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Workforce planning : comment l'IA va révolutionner cette pratique

Workforce planning : comment l'IA va révolutionner cette pratique

Le Workforce Planning (WP) est étroitement imbriqué à la gestion du capital humain. Il est devenu une pratique récurrente dans les directions de R.H., étant à l’origine des décisions d’avenir. Son moteur est la planification des compétences nécessaires à l’entreprise dans un futur proche. Celle-ci est aussi abordée à travers la GPEC de manière très ‘légaliste’ ; le WP, lui est lié à la stratégie de l’entreprise. Il dessine l’entreprise future, et donc son organisation, à travers la gestion des ressources et des compétences. La démarche passera en premier lieu par la qualification des compétences de demain, puis l’adéquation avec celles d’aujour­d’hui pour définir, activer les plans de mobilité et de recrutement. 

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Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Le DRH face à la disruption numérique… manager ou citoyen ?

Par André Perret, VP Groupe DEVER

Vous vous doutez immédiatement de la réponse, quasiment induite dans la question : les deux, mon général ! Mais est-il possible d’approfondir ce qui pourrait devenir à terme, une injonction paradoxale ?

En préambule, est-il bon d’insister sur la porosité de plus en plus marquée entre espace professionnel et espace privé, ce dernier par un sourire du destin incluant l’espace public ou sociétal. La fameuse règle des trois unités propres à la tragédie (lieu, temps, action) explose chaque jour un peu plus en entreprise. Qu’on en arrive à légiférer sur la déconnection en est une preuve suffisante s’il en faut une.

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Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Par Thomas Houdaille, fondateur de Catalix, l’école de l’IA pour le business

Nous vivons une période paradoxale : il n’y a jamais eu autant de buzz au sujet de l’intelligence artificielle (IA), mais très peu de dirigeants d’entreprises françaises en ont une vision claire. Or l’IA, le Machine Learning en particulier (associé à l’IA symbolique le cas échéant), devrait être un sujet prioritaire pour la plupart des grandes (et moins grandes) entreprise car elle impacte potentiellement le développement de leur chiffre d’affaires et l’ensemble des processus, leur organisation, et car elle pose nombre de questions nécessaires sur la relation entre l’homme, l’employé et le citoyen, et les technologies digitales. D’où l’importance de sensibiliser et d’acculturer les dirigeants d’entreprise et leurs managers à l’IA 

Plusieurs études récentes sur l’impact de l’IA à l’horizon 2035 affirment que la croissance économique d’un pays ne s’évaluera plus en fonction de son capital mais en fonction de son degré́ de maturité́ en Intelligence Artificielle. D’après une étude d’Accenture, l’IA pourrait accroître de près de 38% en moyenne la rentabilité des entreprises à cette échéance ! Sans prendre ces études pour parole d’évangile, force est de constater la montée en puissance et la diversité́ des exemples d’applications de l’IA autour de nombreux usages : mieux comprendre ses clients et prédire les ventes, optimiser les opérations et processus métiers, détecter les fraudes ou pannes, transformer les produits et inventer de nouveaux modèles économiques, en lien notamment avec les objets connectés (ex véhicule autonome) … 

Dans un futur proche, l’IA modifiera la nature même du travail et des relations homme-machine. Elle prendra en charge les tâches répétitives et codifiables et bousculera les modèles traditionnels d’organisation du travail. Elle permettra d’augmenter les capacités professionnelles des collaborateurs, en les déchargeant de tâches d’analyse et en réduisant le temps menant a la prise de décision. L’IA pourrait ainsi permettre aux entreprises de devenir plus performantes, plus flexibles, et plus horizontales ; et d’offrir à ses salaries des perspectives d’évolution vers des tâches à plus forte valeur ajoutée et complémentaires à l’IA. Certaines fonctions vont probablement disparaître et l’impact sur l’emploi sera significatif, même s’il est très difficile de faire des prévisions. Raison de plus pour s’y préparer. Mais on n’en est pas encore là, et la réalité de l’IA en entreprise est très variable, en particulier en France, qui globalement accuse un retard significatif par rapport à la Chine, aux USA et au Canada. Dans l’industrie, de 15 à 20% des entreprises auraient mis en place des pôles de compétence dédiés, et commencé à déployer des solutions opérationnelles. Quelques grandes banques françaises sont déjà très avancées quand d’autres ont à peine démarré. Certains acteurs du digital et startups sont quant à elles déjà des « AI companies ».

