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Maitriser ses compétences, c'est maitriser son Strategic Workforce Planning

Maitriser ses compétences, c'est maitriser son Strategic Workforce Planning

Le Strategic Workforce Planning (SWP) est un effort de planification par lequel les entreprises évaluent l’impact de leur stratégie sur leur paysage de ressources humaines d’une part, et entreprennent de combler l’écart entre la situation souhaitée de leur business plan et celle réelle de leurs bassins de ressources humaines d’autre part. La plupart des entreprises en ont aujourd’hui une approche capacitaire, c’est à dire que leurs efforts de SWP sont orientés vers une réflexion quantitative portant sur l’allocation de ressources à des postes A ou B (10 électroniciens en plus, 5 chefs de projets en moins, etc.). Le mérite de cette approche est qu’elle repose sur un indicateur simple compréhensible par tous - la quantité de personnes occupant un poste A - et que le facteur d’incertitude principal est clairement identifié : la définition d’un métier à une échelle de temps donné (i.e. que deviendra tel métier dans 2, 3, 5 ans).

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Désacraliser le digital

Désacraliser le digital

Pouvez-vous nous définir à la fois le marché sur lequel vous opérez aujourd’hui et les typologies de demandes de vos clients, bien que l’intitulé même de votre pôle soit déjà une réponse ?

Nous sommes sollicités par les entreprises qui souhaitent anticiper ou accompagner les transformations autour de l’I.A. On peut d’ailleurs parler plutôt simplement d’automatisation dans la mesure où les niveaux d’I.A. peuvent varier fortement d’une entreprise à l’autre, en fonction du secteur ou même en interne en fonction du métier considéré (par exemple, le Marketing est particulièrement avancé en la matière). Quel que soit le niveau d’« intelligence », cette automatisation du recueil et du traitement des données implique des évolutions importantes des modèles organisationnels. L’exploitation des données et expériences clients auront tout naturellement un impact sur les données et l’expérience collaborateurs.

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4 pré-requis avant de lancer une cartographie de compétences

4 pré-requis avant de lancer une cartographie de compétences

Savez-vous quelles compétences sont requises pour chacun des postes au sein de votre organisation ? Les personnes qui occupent ces fonctions en ont-elles conscience ? Ont-elles les connaissances nécessaires pour exécuter les tâches qui leur sont confiées et la bonne attitude pour réussir ? C'est là qu'intervient la cartographie de compétences. Elle peut vous aider à identifier les bons talents pour les bons postes, retenir des employés qualifiés, améliorer l'efficacité de vos collaborateurs ou encore suivre les évolutions de votre secteur et planifier l'avenir de votre organisation.

La cartographie de compétences est la fondation de toute politique de gestion des talents. Elle permet de comparer le niveau des compétences actuel et souhaité au sein de votre organisation afin de travailler à la planification stratégique de vos ressources.

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Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Le DRH face à la disruption numérique… manager ou citoyen ?

Par André Perret, VP Groupe DEVER

Vous vous doutez immédiatement de la réponse, quasiment induite dans la question : les deux, mon général ! Mais est-il possible d’approfondir ce qui pourrait devenir à terme, une injonction paradoxale ?

En préambule, est-il bon d’insister sur la porosité de plus en plus marquée entre espace professionnel et espace privé, ce dernier par un sourire du destin incluant l’espace public ou sociétal. La fameuse règle des trois unités propres à la tragédie (lieu, temps, action) explose chaque jour un peu plus en entreprise. Qu’on en arrive à légiférer sur la déconnection en est une preuve suffisante s’il en faut une.

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AVANT PROPOS

Si notre dernier Mag accompagnait le déconfinement, le N°11 du MagRH surfe sur des temps orageux, troubles et troublés, sur des vagues virales qui avancent masquées et surtout sur une quasi-absence de cohérence et de cohésion sociale, ce qui n’arrange guère les possibilités de prospective crédible. 

Et pourtant, notre condition humaine nous oblige à cohabiter. Nous n’avons pas vocation à peupler les déserts de troupes entières d’anachorètes (oxymore ?) … L’écoute des arguments des " anti-masques " lors des manifestations récentes laissait perplexe : " ne touche pas à ma liberté… je fais ce que je veux…personne ne peut m’imposer de vivre comme je veux… " Et moi, et moi et moi pourrions-nous dire, comme le scandait Dutronc. Où est donc l’intérêt général dans tout ça ? Adolphe Thiers, dans l’histoire de la Révolution Française en 1841 décrivait justement le paysage : Les hommes ne peuvent pas vivre longtemps ensemble sans éprouver bientôt du penchant ou de la répugnance les uns pour les autres, et sans se grouper conformément à leurs inclinations. 

Sommes-nous donc condamnés à ne pas savoir vivre ensemble ? En société, la démocratie et le " politique " devraient en être garants, mais en entreprise ? Le leitmotiv qui consiste à répéter qu’il faut mettre l’humain au centre des préoccupations RH, donne-t-il une précision sur la nature même de l’humain ? L’individu ou le collectif ? L’un peut-il fonctionner sans l’autre ? Et quand bien même nous aurions répondu à cette question, quel sorte de collectif ? Celle du " penchant " à la Thiers, c’est-à-dire celle de la ressemblance, ou celle de la complémentarité, c’est-à-dire celle de la différence ? Et si entre société et entreprise, la solution était la même : le respect des valeurs de la république. Est-ce une option ou une obligation au moment où s’ouvre le procès des attentats, c’est-à-dire le procès de la négation du vivre ensemble. 

Le MagRH a choisi, comme à l’habitude, de donner la parole à des acteurs qualifiés et parfois surprenants, sur des sujets souvent sensibles : l’immigration, le handicap, l’exclusion, l’influence du management, l’intelligence collective, et d’autres encore dont vous allez découvrir l’étendu dans le sommaire. Et comme à l’habitude, vous, notre cher lectorat, vous allez pouvoir nourrir votre propre réflexion au-delà des poncifs et des tabous. 

La seconde partie de ce numéro, dans la rubrique éminemment éclectique malicieusement nommée " rubrique à brac " vous réserve aussi quelques surprises de taille et matière à réfléchir aussi et à sourire parfois. 

Je ne voudrais pas conclure ce billet sans une rafale de remerciements pour notre équipe de rédaction, toutes et tous bénévoles, qui œuvre à chaque numéro à l’enrichissement intellectuel collectif. C’est sa façon de favoriser et développer le " vivre ensemble " de notre écosystème RH. Mais aussi à nos lecteurs et partenaires qui assurent par leurs engagements et leurs téléchargements la pérennité de ce magazine à l’aube de son troisième anniversaire.
Bonne rentrée à toutes et tous. Portez vous bien.

 

Bonne lecture, prenez soin de vous et continuez de partager sans modération ce nouveau MAGRH.
André PERRET

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Mots-clés: RH, COMPORTEMENT, MAGRH10

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...