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Pour une IA augmentée par l'humain

Pour une IA augmentée par l'humain

La fonction RH est-elle moutonnière ? Vous m’en excuserez, mais je ne puis m’empêcher de me poser cette question à la lecture de très nombreux articles qui fleurissent actuellement sur les réseaux sociaux ou dans la presse spécialisée.

En effet, si vous parlez le « globish » et/ou le « consultant », vous n’avez pu passer à côté des discours définitifs qui nous sont régulièrement assénées comme autant de vérités que nous aurions inexplicablement ignorées ; discours d’où il ressort que nous sommes définitivement des freins au développement du digital. Il nous faut « disrupter » la DRH, voici le genre de fadaises que l’on nous sert pour nous faire comprendre que nous ne sommes pas suffisamment, dans la novlangue en vogue, « disruptifs » ; et que sans cela nous serons définitivement « has-been ». Tout ceci dans une bonne logique classique et habituelle de "HR Bashing", c'est tellement facile. La fonction RH étant par nature une fonction à la recherche des compromis elle répond rarement à ce type d'attaques. Mais le travail de sape que mène ces acteurs du numérique ou du conseil est à bien des égard contre-productif tellement ils se trompent de cible.

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Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Par Thomas Houdaille, fondateur de Catalix, l’école de l’IA pour le business

Nous vivons une période paradoxale : il n’y a jamais eu autant de buzz au sujet de l’intelligence artificielle (IA), mais très peu de dirigeants d’entreprises françaises en ont une vision claire. Or l’IA, le Machine Learning en particulier (associé à l’IA symbolique le cas échéant), devrait être un sujet prioritaire pour la plupart des grandes (et moins grandes) entreprise car elle impacte potentiellement le développement de leur chiffre d’affaires et l’ensemble des processus, leur organisation, et car elle pose nombre de questions nécessaires sur la relation entre l’homme, l’employé et le citoyen, et les technologies digitales. D’où l’importance de sensibiliser et d’acculturer les dirigeants d’entreprise et leurs managers à l’IA 

Plusieurs études récentes sur l’impact de l’IA à l’horizon 2035 affirment que la croissance économique d’un pays ne s’évaluera plus en fonction de son capital mais en fonction de son degré́ de maturité́ en Intelligence Artificielle. D’après une étude d’Accenture, l’IA pourrait accroître de près de 38% en moyenne la rentabilité des entreprises à cette échéance ! Sans prendre ces études pour parole d’évangile, force est de constater la montée en puissance et la diversité́ des exemples d’applications de l’IA autour de nombreux usages : mieux comprendre ses clients et prédire les ventes, optimiser les opérations et processus métiers, détecter les fraudes ou pannes, transformer les produits et inventer de nouveaux modèles économiques, en lien notamment avec les objets connectés (ex véhicule autonome) … 

Dans un futur proche, l’IA modifiera la nature même du travail et des relations homme-machine. Elle prendra en charge les tâches répétitives et codifiables et bousculera les modèles traditionnels d’organisation du travail. Elle permettra d’augmenter les capacités professionnelles des collaborateurs, en les déchargeant de tâches d’analyse et en réduisant le temps menant a la prise de décision. L’IA pourrait ainsi permettre aux entreprises de devenir plus performantes, plus flexibles, et plus horizontales ; et d’offrir à ses salaries des perspectives d’évolution vers des tâches à plus forte valeur ajoutée et complémentaires à l’IA. Certaines fonctions vont probablement disparaître et l’impact sur l’emploi sera significatif, même s’il est très difficile de faire des prévisions. Raison de plus pour s’y préparer. Mais on n’en est pas encore là, et la réalité de l’IA en entreprise est très variable, en particulier en France, qui globalement accuse un retard significatif par rapport à la Chine, aux USA et au Canada. Dans l’industrie, de 15 à 20% des entreprises auraient mis en place des pôles de compétence dédiés, et commencé à déployer des solutions opérationnelles. Quelques grandes banques françaises sont déjà très avancées quand d’autres ont à peine démarré. Certains acteurs du digital et startups sont quant à elles déjà des « AI companies ».

