Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Le présentéisme au travail : ce « nouveau » phénomène…

Le présentéisme au travail : ce « nouveau » phénomène…

Sébastien Richard est maître de conférences en Economie à l’Université de Lille où il a dirigé pendant 10 ans le Master Management des Ressources Humaines. Ses travaux de recherche appliquée portent sur l’absentéisme, le présentéisme, et plus généralement sur l’efficacité du capital humain. Il est également directeur scientifique d’Havasu, start-up spécialisée dans l’analytique RH. 

Que le lecteur nous pardonne, cet article débute par l’évocation d’une histoire. Celle de Mr-Shm.t, ouvrier du bâtiment en Egypte. En ce mois de Mars, période de forte prévalence de nombreuses affections pulmonaires et gastro-intestinales, Mr-Shm.t est malade. Depuis deux jours, il n’est pas allé travaillé. C’est assez habituel dans le métier ; le gouvernement, qui est son employeur, contrôle donc assez précisément les motifs des absences mais maintient le salaire de ses ouvriers lorsqu’ils sont malades. Il leur offre également la possibilité d’aller consulter gracieusement un médecin.

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A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

Par Victor WAKNINE, président-fondateur, Mozart Consulting

Trouver une norme commune de performance satisfaisante pour toutes les parties prenantes

L’opposition de deux vouloirs

Notre système est dominé par la financiarisation de l’économie, dont le but est la génération de flux de trésorerie positifs avec des taux de liquidité et de rentabilité maximums. Ses acteurs les plus emblématiques, comme les fonds d’investissements et les hedges funds, investissent de plus en plus et dans tous les secteurs. Ils détiennent par exemple 50 % du CAC 40, et cette part augmentera inexorablement au détriment d’investisseurs éponymes, des fonds institutionnels et d’entrepreneurs individuels. Leur stratégie, qui vise le court terme, est aux antipodes d’un capitalisme vertueux basé sur l’investissement moyen et long terme, et modifie profondément un cycle économique.

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Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Par Jean-Ange LALLICAN, conférencier, auteur de «l’art de déléguer et manager par la confiance» Dunod

Les entreprises sont-elles plus profitables si leurs salariés sont heureux ?

Un certain nombre d’articles issus de recherches scientifiques nous confirment que les entreprises dans lesquelles les salariés sont heureux, sont plus profitables tant au plan organisationnel (taux de turnover moins élevés, rentabilité et profitabilité ; Boxall, Guthrie, Paauwe, 2016) qu’au plan macroéconomique (Welsh et Kuhling, 2016)…

Alors pourquoi sommes-nous nous si fébriles dans notre réflexion structurelle sur le management des relations humaines ?  D’autant qu’il est accepté désormais que l’on puisse plus aisément appréhender la question du bien-être ou du bonheur professionnel  dans l’entreprise. Que de temps perdus à la tergiversation. Selon certains médias, on regarde ceci très souvent par le seul prisme de la convivialité (aménagement de l’environnement de travail, sport, yoga, ateliers de sophrologie…).Il serait bien également de l’envisager aussi par une analyse de l’activité, du sens du travail, des postures, des attitudes, des comportements. J’aurais l’occasion, avec Caroline Ruiler qui collabore avec moi à un nouvel ouvrage sur le sujet de la bienveillance au travail, de vous en détailler certains éléments, lors de sa sortie en  fin 2019. 

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La tech au service de l'inclusion

La tech au service de l'inclusion

par Alice POUILLEVET

Consultante chez Social Builder, Alice Pouillevet accompagne les entreprises et les organisations à se saisir des questions d’égalité femmes-hommes et d’inclusion. Issue du Programme IDEA - Innovation et Design Thinking - développé par l’emlyon business school et l’Ecole Centrale, elle propose une expertise au croisement de la mixité, du numérique, du design & de l’innovation. 

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportements nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ?

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportementaux nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ? 

L’inclusion de tou.te.s : des actions ciblées et des actions transverses

Dans un contexte mouvant qui fait la part belle aux réorganisations, se pose la question de la rétention des talents et celle de permettre à des collaborateur.rice.s aux compétences diverses et multiples de travailler ensemble au mieux de ce qu’elles et ils sont individuellement. Comment faire collaborer, au mieux, les SI et les RH ? Le product owner et le développeur ?  

La responsabilité sociale est intégrée dans la stratégie de plus en plus d’entreprises. Des actions et des réseaux naissent pour favoriser le développement professionnel et personnel de toutes et tous. Ces initiatives adressent habituellement les questions de genre, d’origine, de handicap, d’orientation sexuelle ou encore, de religion. Elles sont souvent envisagées en silos mais il nous paraît nécessaire d’aller au-delà de cette approche verticale pour en développer une transversale complémentaire.

S’il faut continuer de mettre en place des réseaux dédiés pour outiller les femmes (actions de rattrapage spécifiques), il faut également créer des initiatives autres, autour de thématiques plus englobantes et générales, comme la question de l’équilibre des temps de vie, pour ainsi adresser et embarquer l’ensemble des équipes. En somme, cibler impérativement certains groupes d’appartenance mais aussi développer des formats pour valoriser équilibre entre l’altérité de tous et la culture commune. 

