Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

Par Hubert LANDIER

L’irruption de la problématique relative à l’amélioration des conditions de travail peut être située en 1972, avec la grève des ouvriers de l’usine Renault du Mans. Et c’est l’année suivante qu’est créée l’ANACT. Du côté patronal, l’UIMM imagine les « équipes d’amélioration des conditions de travail ». Et c’est en 1982 que, sur une base paritaire, sera créé le CHSCT.

Cette problématique correspond, venant des syndicats, et plus particulièrement de la CFDT, à la conviction qu’aux revendications « quantitatives » (salaires, durée du travail) doivent s’ajouter, sinon se substituer, des revendications « qualitatives ». Autrement dit, le progrès social ne consiste pas seulement à obtenir une augmentation des salaires et une baisse de la durée du travail. Par exemple, il ne s’agit pas, ou il ne s’agit pas seulement, d’obtenir des « primes de poste » en faveur des travailleurs postés (3X8) mais de faire reculer le travail posté et, si ceci n’est pas possible, de l’aménager de façon à le rendre physiologiquement plus supportable compte tenu des rythmes circadiens qu’étudient les chronobiologistes.

Lire la suite

Well-being & work, le cas de Solvay

Well-being & work, le cas de Solvay

Entretien1 avec Bruce Fecheyr-Lippens, SVP, Global Head Agile Working, Digital HR, People Analytics, and HR Director Excellence Center, Solvay

MB : Pouvez-vous présenter Solvay et votre périmètre d’activité ?

BF : Solvay est une entreprise Franco-Belge de 27 000 collaborateurs, présente dans le monde entier, avec un tiers de nos revenus sur chaque continent (Etats-Unis, Europe, Asie). Nous sommes dans le secteur de la Chimie spécialisée où les marges sont élevées mais où nous devons innover très rapidement pour proposer des produits toujours plus légers, durables et de meilleure qualité.  Par exemple, un de nos plus grands Business est spécialisé dans les matériaux composites utilisés par l’industrie automobile et aéronautique pour rendre les voitures et les avions plus légers. 

Lire la suite

Les Français sont-ils satisfaits de leur qualité de vie au travail ?

Les Français sont-ils satisfaits de leur qualité de vie au travail ?

par Constance BEAUJOIN. Social media manager chez  Parlons RH. Constance Beaujoin élabore les stratégies social media RH de ses clients en coordonnant, planifiant et pilotant les projets de community management RH.

Les Français et leur lieu de travail

 

En 2019, près de 4 actifs français sur 5 travaillent en région (79 % en région contre 21 % en Île-de-France). Ces travailleurs, représentés majoritairement par des femmes (à 58 % en 2019), sont principalement en CDI (86 %). Bien que travaillant majoritairement dans un bureau fermé (à 66 %), le nomadisme ne fait qu’augmenter en France puisque le télétravail concerne déjà près d’un tiers des actifs :

  • 53 % des Français interrogés déclarent travailler hors des locaux de l’entreprise (représentant une augmentation de +5 points par rapport à l’année 2017) ;
  • 39 % des Français interrogés utilisent au moins un « tiers-lieu » (comprenez espace de coworking, incubateurs, etc.).

Lire la suite

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Par Hubert LANDIER, Vice président de l’IAS (Institut International de l'Audit Social)

Le « bonheur au travail », la qualité de vie, le bien-être et l’engagement des salariés font l’objet d’un nombre croissant de « baromètres » de toutes sortes, parfois affublés de noms racoleurs et dont la présentation, accessible sur Internet, abonde en « smiles ».

Certaines de ces propositions manquent d’autant plus de sérieux qu’elles s’affichent comme étant significatives d’un management novateur. Elles se limitent souvent à une simple enquête par questionnaire, adressé aux salariés sur un support informatique, parfois réalisée dans des conditions douteuses, mais auréolée de la vogue des big data et agrémentée d’une présentation attrayante. C’est la raison pour laquelle l’IAS (Institut international de l’audit social) a élaboré une charte méthodologique et déontologique des enquêtes de climat social à l’intention tant des prestataires que de leurs clients. Il s’agit en effet de les mettre en garde contre des pratiques douteuses, à la fois dépourvues de toute valeur prédictive et réalisées dans des conditions éthiques problématiques. En effet, certaines de ces enquêtes répondent uniquement à une volonté d’affichage, à usage à la fois interne (il s’agit alors de valider la politique sociale de la Direction) et externe (il s’agit alors de renforcer la « marque employeur »).

Lire la suite

Comment les milléniaux façonnent- ils le futur du travail?

Si elle pousse les entreprises à faire preuve de plus d’innovation à propos du futur du travail, la génération Y apporte aussi de nouvelles idées qui vont changer l’espace de travail. On parle beaucoup d’eux, ils jouent un rôle majeur dans l’évolution des attentes, des expériences et des pratiques de l’espace de travail !

Mais qui sont-ils vraiment ? Et que veulent-ils ?

Aujourd’hui aux États-Unis, ils sont environ 73 millions [1] de milléniaux (ceux nés entre 1980 et 2000 environ), soit la moitié des actifs américains et en 2025, ils constitueront 75% de la population active mondiale [2]. C’est une génération qui a grandi en étant hyper connectée (ordinateurs, jeux vidéo, smartphones, internet, réseaux sociaux) ce qui leur a permis d’avoir une perspective du monde plus globale tout en les mettant en première ligne des changements de l’espace de travail, de la manière dont les équipes interagissent ensemble. Ils estiment que les manières de travailler, les espaces de travail et les modèles de management à " la papa” doivent évoluer. De l’autre côté, c’est une génération qui attend plus longtemps pour prendre des décisions de vie importantes comme fonder une famille et / ou acheter une première maison.

