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La data au service du Workforce planning

La data au service du Workforce planning

An Rycek, Cisco - Strategic Workforce Planning Manager,
Global virtual sales & engineering

Pouvez-vous présenter Cisco en quelques mots ?

Cisco est une entreprise IT américaine spécialisée dans les solutions télécom (Infrastructures, 

Sécurité, Services, Applications…) qui emploie environ 74 000 employés dans le monde et se reconfigure en permanence (190 acquisitions depuis 1993). Pour illustrer ce qu’est Cisco, je peux prendre deux exemples de projets que Cisco a mené récemment : 

(1) A Barcelone, nous avons créé ensemble avec notre eco-système la ville du futur (Smart city/ville intelligente) en déployant l’informatique géodistribuée (fog computing) pour gérer notamment grâce aux données via l’internet des objets l’éclairage, le trafic automobile ou les déchets de manière plus intelligente afin d’optimiser la consommation d’énergie et les flux ;

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IA et fonction RH : Des mythes et quelles réalités ?

IA et fonction RH : Des mythes et quelles réalités ?

Nous vivons actuellement une transformation majeure de société intrinsèquement liée à la large révolution scientifique et technologique que constitue mes NBIC qui sont l’interconnexion croissante entre « l'infiniment petit (N), la fabrication du vivant (B), les machines pensantes (I) et l'étude du cerveau humain (C)[1] ». Ces NBIC correspondent à la convergence de différentes sciences qui, jusqu’alors, étaient des disciplines autonomes. Les Nanotechnologies permettent d’accéder à l’infiniment petit, le milliardième de mètre, correspondant à l’atome. A ce niveau, on peut modéliser l’ensemble de notre monde, physique comme tout le monde vivant, humain compris, dans tous les processus de modélisation jusqu’au vivant.

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SIRH : Les frontières se déplacent... les conflits aussi

SIRH : Les frontières se déplacent... les conflits aussi

« Le territoire témoigne d’une appropriation à la fois économique, idéologique et politique (sociale donc) de l’espace par des groupes qui se donnent une représentation particulière d’eux-mêmes, de leur histoire, de leur singularité »[1]. Avec cette affirmation, le géographe français Guy Di Méo nous renvoie finalement à ce qui est peut-être un atavisme dont on est encore bien loin de s’affranchir contrairement à ce que les sirènes digitales voudraient faire croire. L’engouement pour une transformation digitale qui modifie notre rapport à l’espace et au temps au point d’abolir les frontières et les silos des organisations ne doit pas occulter une réalité humaine faite d’aversion au risque et de peurs dont on sait qu’elles sont au cœur du besoin de contrôle donc du réflexe du territoire, donc des frontières.

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Gestion des compétences : tout dépend de la qualité et de la quantité des données

Gestion des compétences : tout dépend de la qualité et de la quantité des données

Nous entendons de plus en plus que les compétences de demain n’existent pas encore et que de nouveaux métiers vont apparaître… mais nous oublions souvent de continuer cette analyse : en effet, les personnes qui auront ces compétences et qui feront ces métiers demain, sont pour la grande majorité déjà dans l’entreprise. Il convient donc d’accompagner les montées en compétences de ses collaborateurs pour répondre demain au besoin grandissant de planification stratégique des effectifs.

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Comment permettre aux entreprises et aux individus de se préparer aux mutations du travail

Le monde du travail va profondément évoluer d’ici à 2025. Les technologies joueront un rôle central avec l’adoption accélérée de nouveaux usages digitaux, la généralisation de la blockchain, l’arrivée à maturité de l’intelligence artificielle et l’automatisation des processus. Les évolutions sociales s’affirmeront avec l’évolution du rapport au travail, l’avènement d’une consommation plus responsable, le développement de l’économie du partage et la banalisation des nouveaux modes de travail.

Pour effectuer les nouvelles missions associées à leurs fonctions, les collaborateurs devront renforcer leurs compétences comportementales : leur capacité à s’adapter aux changements, à apprendre en continu, à travailler en mode collaboratif, à communiquer mieux… Ces compétences cognitives, communes à l’ensemble des métiers, serviront l’agilité des organisations.

Contrairement à certaines idées reçues, l’importance croissante du comportemental ne se fera pas au détriment des compétences techniques. L’automatisation des processus et le développement de l’IA vont peu à peu faire disparaître les actes à faible valeur ajoutée pour ne laisser aux collaborateurs que la gestion des cas complexes. Dans ce contexte, les compétences techniques et les expertises métiers seront indispensables. Un banquier devra par exemple être en capacité d’analyser très rapidement une proposition de répartition d’actifs générée par l’IA pour l’expliquer à son client. Cela lui demandera de maîtriser ses expertises bancaires de façon encore plus pointues qu’aujourd’hui. 

