D'autres articles sur le thème des technologies et de la transformation

Pour une IA augmentée par l'humain

Pour une IA augmentée par l'humain

La fonction RH est-elle moutonnière ? Vous m’en excuserez, mais je ne puis m’empêcher de me poser cette question à la lecture de très nombreux articles qui fleurissent actuellement sur les réseaux sociaux ou dans la presse spécialisée.

En effet, si vous parlez le « globish » et/ou le « consultant », vous n’avez pu passer à côté des discours définitifs qui nous sont régulièrement assénées comme autant de vérités que nous aurions inexplicablement ignorées ; discours d’où il ressort que nous sommes définitivement des freins au développement du digital. Il nous faut « disrupter » la DRH, voici le genre de fadaises que l’on nous sert pour nous faire comprendre que nous ne sommes pas suffisamment, dans la novlangue en vogue, « disruptifs » ; et que sans cela nous serons définitivement « has-been ». Tout ceci dans une bonne logique classique et habituelle de "HR Bashing", c'est tellement facile. La fonction RH étant par nature une fonction à la recherche des compromis elle répond rarement à ce type d'attaques. Mais le travail de sape que mène ces acteurs du numérique ou du conseil est à bien des égard contre-productif tellement ils se trompent de cible.

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Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

La nouvelle génération est de plus en plus à l’écoute de ses envies et de ses besoins. Progression de carrière rapide, autonomie, relations humaines, management horizontal… Autant d’attentes qui font qu’il devient de plus en plus difficile pour une entreprise de fidéliser ces talents, dont 3 sur 4 pensent changer d’emploi dans les deux ans.

Mais les attentes et opinions des jeunes ne sont pas toujours en phase avec la réalité du marché. Notre toute récente étude européenne “Preparing the New Generation for the Future of Work”, en partenariat avec WISE et Ipsos, nous le démontre sur plusieurs points. Notamment, les jeunes ont tendance à sous-estimer l’importance de l’agilité et de la flexibilité en entreprise, pourtant une priorité pour les recruteurs aujourd’hui. Les recruteurs et les jeunes ne sont pas non plus tout à fait d’accord sur les compétences clés à développer pour réussir en entreprise (les jeunes misent sur les compétences digitales alors que les employeurs valorisent en premier lieu les soft skills). Nous sommes donc malgré tout face une génération qui a besoin d’être accompagnée dans la transition vers le monde de l’entreprise, et qui a besoin de mentors pour y faire ses premiers pas.

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Gestion des compétences : tout dépend de la qualité et de la quantité des données

Gestion des compétences : tout dépend de la qualité et de la quantité des données

Nous entendons de plus en plus que les compétences de demain n’existent pas encore et que de nouveaux métiers vont apparaître… mais nous oublions souvent de continuer cette analyse : en effet, les personnes qui auront ces compétences et qui feront ces métiers demain, sont pour la grande majorité déjà dans l’entreprise. Il convient donc d’accompagner les montées en compétences de ses collaborateurs pour répondre demain au besoin grandissant de planification stratégique des effectifs.

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Faut-il instaurer un régime juridique spécifique pour les robots ?

Faut-il instaurer un régime juridique spécifique pour les robots ?

Maître vous avez la parole…

Faut-il instaurer un régime juridique spécifique pour les robots ? Question saugrenue à première vue.

Mais, auriez-vous pensé  un jour retrouver les lois de la robotique élaborées par Isaac Asimov dans une proposition de résolution du Parlement européen ? Et bien non, ce n'est pas de la science-fiction: elles figurent en bonne place (page 5/24) dans le rapport Delvaux ayant soumis à la Commission juridique européenne des recommandations concernant les règles de droit civil sur la robotique.

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Les Human Ressources Analytics peuvent-elles contribuer à l’efficience de la GRH ? Eléments de débat et pistes de réflexion

«On ne conduit le peuple qu’en lui montrant un avenir : un chef est un marchand d’espérance» Napoléon Bonaparte

A l’image de Girardin pour qui «gouverner, c’est prévoir» ou de Fayol pour qui prévoir revient à «supputer l’avenir et le préparer», les Hommes ont toujours essayé de prévoir le futur afin de réduire l’incertitude. Les spécialistes du genre s’appellent les «stratèges» même si pour Allais, «les plus belles stratégies s’écrivent au passé». Pour Descartes (1637), nous parviendrons par la connaissance de la science «à nous rendre comme maîtres et possesseurs de la nature». En 1755, le tristement célèbre tremblement de terre de Lisbonne rappela, via Voltaire, le caractère arbitraire avec lequel les personnes mouraient ou survivaient. Cette évocation de notre fragilité, toujours âprement ressentie, ne manque pas de rappeler notre actualité.

A contrario de ce qui précède et au moyen de modèles statistiques, les HR Analytics (HRA) se donnent pour objectif d’exploiter une masse de données stockées notamment dans le SIRH. Grâce à des analyses poussées, il deviendrait possible de prendre des décisions opérationnelles ou stratégiques en s’appuyant sur des informations “ rationnelles». Plus fort encore, les HRA permettraient d’anticiper des tendances dites «sociales».

