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Strategic workforce planning : les mutations du monde du travail

Strategic workforce planning : les mutations du monde du travail

Face à la disruption induite par l’ère des plateformes (Amazon, Uber…) et de la digitalisation des processus (CRM, signature électronique…), les entreprises doivent s’adapter et de fait adapter leurs ressources humaines. Le Strategic Workforce Planning est une brique essentielle pour accompagner cette transformation et replacer la DRH au centre de la stratégie d’entreprise.

Développer la culture HR Data Analytics
pour accompagner la DG dans la définition
de la stratégie 

L’opération est pourtant un vrai challenge. Faute de culture et de « coutume  » les Directions générales n’intègrent pas assez la composante RH dans la définition de leur stratégie, alors qu’elle est pourtant une composante majeure si ce n’est première de sa réussite. Pour permettre aux équipes RH d’être des contributeurs plus actifs à la définition de la stratégie à moyen et à long terme, celles-ci doivent développer leur culture « data  » afin d’obtenir des métriques soutenant leur message auprès de la DG, tel que pourrait le faire un DAF ou un DSI. Une cartographie des compétences actualisée, la maturité des équipes sur telle ou telle technologie, une pyramide des âges fine ou encore un repérage des métiers sous tensions ou externalisables sont autant d’éléments éclairant les décisions stratégiques. Définir ces métriques est essentiel pour accompagner la construction de la stratégie, mais avoir la capacité de les actualiser régulièrement est un facteur clé de la bonne déclinaison opérationnelle des orientations identifiées.

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4 pré-requis avant de lancer une cartographie de compétences

4 pré-requis avant de lancer une cartographie de compétences

Savez-vous quelles compétences sont requises pour chacun des postes au sein de votre organisation ? Les personnes qui occupent ces fonctions en ont-elles conscience ? Ont-elles les connaissances nécessaires pour exécuter les tâches qui leur sont confiées et la bonne attitude pour réussir ? C'est là qu'intervient la cartographie de compétences. Elle peut vous aider à identifier les bons talents pour les bons postes, retenir des employés qualifiés, améliorer l'efficacité de vos collaborateurs ou encore suivre les évolutions de votre secteur et planifier l'avenir de votre organisation.

La cartographie de compétences est la fondation de toute politique de gestion des talents. Elle permet de comparer le niveau des compétences actuel et souhaité au sein de votre organisation afin de travailler à la planification stratégique de vos ressources.

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La réalité virtuelle à la conquête de la formation

La réalité virtuelle à la conquête de la formation

Podcasts, mobile learning, MOOCs, apps, sessions de coaching, serious games, … les formats et les méthodes d’apprentissage au service de la stratégie de formation des entreprises sont nombreux. L’une des dernières arrivantes sur le devant de cette scène bien remplie, la réalité virtuelle (VR), commence à faire parler d’elle dans les académies digitales et les learning labs. Pourtant, la VR n’a rien de nouveau - la technologie existe depuis les années 60, mais a longtemps été cantonnée aux domaines de la recherche, de l’aéronautique, des arts et du jeu. Quels sont les moteurs de son apparition plus ou moins récente dans le paysage de la formation ? Quel usage est-il fait de la VR dans les entreprises aujourd’hui, et sous quelles modalités ? Quel potentiel ce média immersif apporte-t-il par rapport aux autres technologies actuelles ? 

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Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Par Loïc Michel, CEO 365 Talents - Après plusieurs années dans le conseil avec des expériences de chef de projet Stratégie, Marketing et Relation Client en particulier dans les Télécoms, les Nouvelles Technologies et l’Énergie. https://365talents.com

Aujourd’hui le référentiel est toujours au cœur des pratiques RH… Il est défini comme la « clé du système de pilotage des ressources humaines ». Il permet de « constituer un ensemble défini des compétences ajustables aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formations destinées aux emplois cibles. Le référentiel délivre ensuite des indicateurs de performance tangibles que doivent produire les compétences… ».

Ces affirmations font office de dogmes : le référentiel ne donne pas moins l’ensemble des compétences requises sensées faire face à toutes les évolutions du marché, des emplois et de l’entreprise. La messe est donc dite ! Le référentiel pourrait bien apparaître comme l’ultime rempart de la vérité RH !

