D'autres articles sur le thème des technologies et de la transformation

SIRH : Les frontières se déplacent... les conflits aussi

SIRH : Les frontières se déplacent... les conflits aussi

« Le territoire témoigne d’une appropriation à la fois économique, idéologique et politique (sociale donc) de l’espace par des groupes qui se donnent une représentation particulière d’eux-mêmes, de leur histoire, de leur singularité »[1]. Avec cette affirmation, le géographe français Guy Di Méo nous renvoie finalement à ce qui est peut-être un atavisme dont on est encore bien loin de s’affranchir contrairement à ce que les sirènes digitales voudraient faire croire. L’engouement pour une transformation digitale qui modifie notre rapport à l’espace et au temps au point d’abolir les frontières et les silos des organisations ne doit pas occulter une réalité humaine faite d’aversion au risque et de peurs dont on sait qu’elles sont au cœur du besoin de contrôle donc du réflexe du territoire, donc des frontières.

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Numéro X, numéro 10, numéro 1010 ou numéro A ?

Numéro X, numéro 10, numéro 1010 ou numéro A ?

Les chiffres romains étaient utilisés dans l’antiquité. Cette numérotation ne connaissait pas le zéro, elle repose sur sept lettres I,V,X,L,C,D et M. A l’heure actuelle, on se sert encore de ces chiffres en lettres pour inscrire les siècles et les millénaires, pour indiquer l’heure des horloges et des montres, mais aussi pour dater la construction des maisons, ou pour nommer les souverains comme Louis XIV par exemple. Cette utilisation purement esthétique n’a pas été le choix du magazine RH !

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Maitriser ses compétences, c'est maitriser son Strategic Workforce Planning

Maitriser ses compétences, c'est maitriser son Strategic Workforce Planning

Le Strategic Workforce Planning (SWP) est un effort de planification par lequel les entreprises évaluent l’impact de leur stratégie sur leur paysage de ressources humaines d’une part, et entreprennent de combler l’écart entre la situation souhaitée de leur business plan et celle réelle de leurs bassins de ressources humaines d’autre part. La plupart des entreprises en ont aujourd’hui une approche capacitaire, c’est à dire que leurs efforts de SWP sont orientés vers une réflexion quantitative portant sur l’allocation de ressources à des postes A ou B (10 électroniciens en plus, 5 chefs de projets en moins, etc.). Le mérite de cette approche est qu’elle repose sur un indicateur simple compréhensible par tous - la quantité de personnes occupant un poste A - et que le facteur d’incertitude principal est clairement identifié : la définition d’un métier à une échelle de temps donné (i.e. que deviendra tel métier dans 2, 3, 5 ans).

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Gestion des compétences : tout dépend de la qualité et de la quantité des données

Gestion des compétences : tout dépend de la qualité et de la quantité des données

Nous entendons de plus en plus que les compétences de demain n’existent pas encore et que de nouveaux métiers vont apparaître… mais nous oublions souvent de continuer cette analyse : en effet, les personnes qui auront ces compétences et qui feront ces métiers demain, sont pour la grande majorité déjà dans l’entreprise. Il convient donc d’accompagner les montées en compétences de ses collaborateurs pour répondre demain au besoin grandissant de planification stratégique des effectifs.

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DRH, RRH, s’il vous plaît, ne fétichisez pas les chiffres.

Mesdames, Messieurs, DRH ou RRH, s’il vous plaît, veillez à utiliser à bon escient et avec parcimonie les chiffres. Il est incontestable que les chiffres ont une utilité dans vos pratiques professionnelles, notamment dans une visée de contrôle de gestion sociale. Ils permettent une montée en généralité à même d’offrir une vue d’ensemble de certaines dimensions (effectif, nombre d’heures travaillées) ou de certaines dynamiques (absentéisme, effort de formation). Ils rendent également possible une mise en équivalence permettant de pouvoir se comparer à d’autres et d’être comparé en termes de performance sociale. Il n’en demeure pas moins que vous pouvez avoir tendance à les fétichiser, à les sacraliser. Si ce n’est pas quantifié, compté, cela aurait alors moins de valeur.

Il convient bien entendu d’utiliser le bon langage, les bons mots pour parler aux financiers. Reste qu’il convient de garder raison au risque de basculer dans la quantophrénie, pathologie qui consiste à vouloir traduire systématiquement les phénomènes sociaux et humains en langage mathématique. Les effets de la quantophrénie sont bien identifiés. Le travail vivant devient progressivement invisible, les chiffres faisant écran. Le management se fait silencieux, dévitalisant, désaffectant le travail. Cela n’est pas sans conséquences économiques et financières, les coûts cachés socioéconomiques augmentant.