Dans les grandes entreprises françaises, on est encore la plupart du temps dans une phase d’expérimentation, avec des projets pilotes qui ne tiennent pas toujours leurs promesses. La première raison est sans doute que les entreprises lancent beaucoup d’initiatives en parallèle au lieu de se consacrer sur quelques projets prioritaires. La seconde, qui est indirectement liée, est que le management (top et opérationnel) n’est pas assez investi sur le sujet. Il délègue bien souvent aux CDO et aux Data Scientists, par manque de culture et de vision stratégique sur le sujet.

Or les projets IA sont par la nature même de l’apprentissage automatique des projets qui nécessitent une approche « agile », beaucoup de « test and learn » et une forte association des équipes métiers aux data scientists. Au-delà de l’algorithmie (qui nécessite un vrai savoir-faire), il y a un enjeu particulier autour des process métiers travaillés, des données utilisées… et il faut souvent combiner les techniques d’analyse des données avec l’holistique et l’empirique que connaissent les gens du métier pour être capable de sortir un signal significatif.

Il est temps que les dirigeants et leurs managers se saisissent de l’IA ! Et ca n’est pas seulement un sujet de technologie, mais de culture d’entreprise et donc également de ressources humaines. Plus généralement si certains salariés sont prêts à jouer la carte de l’IA parce qu’ils en voient les bénéfices, pour d’autres, c’est l’inquiétude d’une grande déshumanisation qui règne. A l’aube d’une époque où la transformation des métiers va s’accélérer, beaucoup d’information et de formation reste à faire pour combler ce large déficit de compréhension et tordre le cou à nombre de fantasmes.

« Machine learning is a fundamental new technology that can create immense value to humankind. At the same time, it will challenge society. Not to try to understand how it works would be irresponsible ». Risto Siilasmaa, Pdt du Conseil d’Administration de Nokia, qui s’est formé au Machine Learning et a décidé de former tous les employés de son entreprise ! 

  

 

 

        

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DRH, RRH, s’il vous plaît, ne fétichisez pas les chiffres.

DRH, RRH, s’il vous plaît, ne fétichisez pas les chiffres.

Mesdames, Messieurs, DRH ou RRH, s’il vous plaît, veillez à utiliser à bon escient et avec parcimonie les chiffres. Il est incontestable que les chiffres ont une utilité dans vos pratiques professionnelles, notamment dans une visée de contrôle de gestion sociale. Ils permettent une montée en généralité à même d’offrir une vue d’ensemble de certaines dimensions (effectif, nombre d’heures travaillées) ou de certaines dynamiques (absentéisme, effort de formation). Ils rendent également possible une mise en équivalence permettant de pouvoir se comparer à d’autres et d’être comparé en termes de performance sociale. Il n’en demeure pas moins que vous pouvez avoir tendance à les fétichiser, à les sacraliser. Si ce n’est pas quantifié, compté, cela aurait alors moins de valeur.

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La data au service du Workforce planning

An Rycek, Cisco - Strategic Workforce Planning Manager,
Global virtual sales & engineering

Pouvez-vous présenter Cisco en quelques mots ?

