Le « Machine Learning » est entré dans l’entreprise. On en voit certes les opportunités, mais en mesure-t-on bien les enjeux sociétaux ? Peut-être est-il utile d’interroger les usages de cette nouvelle génération d’algorithmes d’apprentissage utilisant des bases géantes de données empiriques ? Existe-t-il un risque épistémologique à reproduire les biais et stéréotypes humains ? A titre d’exemple, nous interrogerons le tri de CV par le « machine Learning ». Ne véhicule-t-il pas des schémas sexistes existants ? Dit autrement, est-il équitable ?
Face à la disruption induite par l’ère des plateformes (Amazon, Uber…) et de la digitalisation des processus (CRM, signature électronique…), les entreprises doivent s’adapter et de fait adapter leurs ressources humaines. Le Strategic Workforce Planning est une brique essentielle pour accompagner cette transformation et replacer la DRH au centre de la stratégie d’entreprise.
Développer la culture HR Data Analytics
pour accompagner la DG dans la définition
de la stratégie
L’opération est pourtant un vrai challenge. Faute de culture et de « coutume » les Directions générales n’intègrent pas assez la composante RH dans la définition de leur stratégie, alors qu’elle est pourtant une composante majeure si ce n’est première de sa réussite. Pour permettre aux équipes RH d’être des contributeurs plus actifs à la définition de la stratégie à moyen et à long terme, celles-ci doivent développer leur culture « data » afin d’obtenir des métriques soutenant leur message auprès de la DG, tel que pourrait le faire un DAF ou un DSI. Une cartographie des compétences actualisée, la maturité des équipes sur telle ou telle technologie, une pyramide des âges fine ou encore un repérage des métiers sous tensions ou externalisables sont autant d’éléments éclairant les décisions stratégiques. Définir ces métriques est essentiel pour accompagner la construction de la stratégie, mais avoir la capacité de les actualiser régulièrement est un facteur clé de la bonne déclinaison opérationnelle des orientations identifiées.
Cet exercice est cependant une gageure. Si les RH ont des données, elles sont peu structurées, souvent réparties dans différents SI RH et fichiers Excel / Word, et peu exploitables en l’état, commentaire dans une fiche d’évaluation ou lors d’une people review par exemple. De plus, souvent, seuls les métiers ont les clés d’analyses permettant l’exploitation pertinente de ces données – besoins futurs de compétences, nouvelles activités en création, par exemple - et il est indispensable de structurer des échanges réguliers entre les RH et les métiers. Il faut également répondre aux difficultés des équipes RH face à la manipulation des données en masse, la culture HR Data Analytics étant encore souvent balbutiante.
Un besoin urgent d’accompagner la mutation des métiers dans l’entreprise
Réaliser cet exercice est d’autant plus urgent que 65% des emplois du futur n’existent pas encore aujourd’hui. Circonstances aggravantes, les nouveaux métiers se développent souvent dans des secteurs en pénurie, métiers du digital, de la data... Il est donc indispensable d’accompagner le développement des compétences des collaborateurs vers ces nouveaux métiers en identifiant les candidats potentiels à ce « re-skilling » et en leur proposant les opportunités – formation, projet ou poste – et les mettant en œuvre. Pour mener à bien cette démarche, il faut rendre le collaborateur acteur de sa carrière.
Cette démarche est aussi l’opportunité de répondre aux attentes des nouvelles générations, les « millenials ». Ils constituent déjà presque un quart de la population active en France et ils composeront la moitié des actifs en 2025. Ils sont à la recherche d’une nouvelle expérience employé. Ces collaborateurs 2.0 veulent travailler dans une organisation collaborative et agile, en mode projet. Ils attendent que leurs compétences soient développées et reconnues, que leurs parcours de carrières soient flexibles. Ils savent aussi qu’ils vont changer de métier plusieurs fois et sont attirés par les possibilités d’expérimenter différentes options de carrière. Le rôle des équipes RH est vraiment d’aider les collaborateurs à prendre en main leurs carrières et leur expliquer quelles seront les impacts de la stratégie sur les ressources humaines. Quels métiers vont être amenés à se développer ? Quelles compétences seront nécessaires ? Et, quelles sont les actions permettant de les obtenir ?
Une opportunité pour repenser le Strategic Workforce Planning
C’est pourquoi, la Strategic Workforce Planning doit à la fois accompagner l’entreprise à un niveau global : faire l’état des lieux de leurs ressources humaines d’aujourd’hui, décliner la stratégie d’entreprise, analyser les écarts par rapport aux besoins en compétences… Mais également, apporter de la valeur au niveau individuel du collaborateur : faciliter sa mobilité, l’aider à définir son parcours de carrière et les formations pertinentes pour son profil… Faute de quoi, les plans proposés ont de fortes chances de ne rester que très théoriques, sans jamais être vraiment déclinés au sein des équipes et les meilleurs collaborateurs seront vite tentés d’aller se développer dans une autre entreprise.
Cependant, cette démarche est vite confrontée aux limites actuelles, des RRH ou correspondants RH avec des périmètres à couvrir très vastes et des opportunités de métier réparties dans différentes régions ou pays… Les managers sont aussi bien souvent un frein à la déclinaison de cette nouvelle culture qui pourraient engendrer le départ de leurs meilleurs collaborateurs. Alors comment accompagner les carrières des collaborateurs en prenant en compte la stratégie de l’entreprise ?
De nouvelles solutions pour répondre à ces nouveaux enjeux de Strategic Workforce Planning
Les nouveaux outils sont en train de révolutionner la gestion des ressources humaines. Grâce à l’intelligence artificielle, ces outils sortent de « la simple » gestion administrative des salariés (la paie, les congés…) pour apporter des conseils à valeur ajoutée et guider les RH, les managers et les salariés sur leur carrière. Leur capacité à analyser en masse le profil des collaborateurs, les offres de poste ou encore les attentes des collaborateurs offre aux RH, aux managers et aux collaborateurs des guides utiles pour leur développement ou celui de l’entreprise : prochain poste possible, compétences à développer ou encore formation la plus recherchée. La pertinence du conseil formulé est alors un gage du succès de l’outil. Elle est la garantie que les collaborateurs et les managers reviendront l’utiliser régulièrement et fourniront ainsi les éléments utiles aux équipes RH. En effet, combien d’outils RH de « rêve » finissent aux oubliettes, faute d’utilisateurs.
Si ces outils sont vraiment des catalyseurs du développement des talents et de la gestion efficace des ressources humaines, ils ne fonctionnent que s’il y a des relations humaines… par essence, entre humains. Ils permettent de gagner rapidement en maturité et de structurer les données RH et doivent s’accompagner également d’un changement de culture. Les RH sont des partenaires des collaborateurs. Ces programmes donnent des pistes, sont un gain de temps ou développent de nouvelles interactions, mais ils ne prennent pas de décision ! Les algorithmes, l’IA et le big data ne remplacent pas les échanges humains entre le manager et son collaborateur. La valeur fédérative est la confiance, or celle-ci ne s’automatise pas. Le RH associé au manager conserve et conservera toute sa place dans l’accompagnement du développement humain d’une entreprise.
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