Dans les grandes entreprises françaises, on est encore la plupart du temps dans une phase d’expérimentation, avec des projets pilotes qui ne tiennent pas toujours leurs promesses. La première raison est sans doute que les entreprises lancent beaucoup d’initiatives en parallèle au lieu de se consacrer sur quelques projets prioritaires. La seconde, qui est indirectement liée, est que le management (top et opérationnel) n’est pas assez investi sur le sujet. Il délègue bien souvent aux CDO et aux Data Scientists, par manque de culture et de vision stratégique sur le sujet.

Or les projets IA sont par la nature même de l’apprentissage automatique des projets qui nécessitent une approche « agile », beaucoup de « test and learn » et une forte association des équipes métiers aux data scientists. Au-delà de l’algorithmie (qui nécessite un vrai savoir-faire), il y a un enjeu particulier autour des process métiers travaillés, des données utilisées… et il faut souvent combiner les techniques d’analyse des données avec l’holistique et l’empirique que connaissent les gens du métier pour être capable de sortir un signal significatif.

Il est temps que les dirigeants et leurs managers se saisissent de l’IA ! Et ca n’est pas seulement un sujet de technologie, mais de culture d’entreprise et donc également de ressources humaines. Plus généralement si certains salariés sont prêts à jouer la carte de l’IA parce qu’ils en voient les bénéfices, pour d’autres, c’est l’inquiétude d’une grande déshumanisation qui règne. A l’aube d’une époque où la transformation des métiers va s’accélérer, beaucoup d’information et de formation reste à faire pour combler ce large déficit de compréhension et tordre le cou à nombre de fantasmes.

« Machine learning is a fundamental new technology that can create immense value to humankind. At the same time, it will challenge society. Not to try to understand how it works would be irresponsible ». Risto Siilasmaa, Pdt du Conseil d’Administration de Nokia, qui s’est formé au Machine Learning et a décidé de former tous les employés de son entreprise ! 

 

  

 

 

        

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Gestion des compétences : pourquoi vous ne pourrez vous passer de l'IA

Gestion des compétences : pourquoi vous ne pourrez vous passer de l'IA

« Les gens qui ne passeront pas cinq heures par semaine en ligne pour se former seront bientôt obsolètes  », Randall Stephenson, Président d’AT&T en 2016.

Une recherche empirique sur le rythme du progrès et de l’innovation montre rapidement que ce rythme est de forme exponentielle (résultat d’une succession de courbes en S) dans bien des cas. Le problème c’est que le cerveau humain sait prolonger les lignes droites mais se représente très mal une exponentielle. Il est pourtant crucial de comprendre ce dont il s’agit afin d’anticiper ce que ça implique en matière d’employabilité et de compétitivité. Essayons de comprendre cela avec l’exemple du grain de riz sur l’échiquier : un jeu d’échec compte 64 cases. En doublant simplement la quantité de riz à chaque case (1 sur la première, 2 sur la deuxième, 4 sur la troisième, etc.), on arrive à la dernière case avec une quantité de riz équivalente à 500 ans de production annuelle mondiale ! C’est ça une exponentielle. Il suffit de quelques « sauts de puces  » pour atteindre des résultats vertigineux. 

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Le seigneur des robots

Le seigneur des robots

Associée à l’imaginaire de science-fiction, l’intelligence artificielle alimente tous les fantasmes : fin du travail, domination des machines, disparition de l’humanité. Or ces craintes sont largement infondées.

Déjà très présente dans notre vie quotidienne, l’intelligence artificielle est en train de modifier en profondeur le fonctionnement des sociétés contemporaines et de l’économie. Que l’on parle de la voiture autonome, de la médecine préventive, du marketing prédictif, de l’Internet des objets ou des assistants vocaux, les progrès technologiques vont démultiplier les opportunités pour les individus et les entrepreneurs. Si vous pensez que les robots et les algorithmes vont remplacer la créativité et le savoir-faire humain, détrompez-vous ! L’heure est au foisonnement des synergies hommes- machines. Grâce A l’aide des technologies fondées sur l’intelligence artificielle, nous basculons dans l’ère du contexte et de la conversation permanente.

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Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Le DRH face à la disruption numérique… manager ou citoyen ?

Par André Perret, VP Groupe DEVER

Vous vous doutez immédiatement de la réponse, quasiment induite dans la question : les deux, mon général ! Mais est-il possible d’approfondir ce qui pourrait devenir à terme, une injonction paradoxale ?