Cisco est une entreprise IT américaine spécialisée dans les solutions télécom (Infrastructures, 

Sécurité, Services, Applications…) qui emploie environ 74 000 employés dans le monde et se reconfigure en permanence (190 acquisitions depuis 1993). Pour illustrer ce qu’est Cisco, je peux prendre deux exemples de projets que Cisco a mené récemment : 

(1) A Barcelone, nous avons créé ensemble avec notre eco-système la ville du futur (Smart city/ville intelligente) en déployant l’informatique géodistribuée (fog computing) pour gérer notamment grâce aux données via l’internet des objets l’éclairage, le trafic automobile ou les déchets de manière plus intelligente afin d’optimiser la consommation d’énergie et les flux ;

(2) Nous avons développé une solution pour mieux gérer les conséquences des catastrophes naturelles. Par exemple, Cisco déploie des technologies pour rétablir la communication le plus rapidement possible dans les zones touchées.

Actuellement, Cisco est engagée dans une transformation majeure de ses activités qui consiste à passer d’une entreprise qui conçoit des solutions physiques (hardware : infrastructures : 57% du CA aujourd’hui) à une entreprise qui développe des applications et des services (software) notamment sous forme d’abonnement à long terme (« recurrent revenue »).

Quelle est votre activité au sein de Cisco ?

Je suis en charge du strategic workforce planning (SWP) et du Talent management au sein d’une entité mondiale de Cisco : la force de vente virtuelle qui regroupe les vendeurs et les ingénieurs qui commercialisent les produits/services Cisco à distance. D’ailleurs, je trouve plus juste de parler de « Talent Strategy » (stratégie talents) qui, de mon point de vue personnel, englobe le SWP puisque ce dernier consiste à : (1) identifier des compétences d’un point de vue qualitatif et quantitatif ; (2) définir le nombre de personnes dont on a besoin par type de rôle, expérience… ; (3) identifier les compétences clés (actuelles et futures) pour l’entreprise ; (4) analyser l’évolution des rôles et des compétences de demain ; (5) identifier l’écart de compétences et d’emplois ; (6) Mettre en place d’un plan d’actions talent qui peut comprendre l’onboarding, l’évolution des carrières, la formation, … 

Mon équipe a deux missions :

  • Gérer notre rôle de « Talent Incubateur » dont l’activité est de développer les talents (vendeurs juniors) pour les faire évoluer vers des emplois seniors (vente de produits plus complexes)  ;
  • Accompagner le business dans sa stratégie de croissance en produisant des données qui permettent aux dirigeants de prendre les bonnes décisions RH pour soutenir l’activité.

Par exemple, l’année dernière, une de nos équipes a connu une très forte mobilité interne de nos vendeurs que nous n’avions pas anticipée ce qui a impacté l’activité de ce département. 

Vous considérez que s’il y avait eu le Strategic Workforce planning, il aurait été possible de l’anticiper, de le préparer…

Bien sûr. Avec une bonne démarche de SWP, cela aurait pu être détecté et nous aurions pu planifier les choses pour ne pas les subir. Suite à cet événement, j’ai réussi à convaincre notre manager qu’il faut mettre en place une démarche de WP pour éviter que ce type de situation se reproduise. 

Précisons un point important. Aujourd’hui, dans une démarche de SWP, il faut à la fois :

  • s’appuyer sur des analytics, des données qui permettent d’éclairer une situation (« create business insights ») et de créer un cadre de réflexion
  • mobiliser l’expérience des dirigeants qui leur donne une connaissance fine de l’activité.

Je n’adhère pas à cette vision « technophile » de la data qui a un fort potentiel prédictif et qui doit dicter seule la prise de décision. Je préfère considérer les datas, comme un moyen d’alimenter une réflexion et permettre d’enrichir les discussions afin d’aboutir à une prise de décision éclairée des dirigeants. Il faut donc trouver le bon équilibre entre datas et discussions. 

A quelle échéance réalisez-vous votre SWP ?

De mon humble point de vue, le SWP ne devrait pas être un processus annuel. Il s’agit plutôt d’un exercice complètement intégré dans le « business planning ». Nous avons identifié différents chapitres dans le SWP et selon les besoins des dirigeants pour amener à bien leur « croissance business », nous prenons les outils mis à notre disposition afin de répondre à leurs questions. Des chapitres peuvent être : la création d’une stratégie d’implantation (location stratégie), l’équilibre entre des salariés et des services outsourcing, des analyses de compétences, l’étude d’évolution des rôles (dans le marché et en interne).