Développer l’inclusion pour favoriser la qualité de vie au travail

L’entreprise inclusive répond ainsi à un impératif de justice sociale et de pragmatisme économique. Si l’inclusion est un facteur essentiel de bien être individuel, elle favorise aussi la performance du collaborateur et celle du collectif. La mise en place de démarches inclusion permet à des équipes hétérogènes de développer leurs solidarités et collaborations. 

En outre, la diversité des profils, des compétences ou des opinions est favorable au développement d’idées créatives et innovantes. Cette pluralité de regards est autant d’opportunités de mieux comprendre les besoins des clients et ainsi accroître l’avantage concurrentiel d’une entreprise. 

Il apparaît alors fondamental de sensibiliser tout le monde aux bénéfices de l’inclusion au travers de l’acquisition de connaissances et des compétences pour développer des relations bienveillantes, humaines, positives au travail. Il s’agit aussi de développer un communication inclusive, de favoriser une posture de leader.se à tous les échelons de l’organisation, de faciliter l’identification des biais au service de la neutralisation des stéréotypes ou encore, de mettre en œuvre des processus pour recruter, intégrer et faire évoluer tout un chacun.

Mais alors, comment procéder ?

Vers de nouveaux modes de formation : les vertus du bot d’apprentissage 

Pour relever ces nouveaux défis il faut développer de nouveaux formats et outils de formation. Alors que la Courbe d’Ebbinghaus démontre que 48h après l’acquisition de connaissances, 70% d’entre elles se sont envolées, il faut œuvrer pour une stratégie de consolidation mnésique. Quels outils pour former massivement et individuellement tout en combinant flexibilité, apprentissage dans la durée et mémorisation ?

S’appuyer sur un bot de microlearning qui forme à l’inclusion pour améliorer la qualité de vie au travail est une piste que l’on doit envisager. En effet, l’approche conversationnelle de cet outil digital permet une mise en situation facilitée et revisite l’expérience de la formation à travers des contextualisations pour passer de la posture à la pratique.  Véritable arbre de décision, le bot permet une personnalisation du contenu qui prend en compte le profil de la personne formée (direction, management de proximité…) et son niveau de connaissance évalué grâce à un système d’autodiagnostics récurrents. La diversité des formats (vidéos, articles, podcasts, … ) permet également de répondre aux préférences actuelles de consommation de contenu.

Enfin,ce microlearning découpé en courtes capsules permet de profiter des contenus à la carte et un ancrage des connaissances très fort via des relances récurrentes. 

Irriguer l’organisation de pratiques inclusives pour une plus grande qualité de vie au travail, nécessite un changement culturel fort dont la technologie nous semble être un des leviers pour y parvenir. 

Social Builder est une start-up sociale qui œuvre à construire et développer l’égalité femmes-hommes dans la sphère économique et spécifiquement dans le numérique.

  • En (ré)orientant, formant et accompagnant les femmes vers les métiers du numérique 
  • En accompagnant les entreprises à opérer un changement culturel fort - avec GREAT (Bot de microlearning à l’inclusion) et des actions de conseils novatrices

Plus d’infos sur : socialbuilder.org

  

 

 

        

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La QVT au pays de l’ingénierie…

Entretien avec Sophie Moreau-Follenfant, DRH Groupe d’EGIS

Pourriez vous nous repréciser ce que représente Egis en termes d’activités, de métiers et d’effectif ?

Le Groupe Egis est un groupe d’ingénierie, de montage de projets et d’exploitation, filiale de la Caisse des Dépôts. Ses métiers vont de la conception à l’exploitation d’infrastructures, en passant par le conseil, et le clé en main.

Ce sont plus de 14000 personnes, dont 9000 dans l’ingénierie, réparties à raison de 4000 en France, 5000 dans une centaine de pays, dont principalement trois gros pôles domestiques : l’Inde, le Brésil et le Moyen-Orient, ainsi que quelques implantations fortes comme l’Ukraine, la Pologne, le Kenya ou la Roumanie. 

En ingénierie et conseil, Egis intervient dans les domaines des transports (routes -rail -aviation) du bâtiment, de l’eau, de l’environnement, de l’énergie, de la ville et des services à la mobilité … Maintenant, vous aurez compris que nos métiers sont majoritairement des métiers d’ingénieurs.

Le 8 novembre dernier, vous avez signé un accord avec les partenaires sociaux portant sur la QVT. Il peut y avoir du mal-être chez les ingénieurs ?

Une récente enquête de climat social réalisée chez Egis démontre qu’une grande majorité des collaborateurs et collaboratrices se sentent très bien dans leur travail, bien qu’ils témoignent d’un niveau de stress sensiblement supérieur à la population française. Nous nous devons donc d’anticiper et de prévenir. C’est pourquoi il me semble important de rechercher et prévenir d’éventuelles sources de souffrance au travail, quels que soient les postes concernés, et de mettre en place le cas échéant les actions correctives qui permettent de retrouver l’équilibre nécessaire à la santé des salariés. 