Vous êtes invités à demeurer des praticiens et non pas de simples techniciens...fétichisant les données sociales au service d’une soi-disant optimisation de la gestion des ressources humaines. Cela implique de continuer à donner toute sa place à la parole et la relation dans vos activités. Le risque est sinon un enfermement dans le management de l’information et du contrôle et, lié, une fuite devant la complexité de organisations humaines. À ce titre, il convient de rappeler que si les personnes sont certes des “ressources humaines”, elles sont bien plus que cela. Et, c’est de ce tout qu’il convient de prendre soin au risque sinon de dégrader lesdites ressources (humaines). Nous nous retrouvons de ce fait pleinement dans la mise en garde d’Henry Mintzberg, observateur perspicace du quotidien des organisations: «Notons que, pour les besoins du contrôle, tout ce qui est considéré comme une “ressource” revient à être considéré comme une information, souvent chiffrée. Par conséquent, l’affectation des ressources correspond au rôle de contrôle sur le plan de l’information. L’expression “ressources humaines” sous-entend qu’on traite les collaborateurs comme des informations : on les réduit à une seule dimension de leur identité».

Veuillez d’ailleurs noter qu’en matière de paroles, les comptables ne sont pas en reste. La comptabilité financière ne se réduit pas en effet à ce qui est compté. Des notes extrêmement diverses (notes to accounts ou disclosures), mêlant éléments chiffrés et narration, viennent à la fois expliquer et compléter les informations financières. En France, ce type de documents est réuni dans un document unique désigné sous le nom d’«annexe» dont le volume n’a fait qu’augmenter au fil du temps. Il est intéressant de noter qu’en français «le verbe conter, qui a d’abord voulu dire énumérer les chiffres, a vite signifié énumérer les faits et les événements, raconter. C’est pour établir une distinction entre les deux emplois qu’on a refait un savant «compter», avec une orthographe conforme à l’étymologie». La différence, c’est que dans un cas, le «compter», on utilise des échelles numériques, et, dans l’autre cas, le «raconter», on utilise des échelles nominales. Les mots et la parole ont donc le même pouvoir que les chiffres.

Plus encore, gardez à l’esprit que tout chiffre résulte d’une opération de «qualcul» mélangeant, de manière inextricable, aspects qualitatifs et quantitatifs. L’activité comptable n’est pas une simple activité de calcul (de nature quantitative) qui viendrait rendre compte, sans biais, d’une réalité déjà là. Avant de calculer, il faut définir ce qui doit être pris en compte (dans le calcul). La technique comptable démarre ainsi par un travail de cadrage de nature purement conventionnelle. Par exemple, pour définir les effectifs d’un groupe, il convient de définir en amont le périmètre et la technique de consolidation. «Qualculer» les effectifs d’une entreprise ne va pas donc pas de soi. Il est donc prudent de ne pas naturaliser, perdre de vue lesdites conventions de façon à ne pas réifier les chiffres. En effet, ce n’est pas la technique qui nous asservit mais le sacré transféré à la technique.

Soyez des techniciens réflexifs de la gestion des ressources humaines et, plus fondamentalement, des praticiens réflexifs. Dans vos pratiques professionnelles, cela implique de donner toute sa place à la relation et à la proximité avec les personnes au travail de façon à contribuer à la vitalité du travail vivant et vous ouvrir au doute. Il n’y a pas de «bonne pratique» mais des pratiques pertinentes ou non, au regard des situations et des personnes concernées. Il n’y a pas de connaissances a priori pertinentes mais différentes hypothèses d’intelligibilité permettant d’identifier la nature des processus possiblement à l’œuvre dans un contexte donné. La technique se réfère, elle, à un ensemble de procédures, de procédés, de savoir-faire et témoigne d’un idéal de maîtrise opératoire. Elle se réfère non pas au domaine de la complexité, mais à celui du compliqué. Bref, le souci constat de la relation et de la proximité avec l’Autre est une force de rappel permettant d’éviter une fuite devant la complexité des organisations humaines. La relation et la proximité invitent au doute et à la réflexivité. C’est un garde-fou vis-à-vis de la quantophrénie et de la démesure.

Jean-Claude DUPUIS
Institut de Gestion Sociale (IGS)
Auteur de l’ouvrage “Economie et comptabilité de l’immatériel. Enjeux du reporting non financier”

Notes

  1. Mintzberg H. (2014), Manager – L’essentiel : ce que font vraiment les managers… et ce qu’ils pourraient faire mieux, Vuibert, Paris, p. 50.
  2. Bouffartigue J.et A. M. Delrieu (1981), Trésors des racines latines, Belin, Paris, p. 216.
  3. Voir Dupuis J.-C. (2014), Economie et comptabilité de l’immatériel. Enjeux du reporting non financier, De Boeck, Bruxelles.

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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH

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