Chez Cisco la prévision à long terme est de deux-trois ans maximum. Notre environnement change tellement vite qu’un horizon temporel supérieur ne serait pas réaliste. 

Je distingue le WP qui consiste à prévoir pour la prochaine année fiscale, en fonction des données business et finances les effectifs nécessaires à la bonne marche de l’entreprise et à l’atteinte de ses objectifs (Approche quantitative : nombre de personnes par emplois qui dicte la politique annuelle RH) et le SWP qui travaille sur un horizon plus long (2/3 ans) et qui s’appuie aussi bien sur des données quantitatives que qualitatives pour définir notre politique stratégique des talents.

Avec le SWP, je cherche à répondre aux deux questions primordiales que m’a posé notre ancien VP quand nous avons initié la démarche en 2018 :

  1. Comment puis-je créer une organisation véloce et agile capable d’atteindre notre croissance ?
  2. Est-ce que je dispose des bonnes compétences pour réussir dans les années à venir ?

Comment procédez-vous pour répondre à ces deux questions ? 

Dans un premier temps, nous analysons l’environnement business actuel et ses caractéristiques.

Puis, il faut mettre en place un système de veille capable d’identifier les signaux de l’environnement afin de « capturer » les nouvelles opportunités business et les transformer en compétences nécessaires afin de créer une main-d’œuvre hautement performante et agile.

Troisièmement, il faut aussi s’intéresser aux évolutions des aspirations des collaborateurs concernant le monde du travail. C’est particulièrement important dans nos métiers où le rapport de force s’est inversé au profit des salariés. Aujourd’hui, qu’il soit candidat ou chasseur d’emplois passif, dans certains de nos métiers une personne reçoit a minima deux offres d’emploi par an et jusqu’à quatre s’il travaille dans les domaines très spécialisés. Pour attirer et conserver ce type de profil, nous devons créer une expérience employé exceptionnelle qui répond à leurs besoins et en étant très fortement orientée client pour satisfaire ces derniers. 

Pour atteindre ces objectifs, nous devons disposer de ce qu’on appelle en anglais des « insights on demand » autrement dit des tendances business et RH délivrées en continu et à la demande qui permettent à nos leaders de prendre les bonnes décisions.

Concrètement, nous menons des analyses à trois niveaux : le niveau des individus (Comment développer les compétences et les connaissances ? Comment permettre à un salarié de donner le meilleur de lui-même au travail ? Comment tirer le meilleur parti du potentiel de mon équipe ?), celui de l’équipe (Comment trouver les bonnes compétences collectives ?) et celui des dirigeants (Comment analyser la santé organisationnelle de mon équipe ? Comment identifier et développer les compétences clés du futur ?).

Pour mener ces analyses, nous avons créé des outils. La plupart des sous-questions que je viens d’énoncer sont transformées en hypothèses qui donnent lieu à un recueil de données que nous transformons en informations structurées pour les partager avec les équipes.

Quels types de datas avez-vous collecté ?

Sur la partie quantitative, elles sont extrêmement variées. Nous avons aussi bien des données externes (Où sont les zones géographiques où se trouvent les talents dont nous avons besoin ? Quels sont les endroits les plus attractifs financièrement pour nous implanter ? …) qu’internes (Quelle est la structure de notre organisation ? Quelles sont les caractéristiques de notre main-d’œuvre en termes de diversité et de compétences ? Comment se répartissent les rôles et les métiers géographiquement au sein du groupe ? Combien avons-nous d’ingénieurs dans telle expertise par pays ? Combien de spécialistes ? …).

Mais, je tiens à rappeler que la data n’est pas la panacée universelle. La clé c’est l’éducation ou l’ « enablement » des leaders et la façon dont les datas nourrissent la réflexion stratégique. Nous avons besoin de leaders qui non seulement savent lire les données, mais qui savent les comprendre et les transformer en histoire et en stratégie business ! Et ce processus de maturité peut prendre des années !