Les promesses, ainsi formulées, ne peuvent que susciter la suspicion chez l’universitaire qui ne manquera pas de relever la présence de nombreux concepts, explicités ou sous-jacents, apparemment antinomiques avec les promesses des HRA. C’est donc à l’étude bienveillante et constructive d’une controverse contemporaine que nous convions le lecteur.

1. L’incertitude, entre danger et espoir

Knight (1921 introduit notre premier élément de réflexion : est il possible de rendre compte scientifiquement de l’incertitude ? L’économiste américain, fondateur de la première école de Chicago (qui couvre aussi l’application du calcul stochastique aux marchés financiers), distingue le risque de l’incertitude. Une situation est qualifiée de risquée quand la prévision peut se faire à partir de probabilités. Le risque serait, pour d’autres auteurs, non ou mal évaluable en raison de l’absence de statistiques non fiables car s’appuyant sur des évènements passés permettant paradoxalement de définir des probabilités de survenue d’évènements futurs. L’anticipation des risques révèlerait ainsi de l’illusion d’une sécurité parfaite. Pour Knight (1921), une situation incertaine, par essence unique, n’est pas probabilisable. La prévision repose alors sur un double exercice de jugement : intuition et/ou expérience. Il s’agira de mesurer la validité du jugement effectué ex post ce qui est évidemment peu satisfaisant pour une société gouvernée par les notions potentiellement antinomiques d’«efficience» à court terme et de «principe de précaution». Ce dernier oblige à développer des procédures de prévision et d’évaluation, afin de tenter de prévenir les risques majeurs pouvant notamment conduire à engager la responsabilité des décideurs.

2. La rationalité limitée

Théorisée par Simon (1965), la rationalité limitée est l’idée selon laquelle la capacité de décision d’un individu est altérée par un ensemble de contraintes comme le manque d’information, des biais cognitifs ou encore le manque de temps. Pour Simon (1978) l’incertitude n’existe que dans l’esprit d’un individu.

3. Le mimétisme et la mode, moyens simples et frugaux de lutter contre l’incertitude

Les sciences de gestion s’intéressent aux rôles des acteurs au sein de ces organisations, ainsi qu’à la signification des situations et des conduites que l’on peut y observer. En cela, elles appartiennent aux sciences sociales autrement qualifiées de «sciences de la culture» (dites «molles») par opposition aux «sciences de la nature» (souvent improprement qualifiées d’«exactes»). Les sciences de gestion proposent des approches principalement basées sur la prévision, l’évaluation et le contrôle. Laufer (1999) en a proposé une définition simplifiée : les sciences de gestion réduisent l’incertitude.

Un paradoxe découle toutefois de ce qui précède. Nous avons vu que l’homo eoconomicus cherche à sécuriser ses prises de décision. Pour ce faire, il s’est doté d’un très vaste ensemble de connaissances... Dans lequel il se perd lui-même ! Comment, dès lors, réellement simplifier ? Deux choix complémentaires s’offrent au décideur :

A Le mimétisme.

Les travaux sur l’innovation et particulièrement les théories de la diffusion mettent depuis longtemps l’accent sur le rôle important de l’imitation (Schumpeter 1935 ; Levitt 1966 ; Rogers 1983). Les individus confrontés à l’incertitude vont, en effet, plutôt s’aligner sur un modèle considéré comme raisonnable ou comme normal (Gomez, 1996). La théorie dite «néo-institutionnelle» (DiMaggio et Powel, 1983), qui s’efforce d’expliquer le phénomène de l’homogénéité dans les organisations, utilise le terme d’«isomorphisme».

B La théorie des modes managériales est née au milieu des années 1980 avec les travaux de Midler (1986) et d’Abrahamson (1986). Elle estime que le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité tendent à expliquer la diffusion d’une pratique de gestion.
L’économie de l’attention (Goldhaber, 1997) désigne un ensemble de travaux qui analysent ou modélisent l’économie sous l’angle de l’attention en mettant l’accent sur sa rareté. Un acteur, placé dans un contexte de surcharge informationnelle, cherchera à l’économiser. Une institution se donnera, au contraire, pour mission de la capter à des fins commerciales.
Il s’ensuit que le HRA pourrait être un concept flou mais prometteur, essentiellement destiné à capter l’attention en vue de stimuler des décisions d’investissement. Mais l’intérêt pour le HRA pourrait, tout aussi bien, procéder d’un éternel besoin de maitrise obtenue en économisant les ressources cognitives des gestionnaires RH au moyen de son outil de référence : le SIRH.