Or comment maintenir un tel référentiel dans un contexte où ce qui est attendu des collaborateurs évolue en fonction des transformations régulières qui secouent tous les 3 ans en moyenne les entreprises ? C’en est presque intenable tant il faut d’énergie et d’adaptabilité, alors que les DRH ont également d’autres chantiers d’importance à gérer allant du recrutement à l’expérience collaborateur.

Émerge ainsi, avec la remise en question « pratique » du référentiel du fait de l’impermanence de ce qui est attendu, la notion de Talent, nécessairement issu de l’expérience, lié au parcours et à la motivation du collaborateur. Le Talent a ceci de fondamental qu’il s’adapte, qu’il est protéiforme et qu’il se réalise en fonction du candidat dans le cadre de la mission.

Le talent, ne peut se résumer aux compétences, il apparait aujourd’hui comme étant de plus en plus un pari sur l'avenir grâce à des paramètres de personnalité et soft skills qui garantiraient une meilleure prédictibilité des réalisations futures.

Pour nous, qui avons choisi pour notre ADN les Talents plutôt que les seules compétences, l’homme ou la femme plutôt que le référentiel, cela nous parle ! Et nous sommes partis du principe que la solution viendrait du collaborateur lui-même… par conséquent qu’il était nécessaire d’aider les entreprises à rendre leurs propres collaborateurs actifs sur la valorisation de leurs atouts…. Et pour cela, fournir des outils d’IA aux collaborateurs pour qu’ils puissent constituer un ensemble cohérent et intelligible de l’ensemble de leurs compétences, expertises et motivations, c’est-à-dire de leur projection en tant que Talent.

Le rôle des RH va ainsi plus loin que la collecte et le référencement des compétences : elles permettent aux collaborateurs de devenir des talents … en organisant les mobilités nécessaires pour qu’ils se confrontent, résolvent et se révèlent dans des expériences professionnelles renouvelées. 

Remplacer le référentiel, ce n’est pas renoncer au contrôle, c’est se donner des latitudes de changement véritables et introduire la mobilité et l’expérience comme validations de la performance. Dernièrement je me trouvais dans une des grands messes RH et j’entendais certains professionnels qui se plaignaient de ce que pouvaient être les outils IA, de quels monstres en termes de processus et organisations ils pouvaient accoucher… c’est vrai, si nous continuons à garder nos filtres et nos process, les outils de l’IA ne peuvent rien de sensé et d’efficace pour les RH. Les outils IA impliquent un changement de paradigme, et c’est dans ce changement qu’ils révèlent leur plein potentiel, pas dans l’adaptation des vieux systèmes…. Les entreprises comptent plus que jamais sur leur DRH pour être les initiateurs de cette nouvelle façon de travailler, d’intégrer les nouvelles technologies pour organiser et d’aider les hommes et les femmes à grandir en faisant grandir leur entreprise.

Non ! La DRH ne doit pas et ne sera pas soluble dans le référentiel. La DRH produit ce précipité, cet élément non soluble qu’est le talent. Avec l’IA, elle peut construire le potentiel plutôt que le référentiel…Et provoquer « quotient réactionnel », qui pour filer la métaphore chimique, voire alchimique, est la garantie de l’équilibre de la solution-organisation.

La DRH prépare l’entreprise en qualifiant les talents en leur donnant un cadre pour qu’ils s’épanouissent, c’est-à-dire pour nous qu’ils soient mobiles, agiles, apprenant, pour qu’ils accompagnent ou qu’ils soient à l’origine des bonnes transformations qui permettent à l’entreprise de s’adapter, se renouveler et perdurer. 

  

 

 

        

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Data visualisation : exploiter toute l’intelligence des données sociales….

La restitution comme l’analyse des données n’est aujourd’hui plus l’apanage du marketing ou du commerce. Cette activité s’étend désormais très largement au domaine des Ressources Humaines.

Les managers RH sont devenus de véritables protagonistes attachés à la production de reportings sexy et d’analyses plus efficientes. Ils participent en cela autant à la définition de la trajectoire stratégique globale qu’au management quotidien de la performance.