En préambule, est-il bon d’insister sur la porosité de plus en plus marquée entre espace professionnel et espace privé, ce dernier par un sourire du destin incluant l’espace public ou sociétal. La fameuse règle des trois unités propres à la tragédie (lieu, temps, action) explose chaque jour un peu plus en entreprise. Qu’on en arrive à légiférer sur la déconnection en est une preuve suffisante s’il en faut une.

Disrupter est-ce ce que veut l’entreprise, ce que veut le citoyen ?

Lors d’un entretien récent mon interlocuteur me laissait entendre que loin d’être une révolution, l’automatisation, intelligente ou non, serait une évolution qui n’avait qu’une visibilité court terme puisque la visibilité stratégique des entreprises s’était réduite au maximum. Une vision à 5 ans relève de la prospective la plus arbitraire qui soit. Dès lors, l’entreprise ne peut pas disrupter. Elle n’en n’a pas les moyens, pas les ressources. Disrupter c’est du passé faisons table rase… mais avec qui reconstruire ? Sur du court terme c’est illusoire. Donc les projets vont toucher les améliorations par couches successives. Le back office dans les banques, déjà avancé, mais aussi les assistants virtuels 30% des équivalents temps plein (ETP). Et on devrait être en mesure de requalifier ou de redéployer ou encore d’enrichir la tâche de ces ETP. Mais c’est du court terme… A 5 ans que se passe-t-il ? Les assistants virtuels s’imposent en front-office et là, ce ne sont plus les mêmes effectifs. Ces ETP là étaient déjà présents lors des premières transformations, ils ont été rassurés par les vaguelettes et non le tsunami annoncé.   Si donc la disruption n’est pas globalement à l’ordre du jour, l’évolution est peut-être une palissade masquant les travaux qui se préparent pour demain. Le terrain est en friche, mais l’entreprise architecte ne sait pas encore si elle va construire un centre commercial ou une résidence de luxe, une piscine ou une HLM… On verra bien. Le salarié qui passe devant ces palissades ne sait même pas si les travaux ont commencé…

La culture juridique et sociale de l’entreprise européenne et a fortiori française, permet aussi de gagner du temps. On recule des décisions qui socialement seraient inacceptables, du moins pour le moment. On reste souvent dans le déni, mais non par sadisme mais par opportunisme. « Chaque chose en son temps ». La morale et l’éthique de la protection des données est un sujet préoccupant mais assez bien bordé en entreprise par les responsables idoines et par les « contrôleurs externes » comme la CNIL…

Pour le citoyen qui doit, non seulement, absorber les transformations imposées (plus de papier, de factures, de relevés, de feuilles d’impôts…) en même temps que les « conforts » liés au développement des technologies (applications sur mobile, uber et blabla, domotique…) il voit arriver sans discernement les gadgets et les révolutions ( moyens de déplacement, télécom, aventure spatiale, publicité interactive, loisirs virtuels…) et il attend les « disruptions » annoncées dans les médias à échéance 5 ans …. Tiens, c’est la même durée de visibilité… Les attributaires d’un quinquennat auraient-ils une vision plus lointaine que nos stratèges industriels ? Si les premiers pour accompagner une « évolution » tentent de mettre au point des équipes projets, en associant en amont de ces projets (c’est ce qui est recommandé) les collaborateurs, les seconds comptent-ils imposer la marche à suivre pour ne pas se laisser surprendre dans 5 ans ?   L’éthique dans ce cadre sociétal est un peu plus floue. On peut accepter l’idée de voir les données personnelles rester dans notre téléphone, et non se promener dans un cloud, mais quid si on nous vole notre téléphone, quid si on nous le hacke !

Mon sentiment personnel est que si la disruption est masquée en entreprise en attendant le grand soir, en revanche elle risque de galoper sur le plan sociétal par crainte de ne pas être au rendez-vous, et aussi pour des raisons de concurrence idéologique.

Aussi paradoxalement que ça paraisse, on considère que le courant de l’histoire est inexorable en société, alors qu’il peut être toujours réversible en entreprise.

Le problème est que nous sommes les deux en même temps. Que l’un peut intervenir sous la pression de l’autre. Que nos deux espace-temps risquent de nous déstabiliser encore plus profondément. Nous sommes, face à ces problématiques, des humains à part entière : d’accord mais pas chez moi, ou alors d’accord et tant pis pour les autres. 

Et les RH dans tout ça ?