4. Instrumentation et GRH

Créé dans les années 70, le SIRH s’est considérablement développé sur le plan technologique au point évidemment d’impacter ses usages. Son objectif générique est de permettre à la fonction RH de jouer tout son rôle : de l’administration du personnel au pilotage stratégique. Sa désormais possible extension à l’ensemble des collaborateurs conduit, depuis 2019, le Cercle du SIRH à promouvoir la notion de Système de Management des Ressources Humaines (SMRH). Les éditeurs et les consultants prescripteurs mettent principalement en avant l’automatisation des opérations de gestion courante, la fiabilisation des données gage d’aide à la prise de décision, l’harmonisation des pratiques, les gains financiers liés à la qualité du pilotage en temps réel ainsi que des économies sur la masse salariale affectée à l’administration des collaborateurs (Cercle SIRH, 2017 ; Baudoin et al., 2019). Or, de plus en plus de publications mettent en évidence une complexité organisationnelle et une inflation des budgets qui doivent être prises en compte par la GRH (cf., par exemple : Dacher, Maillard et Pellissier-Tanon, 2019). Certains craignent que la digitalisation de la profession se fasse au détriment de la GRH de proximité tant du point de vue qualitatif (Comtet et Chassigneux, 2017) que quantitatif (Roland Berger et al., 2014).

5. Les controverses scientifiques et méthodologiques

Les méthodes quantitatives permettent de mesurer des opinions ou des comportements ainsi que de décrire les caractéristiques d’une population ayant une opinion ou un comportement particulier. Les méthodes quantitatives s’inspirent des «sciences de la nature» (exactes) par opposition aux «sciences de la culture» (humaines) citées plus haut. En raison de l’exigence de rigueur scientifique, ainsi que de la comparaison constamment opérée entre «sciences humaines» et «sciences exactes», il n’est pas surprenant de constater qu’il est de plus en plus exigé des nombres, des quantités et des données statistiques pour valider les résultats obtenus. Il s’ensuit que publier un article de recherche, purement qualitatif, est aujourd’hui chose difficile. Une approche mixte prônant, opportunément à notre avis, la complémentarité entre «quali» et «quanti» est trop souvent mise en avant pour faire accepter une recherche auprès de la communauté scientifique. Tel ne serait-il pas le biais des HRA ? Nous les supposons aussi orientées vers la légitimation de la GRH aux yeux des directions financières marquées par la controversée «culture du chiffre».

Pour Sorokin (1956), Gaulejac (1993) et Vienne (2003) la littérature scientifique, souvent proche de l’expertise, est notamment dominée par le prophétisme et la quantophrénie. Rappelons que cette dernière est une pathologie qui consiste à vouloir traduire systématiquement les phénomènes sociaux et humains en langage mathématique. Au niveau universitaire la GRH, longtemps classée dans les sciences humaines, a largement entamée sa migration vers des Unités Formation Recherche en Sciences de gestion. Ce phénomène ne nous semble toutefois pas écarter toute interrogation sur sa nature profonde. Or, entre autres exemples, Bruhnes (1989) distingue flexibilité numérique (quantitative) et flexibilité fonctionnelle (qualitative) du travail. Ceci permettrait de supposer aussi que la GRH se trouverait à la confluence des deux grandes options méthodologiques et vouée par nature aux méthodes mixtes.

Pour conclure

Des recherches récentes (Baudoin et al., 2019 ; Dacher et al., 2019) démontrent qu’il y a, pour l’heure, tout lieu de nuancer les opportunités offertes par le SIRH. Ce dernier est, à la fois, un «atout primordial et indispensable» mais qui ne devrait toutefois «pas être considéré comme une finalité» (Baudoin et al., 2019). Même imparfait, l’outil est cependant indispensable à la GRH pour assurer ses missions quotidiennes car il permet l’accomplissement du travail, à condition toutefois d’exercer une vigilance constante complétée par de fréquentes actions correctrices en raison de dimension qualitative de la GRH et aux constantes modifications de son environnement. Les HRA, qui en procèdent, est évidemment négativement impacté par ces éléments factuels.

Le 20ème siècle concrétisa un vaste effort tendant à l’accroissement des capacités physiques de l’Homme. Il lui rendit presque son espoir de maitrise sur son environnement. La mondialisation et son ingérable complexité l’éloigna de nouveau. Le 21ème siècle verra t’il, grâce à un traitement massif de données quantitatives, l’avènement d’une humanité aux capacités intellectuelles accrues par le concept, encore flou, d’intelligence artificielle ? Nous pensons la chose partiellement possible à la nécessaire condition d’articuler harmonieusement sujets (les salariés), objets (les instruments) et méthodes (qualitatives et quantitatives). Il s’ensuit que nous nous alignons donc prudemment sur les écrits de Brynjolfsson - directeur de la MIT Initiative on the Digital Economy - et McAfee (2016) relatifs au Deuxième Âge de la machine. En effet, la nécessaire exploration des biais cognitifs possiblement induits par les HRA et la prise en compte des risques réputationnels (au regard du RGPD) contribueront à les fiabiliser et donc à tenir les promesses mentionnées en introduction.

Nicolas DACHER
Docteur en sciences de gestion , ECE, PRISM SORBONNE

Nicolas Dacher, diplômé de l’université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, de l’IAE de Paris et de HEC Paris est Docteur en sciences de gestion et ex-DRH. Il est chercheur associé au Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management (PRISM) Sorbonne, responsable du département sciences humaines, sciences de gestion et langues chez ECE Paris-Lyon et chargé de cours à l’Université Paris 1 et Evry Val d’Essonne. Il y enseigne notamment la stratégie, le management, la théorie des organisations, la conduite du changement, la GRH et la stratégie SIRH.

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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH

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