Ici comme ailleurs, l’importance d’un reporting performant prend tout son sens. Alors pourquoi et comment réaliser un reporting efficace dans le cadre d’une stratégie RH pertinente ? Et donc comment extraire des données du SIRH toute leur «intelligence» ?Nous nous efforcerons d’y apporter une réponse.

Et contrairement à ce qui se pratique dans de nombreuses entreprises, c’est une erreur de croire qu’un tableur Excel est en mesure d’être aussi performant que les logiciels de data visualisation.

Qu’est-ce que la Data visualisation ?

La Data visualisation renvoie tout d’abord à une discipline, d’aucuns parlant même d’un art, et dans un second temps à des solutions technologiques (intégrées à l’informatique décisionnelle) qui accompagnent la transformation digitale de nos organisations.

La datavisualisation se retrouve ainsi à la croisée des besoins métiers qui doivent produire et analyser plus vite, de la technologie avec des solutions que l’on veut self-service et friendly-user pour en faciliter la maîtrise et des sciences cognitives qui relèvent de la manière que nous avons de percevoir et d’interpréter.

L’un n’allant pas sans l’autre. Mettre entre les mains des collaborateurs des outils sans leur avoir donné les règles d’usage qui commandent l’art de la Data visualisation ne ferait pas sens.

S’agissant d’une discipline couplée à des outils : "La data visualisation est l’utilisation de représentations visuelles interactives et informatisées de données pour simplifier la connaissance. Elle permet en effet de faciliter la lecture de données en les présentant sous formes d’images, de graphiques, de pictogrammes, de cartes..." : on en conclut assez facilement que la Data visualisation renvoie à un enjeu de simplification dans la présentation du message et donc d’efficience dans sa lecture. Et de considérer par conséquence que si nous disposons d’informations explicites, incontestables, nous allons pouvoir prendre les bonnes décisions, agir avec plus d’agilité et de rapidité. Nous sommes alors sur la bonne voie….

Se poser et valider les bons indicateurs de performance….

L’enjeu prioritaire de la data visualisation est de produire des reportings qui donnent vie et sens aux indicateurs de performance.

Ces indicateurs de performance qui coordonnent le lien entre la stratégie et les plans d’actions doivent impérativement s’appuyer sur l’existence d’informations fiables et donc incontestables, pertinentes car utiles, complètes et régulières dans le temps, intelligibles en ce que compréhensibles de tous, et rapidement disponibles.

La parfaite connaissance et maîtrise de vos datas est dès lors essentielle pour un utilisation efficace de la data visualisation.

Ces indicateurs seront la base de la tenue de votre trajectoire, les leviers de vos ajustements et actions correctives directement en lien avec vos objectifs. Il s’agit de permettre aux managers de conduire en temps réel leur activité en lien direct avec leurs équipes. D’où l’enjeu de ne retenir que ceux dont vous avez strictement besoin.

Les apports majeurs des outils de data visualisation….

Sans entrer dans des considérations trop techniques et au-delà d’offrir les capacités de collecte et de raffinage d’informations de plus en plus volumineuses, variées comme complexes, les solutions de data visualisation sont clairement des outils facilitant la restitution de l’information et donc de communication, outils de management des organisations et d’aide à la prise de décision. Techniquement, ces solutions offrent notamment des fonctionnalités telles que :

Drill-down : permet de zoomer dans les données et de rentrer en granularité pour apporter du détail aux analyses
Filtres sur les axes d’analyse : permet de personnaliser les axes d’analyse
Affichage d’informations en survol : par simple survol sur le graphique on peut afficher les données associées

S’agissant de l’art de la data visualisation….

Se pose là principalement la question des choix graphiques, de l’usage des couleurs et de la manière de «raconter une histoire» : quand la data visualisation devient data storytelling.

Le graphique est la «caricature» des données et la vitrine de notre bon sens critique. Il existe en cela une multitude de types de visualisation et chacune devra être adaptée à un cas d’usage et un type de données différents

La Data visualisation impose donc de bien maîtriser le choix des types de graphiques en fonction de ce que l’on veut montrer. Un graphique efficace est un graphique qui utilise le minimum d’encre et dont le message clé peut être compris et mémorisable en moins de cinq secondes. C’est une erreur que de se laisser guider aveuglément par des représentations graphiques proposées par défaut.