Comme les autres, le DRH est aussi manager et citoyen. Il est aussi contraint par cette double appartenance à adopter une position qui, jusqu’à présent ne lui réussit guère.

Pas au rendez-vous des premiers projets :

Ils ont été dans les grandes entreprises élaborés par des ingénieurs et informaticiens ces dernières années, mais vite repris en main par les directions « métiers ». Les DRH n’étaient pas présents, englués qu’ils étaient dans le périmètre des affaires administratives et sociales. Au pire, ils en avaient les difficultés puisque chargés de colmater les compétences manquantes. Je peux ajouter à cela une certaine frilosité à entrer dans des territoires inconnus, comme ils l’avaient fait il y a quelques années à propos de la RSE … la curiosité intellectuelle n’est pas toujours leur fort et ne pèse pas lourd en face des surcharges de travail quotidien. Il ne reste pas moins qu’ils sont appelés souvent à être des « makers », à anticiper ces transformations… mais ça reste des vœux pieux. Exception faite de quelques entreprises de renom, le DRH est appelé en seconde partie des projets.

Un pompier de l’acte deux :

On est bien d’accord, la transformation numérique commence avec l’expérience client. Comment vais-je gagner de nouveaux clients, fidéliser les anciens grâce à ma capacité à mieux comprendre leurs besoins, les actualiser, les devancer. Et ces données judicieusement exploitées vont entrainer la nécessité à connaitre en temps réel l’état de mon parc machine et de mon capital humain. Ai-je les compétences en interne, les disponibilités en heure de travail en interne, les « agilités » nécessaires…

Socialement est-ce acceptable ? Ai-je les accords qui me permettent la souplesse exigée par mes clients ?

Et là, le dossier retombe sur le bureau du DRH. Vineet Nayar, réveilles toi ! Employees first, customers second, où es-tu ?

En restant dans cette configuration, le DRH qui est aussi un consommateur citoyen comprend que son intérêt est de donner suite. Mais sous quelle forme ? Trop tard pour mettre les partenaires sociaux en amont, trop tard pour anticiper sur les compétences (sourcing ou départ). Alors pour ne pas faire mauvaise figure, le DRH va se rabattre sur des applications qui vont lui permettre de colmater les brèches. Il va promener son caddie dans les rayons de la numérique samaritaine. Une application numérique pour sourcer mieux les candidats (attendus pour la veille) , une application numérique pour coacher les encadrants de proximité pour tenter d’atteindre plus de performance, une application numérique pour identifier les besoins en formation et les nécessités de mobilités, une application numérique se débarrasser de la paie, une application numérique pour quantifier la qvt et tenter de fidéliser les salariés… l’ensemble me permutant d’être  qualifié de bon drh numérique. Mais ma valeur ajoutée dans tout ça ? Ma capacité à élaborer un cahier des charges auprès des fournisseurs d’IA en fonction d’une stratégie RH, ma capacité à nourrir cette stratégie par les éléments de réflexion ET de décision du tout premier projet ? Je suis bien un suiveur, pas un décideur. Même ma capacité de réunir mes deux regards, celui du manager et celui du citoyen ne me qualifie plus pour tenter de générer une réelle GPEC qui puisse permettre le rapprochement des temps.

Pour l’instant j’ai la reconnaissance du pompier. Les félicitations lorsque j’arrive à fournir, avec des grades de qualités qui fluctuent. Comme je ne suis pas encore en haut de la conception stratégique, je dois parfois me contenter de l’achat de mon calendrier (de pompier) qui me confirme bien qu’on compte sur moi lorsque la sirène sonnera … pas encore en prévention.

Maintenant commençons à compter ou plutôt à décompter. Si les grands moments de la disruption numérique sont à échéance 5 ans (fermetures des agences locales de banques, transport voyageur et marchandises automatisés, usines automatisées, centre d’appels robotisés, etc…) le DRH sait qu’il lui reste 4 petites années pour préparer le terrain, socialement parlant (il en est l’opérateur en chef mais aussi le contribuable impliqué) et donc qu’il se doit de pratiquer le harcèlement directorial pour se faire admettre comme partie prenante des projets (et de tous les projets) d’automatisation et de traitement des datas des directions métiers. Si dans un an, il n’a pas réussi cette reconnaissance, ce n’est pas au pompier qu’il lui faudra jouer 3 ans plus tard, mais au fossoyeur.

 

  

 

 

        

 

 

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...

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