globaux centrés autour de la transformation de nos services RH, notamment sous le volet digital, afin de mieux servir le business et nos collaborateurs. 

Alors justement, Comment organisez-vous votre Strategic Workforce Planning ?

Tout d’abord, j’aimerais vous faire part de mes convictions sur ce sujet, fruit de mes expériences professionnelles actuelles et passées. Je constate que, dans beaucoup d’entreprises, la planification des ressources suit une logique financière. En général, cette planification est réalisée sur l’exercice annuel et découle du budget financier prévisionnel. Pour être plus précis, les entreprises procèdent généralement de la manière suivante : On commence par déduire la structure de coût moyen en se basant sur les revenus et des objectifs de marge fixés par le business, et c’est en fonction de ces éléments que les décisions de gestion sont prises pour respecter les objectifs fixés. A mon sens, ce type de planification, pourtant largement répandu, présente des limites opérationnelles et de pertinence dans ses hypothèses et ses prédictions à moyen/long terme car de nombreuses caractéristiques des ressources humaines ne sont pas prises en compte. Un exemple pour étayer mon propos : si la planification financière indique au Service Recrutement qu’il doit recruter dix personnes, elle ne va donner aucune indication sur le type de postes, les compétences clés, le niveau d’expérience et l’évaluation des mobilités internes est inexistante ou arbitraire. Elle va également faire l’impasse sur les problématiques d’attrition, d’engagement, de fidélisation ou la dynamique individuelle de chaque collaborateur (aspirations, valeurs professionnelles, etc.).

En résumé, la planification est très linéaire et simpliste (ne prenant pas en compte la complexité existant autour) et nie tout ce qui a trait aux compétences.

Ma conviction est donc que si une Direction des Ressources Humaines souhaite mettre en place une politique de « Strategic Workforce Planning  », ce n’est pas pour reproduire la démarche d’un département financier, au risque de le faire beaucoup moins bien qu’eux, mais au contraire d’apporter un éclairage complémentaire donnant des indications, à la fois quantitatives et qualitatives, plus précises que celles de la Finance, en termes de Recrutement, de Formation, et sur tous les autres sujets RH.

Car, pour moi, l’objectif d’une démarche de Workforce Planning (WP) est de donner du sens et une cohérence à l’ensemble des politiques RH. Elle permet d’apporter en fonction des problématiques des solutions spécifiques (recrutement, formation, mobilité, rémunérations,etc.) et notamment de mieux gérer le développement et la carrière de nos collaborateurs. 

La vraie valeur ajoutée d’une politique de WP est d’être capable d’accompagner l’évolution d’une personne que vous avez recrutée en lui permettant au bout de deux/trois années d’avoir une deuxième expérience professionnelle. C’est seulement à ce moment-là que tous les déclencheurs de retour sur investissement se mettent en place : (1) votre collaborateur va gagner en expérience et vous allez le fidéliser et augmenter son engagement, (2) vous allez économiser le coût d’un recrutement externe, (3) vous l’avez déjà « on-boardé  », il connaît votre culture donc cela réduit vos coûts de formation. (4) Cette promotion motive les autres collaborateurs qui souhaitent bénéficier d’une mobilité et cela crée une dynamique positive dans l’entreprise, etc.

D’un point de vue financier, ces différents gains d’efficience sont complètement invisibles mais ils améliorent le rendement RH et ont un effet positif sur l’entreprise toute entière.

Vous dites que la planification financière se fait à un an, est-ce le même horizon de temps pour le Strategic Workforce Planning

Non, nous sommes sur un laps de temps plus long autour de trois à cinq ans. J’imagine déjà que certains vont penser : « Mais à trois ans, nous n’avons aucune idée de ce qu’il va se passer. Donc c’est impossible et/ou inutile  ». Il faut comprendre que l’on ne cherche pas la même chose quand on raisonne à cinq ans, à trois ans et à un an. La granularité et la déclinaison d’un plan d’anticipation doivent prendre en compte les enjeux temps et risque.

L’objectif du WP n’est pas de prévoir l’avenir sans se tromper. Il est normal, au vu de notre environnement dynamique, qu’il existe de fortes chances que les choses ne se passent pas comme prévues : comme une acquisition ou une crise financière majeure.

Ce n’est pas grave de se tromper ! Le WP sert avant tout à réfléchir et à mettre en place des actions qui nous évitent de gérer une crise dans l’urgence. Il faut souvent au moins un an et parfois beaucoup plus pour adapter la structure organisationnelle à une situation.