Si on veut illustrer une tendance, on utilisera plutôt un graphique linéaire,
pour faire des comparaisons, les diagrammes en bâtons notamment pour marquer des changements d’une année sur l’autre, seront plus appropriés.

S’agissant d’une approche sensorielle, il est très important de ne pas créer de surcharge cognitive comme nous avons que trop souvent tendance à le faire dans nos powerpoints.

Les couleurs doivent être appréhendées avec précaution. Elles peuvent certes être utilisées pour rendre les visuels moins ternes. Mais attention elles n’ont souvent alors aucune signification pour la compréhension du lecteur. Il n’existe que quelques cas dans lesquels la couleur peut avoir un sens par convention : un écart positif en vert, négatif en rouge par exemple. On pourra aussi s’appuyer sur une couleur clé pour faire ressortir l’information essentielle (l’orange est par exemple la couleur complémentaire du bleu), ou associer les dégradés de couleurs aux valeurs pour marquer le poids de catégories pour une même famille de références.

Il convient de respecter une hiérarchie visuelle dans la taille des polices de caractères.

La légende se met toujours au-dessus d’un graphique, car elle aide immédiatement à sa lecture. Elle doit se présenter sous la forme d’un «titre-conclusion» qui est le message qui ressort du graphique

Par le biais du Data StoryTelling nous allons nous attacher à écrire et raconter une histoire, dérouler un scénario en construisant un cheminement fluide et pertinent, en donnant vie aux données, en s’appuyant sur le filtrage, la hiérarchisation par niveau de détail, l’ergonomie et le design. On conceptualise les graphiques pour ensuite les mettre en scène.

Et comme tout art il faut combiner apprentissage et entraînement pour pleinement le maîtriser au quotidien.

Pour conclure…..

N’oublions pas que derrière chaque information habillée grâce à la Data Visualisation, il y a une action humaine, une donnée transactionnelle issue des processus métiers. Et grâce à des supports «humanisés», l’utilisateur devra être en mesure de percevoir directement l’évènement, les actions qui transparaissent dans la donnée.

L’outil de Data Visualisation s’avèrera un formidable outil de stimulation collective qui décloisonne les organisations et permet à chacun de mesurer l’impact réel de ses actions sur l’activité, et donc la réalisation des objectifs stratégiques. C’est en cela un outil de bonne gouvernance.

La Data Visualisation démocratise l’accès à la donnée, introduit une culture du chiffre et laisse les collaborateurs aller davantage vers l’information plutôt que de la laisser venir à eux : filtres personnalisés selon les profils d’utilisateurs, et cela sans toucher au cœur même des données.

Sans compter que la Data Visualisation moderne contribue à réduire significativement les échanges de mails et la diffusion à profusion de documents source de gaspillage peu éco-responsable dans nos organisations.

Cédric FRADIN

Cédric FRADIN a occupé pendant plus de 20 ans des postes de CFO dans des grands groupes et PME principalement dans la distribution et les services. De formation en Droit (DESS Droit Privée) et Finance (DESS CAAE et Master CCA), Cédric FRADIN est actuellement DAF d’Altitude Infrastructure Holding, premier opérateur alternatif sur les réseaux d’infrastructure publics (RIP) en fibre optique. Président de la DFCG Normandie, Cédric FRADIN dispense également des cours d’enseignement sur la transformation digitale de la fonction Finance en Master Contrôle de Gestion. Il accompagne aujourd’hui les directions financières dans leur transformation digitale, rédige des tribunes et livres plans sur les enjeux de la transformation digitale sur l’optimisation du management de la performance en coordination avec les éditeurs et intégrateurs de solutions

Notes
L’informatique décisionnelle dite aussi Business Intelligence (BI) renvoie aux solutions informatiques permettant de mettre à la disposition des managers décideurs des informations fiables et pertinentes pour des prises de décisions éclairées

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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...