Une culture d’entreprise qui a du sens

Aujourd’hui, les milléniaux sont plus sélectifs et plus exigeants. Ils veulent avoir un travail utile. lls cherchent des organisations dont les actions ont un sens, et dont la culture d’entreprise en est le reflet. Ils veulent changer le monde, mais cherchent également à se perfectionner et attendent de l’aide de leurs employeurs. Si l’apprentissage tout au long de la vie doit être une priorité pour les entreprises, elles doivent également se rendre compte que les milléniaux souhaitent qu’une attention particulière soit apportée à l’amélioration de leurs forces, et non de leurs faiblesses. Par rapport aux autres générations, les opportunités d’apprendre et de grandir sont l’un des trois principaux moteurs de la fidélisation des milléniaux. Mais seulement 39% s’accordent à dire qu’au cours du dernier mois, ils ont appris quelque chose de nouveau qui leur permet d’être meilleur dans leur travail. Et moins de la moitié des milléniaux déclarent que leurs organisations leur ont offert des opportunités d’apprentissage et de croissance au cours de la dernière année. Décrits parfois comme connectés, mais aussi idéalistes et sans attachement, les milléniaux n’ont pas peur de changer d’emploi pour trouver des rôles et organisations qui leur permettent de meilleures performances. Actuellement, 6 milléniaux sur 10 sont à la recherche d’un nouvel job [3]. Managers et équipes RH, vous êtes prévenus !

Les milléniaux veulent-ils des réunions ?

Les milléniaux en poste sont beaucoup moins engagés que leurs prédécesseurs ; en fait, seulement 29% d’entre eux déclarent l’être au travail [4]. Un manque d’engagement qui coûte à l’économie américaine des milliards de dollars par an en productivité. De plus en plus de milléniaux font partie d’équipes matricielles, une équipe dont les membres occupent plusieurs fonctions, font partie de plusieurs entités, répartis sur plusieurs lieux géographiques et dépendant de managers différents. C’est une situation dans laquelle ils peuvent exceller en raison de leur hyper-connectivité. Cependant, ils sont en manque de synchronisation des actions de chacun et d’un partage d’information au quotidien qui permettent un alignement au sein de l’équipe. En effet, seulement 43% d’entre eux affirment savoir ce que font leurs collègues au travail, contre 57% pour les générations précédentes. Des réunions d’équipe permettraient un meilleur alignement de ses membres. Les milléniaux les réclament surtout pour obtenir plus d’interactions de haute qualité : l’entretien annuel ne peut plus être le seul moment où on donne du feedback. Les milléniaux qui tiennent des réunions régulières avec leur manager ont déclaré être 2 fois plus engagés que ceux qui n’en ont pas. Mais les recherches de Klaxoon sont claires : donner un feedback ne fait pas partie du top 5 des choses faites en réunion. Les milléniaux aspirent vraiment à des réunions plus efficaces, moins descendantes, plus collaboratives, où une vraie place est faite au feedback. Or seulement 17% déclarent recevoir un avis constructif sur leur travail. Pourtant, il est possible de mettre en place simplement et de manière visuelle un retour récurrent, fort d’échanges de haute qualité, avec des technologies comme Klaxoon. Trouver des moyens de tirer parti du management visuel devient essentiel pour cette génération qui a une forte culture de partage de vidéos et d’images sur les réseaux sociaux. Les organisations qui cherchent à améliorer l’alignement et la performance des équipes devraient multiplier les réunions mettant l’accent sur le feedback pour aider les milléniaux à se développer dans l’environnement hautement connecté des équipes matricielles.

Comment fidéliser les milléniaux ?

Dire que les Millennials sont connectés est un euphémisme. Plus de 80% dorment avec leur smartphone [5]. Pour gérer au mieux cette hyperconnectivité, les millenials ont besoin à certains moments de se recentrer sur leur bien-être et d’exiger une plus grande flexibilité sur leurs lieux et temps de travail. Près de 75% des milléniaux estiment qu’une politique d’entreprise de télétravail est importante [6]. Une plus grande flexibilité qui conduit à plus d’équilibre vie privée / vie professionnelle mais qui remet aussi en question les habitudes managériales traditionnelles. La génération Y s’attend à ce que leurs managers deviennent plutôt des mentors que des gestionnaires de leur temps. Étant donné que l’adoption de technologies comme Klaxoon permet de travailler à partir de n’importe où, les milléniaux prennent leur distance des modèles habituels pour se recentrer sur leur travail et ce qui leur tient à cœur. Une nouvelle manière de travailler qui réduit les distractions, augmente la productivité, contribue à augmenter l’engagement et la fidélisation des équipes.

À l’aube de cette nouvelle décennie, les milléniaux se verront confier de plus grandes responsabilités pour être partie prenante de la manière dont leurs organisations s’adaptent au futur du travail. Ils décideront des technologies et des nouvelles méthodes de travail à utiliser au quotidien et qui contribueront à faire évoluer les structures organisationnelles traditionnelles. Alors que les milléniaux cherchent à faire partie d’une organisation qui a un sens, ils incitent les entreprises à repenser la façon dont les environnements de travail se connectent à la création de valeur globale.

Charles Kergaravat

Charles Kergaravat est directeur du marketing international chez Klaxoon

[1] Pew Research

[2] Deloitte study

[3] Gallup study

[4] Gallup study

[5] Pew Research

[6] Deloitte study

  • MagRH1
  • MagRH2
  • MagRH3
  • MagRH4
  • MagRH5
  • MAgRH6
  • MagRH7
  • MAgRH7b
  • MagRH8
  • MagRH9LT
  • MagRH10
  • MagRH11
  • MagRH12

Mots-clés: FORMATiON, GENERATION

Les articles relatifs à la QVT