Anticiper des volumes de recrutement suite à des départs massifs à la retraite, investir dans une formation sur une compétence clé qui risque de faire défaut sont autant d’actions possibles qui s’avèrent extrêmement utiles pour la compétitivité de l’entreprise.

Vous parlez beaucoup d’anticipation des évolutions démographiques au sein de l’entreprise (départ à la retraite, recrutement, mobilité, …) mais comment passer à la maille des métiers et des compétences ? 

Cela fait partie du WP d’identifier les zones d’obsolescence de métiers ou de compétences parce qu’elles sont responsables des pics de tension dans l’organisation et si l’on ne fait rien, elles vont aboutir mécaniquement, à la fin, à une restructuration ou au pire à un plan de sauvegarde de l‘emploi. Il est rare de découvrir de façon apostolique qu’il n’y a pas de solution à une situation RH et qu’un métier va disparaitre du jour au lendemain. Ce n’est pas vrai ! Il est toujours possible d’anticiper un certain nombre d’actions car les transformations des métiers sont suffisamment lentes pour nous permettre de nous y adapter.

Il faut donc reconnaître que les restructurations dans l’urgence sont souvent plutôt liées à un choix du business d’arrêter une activité. 

Pour revenir à votre question, lorsque l’on fait du prédictif en ressources humaines, la première source d’informations, c’est le business, et ce dans 90 % des cas. Il faut bien reconnaitre que pour accéder à cette source d’informations, il faut que la DRH soit jugée comme crédible par les dirigeants pour qu’ils acceptent de partager en confiance leur vision et leur stratégie. Sans cette crédibilité, les opérationnels vont préférer faire de la rétention d’information. Le WP peut s’avérer être de faible utilité si on n’a pas réussi à embarquer le business avec nous. La mine d’or qui est juste sous nos yeux ne sera donc pas exploitée.

La deuxième source d’informations est de collecter des données externes. Dans les grands groupes, on est passé d’une approche traditionnelle (enquêtes, connaissance du marché, rapports d’experts) aux outils prédictifs qui grâce au big data, à l’IA (réseaux de neurone, …) et aux techniques automatiques de recueil des données (ATS, etc.) sont maintenant capable d’analyser des millions de CV et d’offres d’emplois sur le marché du travail et d’en déduire un certain nombre de résultats : rating d’employabilité d’un poste, emplois en tension, compétences critiques, etc.

Justement, avec quelles solutions software travaillez-vous ?

Il faut distinguer le cas des multinationales et des ETI.

Au sein de ma précédente entreprise, nous avons testé énormément de solutions, fait des PoC (proof of concept) mais nous nous sommes aussi heurtés à des résistances car l’approche « data  » induit un changement culturel et transforme l’ensemble de la gouvernance des RH.

C’est-à-dire ?

Je m’explique. Si ces technologies sont mises en place, cela centralise beaucoup d’analyses et de décisions au niveau central et cela grignote beaucoup de pouvoir et d’expertise au niveau des responsables du recrutement ou du learning & development par exemple. Pour ces départements, cela signifie que certaines hypothèses ne vont plus être faites par des personnes qui ont parfois des dizaines d’années d’expérience mais qu’elles vont être confiées à une machine parce qu’elle serait plus performante (degré de précision, fiabilité des prévisions, etc.). Il en résulte une modification de l’activité des équipes RH et il y a beaucoup de barrières politiques et culturelles.

Est-ce différent dans les entreprises de plus petite taille ?

Oui, car généralement, comme c’est le cas chez Linedata, ce sont les mêmes personnes qui pilotent tous les processus. Ils ne sont donc pas opposés à une analyse transverse de l’organisation et il serait facile d’implanter ce type de solutions. Cependant la difficulté pour les entreprises de plus petite taille est que l’investissement dans ces logiciels est plus compliqué au regard du budget (économie d’échelle inférieure) avec un bénéfice potentiellement plus faible (moins de collaborateurs et moins de situations à anticiper).

Comment faites-vous alors chez Linedata ?

Notre manière de faire du WP est en pleine évolution. Nous voulons adopter l’approche la plus pragmatique et la plus opérationnelle. Cela se traduit par un effort d’investissement progressif en réaction à l’accroissement de la valeur ajoutée du système mise en place et des coûts d’opérations. Elle peut se rapprocher de l’approche du PoC.