Sur quoi porte donc cet accord ?

Vous ne serez pas surpris si je vous dis qu’un axe principal se trouve lié à l’utilisation du numérique et de l’ordinateur comme outil de travail. Dès lors, cet accord aborde longuement les problématiques de déconnexion, mais aussi de télétravail et d’aménagement des horaires, des contraintes de temps de travail. Mais on peut dire que nous abordons aussi les enjeux de l’incitation et de la sensibilisation au « bien-être au travail ».

C’est-à-dire que vous abordez des questions qui sont tout autant du domaine de la vie privée que de la vie professionnelle ?

Forcément. Par exemple, pour la semaine de la QVT, nous mobilisons autour d’événements sur la nutrition, le sommeil mais aussi comment détecter la sensibilité individuelle aux risques de surcharge de travail. Ces événements sont à destination de l’ensemble des salariés sur l’ensemble des sites. Ils sont à but pédagogique mais aussi d’échange des bonnes pratiques.  Nous travaillons aussi à la sensibilisation des managers. L’Accord QVT nous pousse à nous responsabiliser collectivement et aussi individuellement. D’ailleurs l’Accord nous oblige à procéder à 6 actions QVT par an.

Comme quoi, par exemple ?

Des conférences ouvertes à tous, avec des conférenciers engagés en partenariat avec Humanis, notre Caisse de Retraite et Prévoyance. Mais nous avons aussi mis à contribution notre direction de la communication pour que des messages et des informations (fil d’actus) puissent être relayés par notre intranet et par les multiples écrans que nous avons sur nos établissements. Et puis nous formalisons des thématiques QVT qui vont être reprises lors des « minutes sécurité » de nos sites. 

L’Accord envisage de permettre l’apprentissage de la déconnexion, non seulement en dehors des heures de travail, mais aussi pendant les heures de travail, comment est-ce possible ?

Nous lançons des expérimentations sur l’usage du numérique. D’abord avec des collectifs de collaborateurs volontaires, une demi-journée par mois pendant un an sera sans mail… ou pour le moins pas traité en temps réel. A l’issue, nous évaluerons les effets. Puis à titre individuel cette fois, et aussi d’une façon expérimentale pendant un an, chaque personne pourra organiser une demi-journée sans mail. Cette demande est réelle dans notre environnement hyperconnecté. Dans l’enquête dont je vous parlais tout à l’heure, selon les filiales, nous arrivons à 50% de personnes qui se déclarent hyperconnectées. D’où la nécessité d’une large campagne de sensibilisation pour que chacun puisse prendre conscience de sa propre gestion individuelle de sa connexion. Cette connexion n’est pas que le fait de l’employeur, elle est aussi choisie et responsable. Notre mission est d’amener les collaborateurs à un usage intelligent de l’ordinateur en définissant notre coresponsabilité. 

Et les managers ? Il est question de « promotion de l’exemplarité managériale » dans l’accord …

Nous sommes en train de poursuivre l’édition d’un guide à usage des managers qui en est pour l’instant à sa troisième fiche. Il est destiné à les sensibiliser à l’impact de l’organisation du travail sur la santé et la QVT. Les trois premières fiches portent sur le droit à la déconnexion, sur les temps de travail et temps de repos, et sur organisation du travail de nuit et des horaires atypiques, ce qui peut toucher nos populations de chantiers. D’autres actions managériales porteront sur les entretiens professionnels (adaptation de la charge de travail et des objectifs) mais aussi sur les passages éventuels au temps partiel, ou à l’inverse le passage au temps complet lorsque l’on est à temps partiel. 

Et le télétravail ?

Nous venons de conclure un accord unanime sur le télétravail. Nous avons formalisé des règles de conduite. Dans le cadre d’un télétravail « régulier », lorsqu’un salarié demande à sa hiérarchie de bénéficier du télétravail, le hiérarchique doit donner sa réponse dans un temps donné. Si cette réponse est négative, elle doit être motivée. S’il y a absence de réponse, la RH peut entrer dans la boucle. Dès lors, il est mis en place une période d’essai à laquelle l’une ou l’autre des parties peut mettre fin. Chaque année, l’avenant au contrat de travail est reconduit et s’il doit y avoir interruption, cela se passe avec préavis. Nous avons opté pour un maximum de 2 journées par semaine. Pourquoi pas plus, c’est aussi de la QVT… pour prévenir le sentiment d’isolement. Aujourd’hui selon les sites, entre 5 et 20% des collaborateurs font appel au télétravail. 

Nous avons aussi prévu de faciliter les situations « ponctuelles » de recours au télétravail.

Pour conclure, les conditions de travail sont, chez Egis, loin d’être catastrophiques, et pourtant nous pouvons aller encore plus loin dans le soin que nous portons au ressenti des collaborateurs sur leur environnement de travail. Cela passe par de la pédagogie et par des codes de bonnes conduites qui engagent tout à la fois l’entreprise, le management mais aussi les partenaires sociaux et les salariés eux-mêmes. La QVT c’est l’affaire de tous. 

  

 

 

        

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