Et sur la partie qualitative ?

Initialement, nous avions d’ailleurs travaillé avec une startup et une autre multinationale pour concevoir un outil très complet qui indiquait pour chaque salarié : (1) le profil du salarié, (2) les compétences et les rôles associés à l’emploi, (3) les évaluations du manager et l’autoévaluation du salarié, (4) les actions de développement des compétences et (5) une marketplace qui présente l’ensemble des emplois vacants et ouverts à la mobilité interne. 

Mais nous nous sommes rendu-compte que cet outil était très lourd à piloter et à gérer. Il était tellement précis et comportait tellement d’informations qu’il s’avérait peu maniable. Par ailleurs sur le volet évaluation, alors que les managers et les salariés y consacraient beaucoup de temps, au final, les évaluations comportaient trop de biais, ce qui nous empêchait d’utiliser les informations pour mener des analyses correctes. 

Qu’avez-vous donc décidé ?

Nous avons changé notre approche afin de la simplifier et de disposer de données plus « intelligentes ». Nous nous sommes dotés d’un outil d’analyse en temps réel du marché qui compare les profils d’emplois d’une entreprise avec des données marché en continu pour les mettre à jour sans mobiliser inutilement les individus. Cette fois-ci, nous n’avons retenu qu’une dizaine de compétences critiques par job. Tous les six mois, le logiciel actualise les compétences associées aux emplois. 

Nous avons combiné cette approche avec une plateforme d’apprentissage qui est un peu le Netflix du Learning & Development. Il est possible d’y préciser le référentiel de compétences par emploi. Les collaborateurs peuvent ajouter ou enlever des compétences pour ainsi refléter leur profil.

Dans le cas où le collaborateur ressent un manque sur une compétence donnée, l’outil lui proposera des contenus pour monter en compétence.

En complément de cette approche, nous avons également un chantier autour des futures compétences critiques de Cisco : celles qui impactent directement notre stratégie et qui nous permettront de garder notre position de leader et nos avantages concurrentiels. Il s’agit de combiner le plus de données internes et externes pour penser le futur et nous permettre :

  • d’éclairer nos collaborateurs sur les métiers qui recruteront demain ; 
  • d’orienter nos collaborateurs vers les formations leur permettant de disposer des compétences dont nous aurons besoin dans 2-3 ans. 

Nous en sommes encore au début de l’expérimentation pour la partie prédictive. 

Est-il encore possible d’après-vous d’être RH et de ne pas aimer les data ?

Un RH ne doit pas forcément aimer les datas ou être un informaticien. En revanche, il doit être capable de lire et de comprendre les données. Il doit pouvoir les lier à la stratégie et aux enjeux business et pendant ses discussions avec les dirigeants et les managers, il doit savoir transformer ces données en histoires compréhensibles par ces derniers. Le RH va être le facilitateur pour que les données marché et nos données internes démontrent de réelles lacunes ou des forces afin d’établir un plan d’action concret. Le rôle qu’un RH va prendre sera celui d’un vrai partenaire business, être un consultant en regardant les différentes données qu’il a à sa disposition et en les partageant de manière utile avec les dirigeants. Les données, si elles figurent juste sur des slides,  elles risquent de n’aboutir à pas grande chose. Elles doivent être montrées de telle manière qu’elles permettent aux leaders de prendre les bonnes décisions. 

Les équipes RH ont vraiment un beau rôle à jouer pour montrer leur valeur ajoutée à la stratégie business. 

An Rycek est actuellement en charge du strategic workforce planning de l’organisation mondiale des ventes et de l’ingénierie virtuelles de Cisco. En tant que membre de l’équipe Strategy & Planning, elle dirige les efforts en matière d’évolution des rôles, des “people analytics” et de développement d’un plan directeur pour les effectifs afin que l’équipe puisse rester compétitive. Gérer le changement fait partie de sa mission.

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, cartographie, TEMOIGNAGE, WORKFORCE PLANNING, GPEC

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