Notre stratégie se décline ainsi : Nous créons un PoC avec le moyen humain et technique disponible en « one-off  » même si nous savons que le résultat de ce PoC ne pourra pas être délivré en continu dû à une capacité humaine et technique insuffisante. Si c’est une réussite, le business voudra que ce « one-off  » soit continu. Nous démontrons par un business case que pour que cela soit possible un investissement dans les capacités humaines et techniques doit être consenti. Une fois l’investissement validé et les capacités améliorées, nous recommençons l’opération.

Il est important de prendre en compte que pour accomplir cette stratégie, nous mettons notre équipe RH sous tension par un effort d’innovation et de changement continu, il est donc important d’avoir une équipe RH résiliente et engagée.

De façon concrète comme pour beaucoup de départements RH, la majorité de nos analyses et planifications sont faites sur Excel et utilisent les données enregistrées par l’ensemble de nos modules (Recrutement, Performance et Core RH) de notre suite SIRH, Talentsoft. Excel est déjà un très bon outil pour faire des analyses statistiques et permettre de faire des analyses prédictives. Néanmoins il nécessite une grande rigueur de la part de l’utilisateur pour assurer la conservation, la qualité et la sécurité des données afin de partager ces analyses avec le management.

Pour résoudre la problématique du partage des données descriptives, en 2018, nous avons finalisé l’implémentation d’un outil de Business Intelligence « Qlik Sense  ». Nous jouons sur notre transversalité pour obtenir le plus d’informations possibles et améliorer la qualité des informations collectées. Nous avons embarqué les business managers en leur démontrant la valeur ajoutée de l’approche qui leur donne des informations RH pour valider leur budget avec un niveau d’informations bien supérieur à celui que les équipes financières peuvent fournir avec la planification financière. Cette démonstration accroît notre crédibilité auprès des business managers en notre capacité d’analyse, de gestion de processus et d’organisation.


Cette nouvelle crédibilité et valeur ajoutée justifient des investissements supplémentaires dans notre département RH. Ce qui n’était qu’idées en Q1 2018 est en 2019 de réels projets à long terme en construction et cela sur toutes les étapes de la planification :

  • Cartographie des emplois et des compétences : Le positionnement de tous les collaborateurs du groupe sur une grille des emplois commune a été finalisé fin 2018. Cette cartographie est intégrée à l’ensemble des processus RH et de gestion comme référentiel commun. En collaboration avec les business managers, les compétences avec le niveau de contribution attendue sont associées à chaque poste et seront disponibles sur une plateforme à nos couleurs appelant à l’innovation et à la virtuosité. Elle est développée en interne et sera disponible à tous les collaborateurs en juin 2019. Cette cartographie et l’évaluation des compétences sont les données primaires et communes de notre plan stratégique et de nos opérations RH (recrutement, performance, formation, promotion, mobilité…).
  • Collecte des données : Unification des systèmes paies améliorant la rationalisation et fiabilisation de la collecte des données induisant une diminution des coûts opérationnels et amélioration de la gestion des données RH.
  • Historisation et traitement des données : Implémentation d’un data warehouse de type « ETL  » ou « MDM  » permettant la consolidation et l’historisation des données du SIRH, la gestion centralisée et automatisée des traitements de données, et la rationalisation des transferts de données pour aussi ainsi assurer efficacement la compliance RGPD.
  • Simulation : Un outil de design organisationnel : les données fiabilisées couvrant l’ensemble des sujets RH et Financiers sont utilisées dans un outil permettant de présenter une photo à un instant T des organigrammes et de laisser la main aux managers pour faire des simulations sur leur organisation en manipulant les organigrammes. Ainsi le travail laborieux annuel de nos financiers et de nos RH pour mettre à jour les organigrammes actuellement sur Powerpoint est automatisé.

Et nous ne comptons pas nous arrêter là, car nous pourrions envisager le recours à des outils de simulation et d’analyses prescriptives pour améliorer l’échange avec nos business managers. L’IA développée pour faire du profile matching peut déjà être utilisée dans ce but.

  • Consolidation, Distribution et révision des plans : nous utiliserons certainement encore longtemps Excel car il permet une consolidation aisée de l’ensemble des sources de données et de multiples simulations. Il est également un format facile à partager et à éditer, mais nous envisageons déjà une consolidation des plans dans notre outil BI pour faire état du réel versus le planifié.


Notre stratégique workforce planning idéal se reposera sur un SIRH fiable, globale et transverse utilisant l’IA pour assister les business managers dans la construction de nos plans stratégiques et ainsi mieux collecter et restituer leur vision stratégique en actions RH concrètes et mesurables. 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE, CAS D'ENTREPRISE

Les articles relatifs au management des compétences et des talents