De nouveaux domaines d’activités émergeront, faisant appel à des expertises très spécifiques. Cela se fera au travers d’une fragmentation et d’une hyperspécialisation des métiers à l’instar des métiers du web, de la data, des RH, ou de la cyber-sécurité. Ces derniers se structureront en fonction des évolutions technologiques ou organisationnelles. Le besoin de coordination en sera renforcé et les compétences Projet mécaniquement de plus en plus recherchées.

Pour répondre à cette évolution continue des métiers, la gestion de carrières évoluera et passera d’une approche emplois/activités au pilotage du couple individu/compétences.

Le pourvoi de poste se fera de moins en moins sur la base des expériences et de plus en plus sur la maîtrise d’un « set de compétences ».  Les parcours de carrière seront plus personnalisés, en cohérence avec les évolutions des métiers et des missions. Cela conduira les collaborateurs à « prendre en main le développement de leurs compétences » au quotidien. 

Dans ce contexte, disposer d’une cartographie dynamique des compétences est un pré-requis pour s’adapter. Or trop peu d’entreprises en sont aujourd’hui équipées. Lorsqu’elles existent, elles sont souvent limitées aux postes actuels et ne sont que très rarement mises à jour. Pour être utile, une cartographie des compétences doit « vivre », être utilisée par un maximum de collaborateurs, s’appuyer sur l’ensemble de leurs compétences, être exploitable par les RH et Managers ... 

Ce qui était hier du domaine du rêve est aujourd’hui devenu réalité grâce à la technologie. 

La pertinence de la cartographie utilisée est un point central pour la réussite de la transformation. Il est impossible pour un individu de lister de façon exhaustive ses compétences en partant d’une feuille blanche. Il valorise généralement quelques « domaines » trop macroscopiques pour être exploités (ex : Marketing) ou au contraire se focalise sur des micro-compétences (ex : Excel). Cette réalité rend les approches basées sur des champs textes libres inopérantes. 

Là encore, la technologie apporte une solution efficace. Elle permet d’analyser les expériences, les activités et les appétences des personnes et de questionner le collaborateur sur ce qu’il sait faire. Ce questionnement permet de convertir les expériences pro et extra-pro en compétences. Cette approche de type « CV augmenté» est très efficace. 

Elle n’est cependant pas complètement suffisante… Elle doit s’appuyer sur un questionnement plus profond rendu possible grâce à l’IA. Ce questionnement doit permettre à chacun de valoriser l’exhaustivité de ses talents pro et extra-pro. Il doit favoriser une introspection pour permettre de mieux se connaître et de prendre en main son parcours professionnel.  L’intelligence artificielle guide et aide l’individu à établir un plan d’actions qui lui correspond pour développer ses compétences et son employabilité.

Quel que soit l’outil utilisé, l’enjeu sera d’adopter une approche qui maximise le taux de participation des collaborateurs dans la durée. 

L’expérience montre que celui-ci dépasse les 70% lorsque la démarche réunit 3 caractéristiques :

  • Elle est portée conjointement par les Managers et les RH, 
  • Elle s’appuie sur une promesse RH claire,
  • Elle est intégrée aux process RH.

Si l’un de ces 3 points n’est pas réuni, le taux de participation plafonne à 20/30% et s’essouffle dans le temps. 

La mise en place d’un plan d’animation pour faire vivre la démarche est clef. Attention cependant aux plans d’animation « paillettes » qui sursollicitent le collaborateur pour lui proposer telle ou telle compétence. Ce type d’approche gonfle artificiellement le nombre de compétences et dégrade la qualité de la cartographie jusqu’à la rendre inopérante. 

La question du caractère opérationnel de la cartographie est déterminante. Cette dernière doit pouvoir être utilisée par les RH comme par les managers. Bien des solutions techniques actuelles échouent sur cet écueil. Elles proposent des regroupements de compétences basées sur une approche de la data trop éloignée des usages métiers.  

On le voit, il est aujourd’hui possible de mettre en place un pilotage réellement dynamique des compétences. Couplé à une projection quantitative de l’évolution des équipes, cela constitue un outil puissant qui permet d’abandonner les anciens « tableaux Excel GPEC » et de rentrer dans une nouvelle ère ou le « workforce planning » est basé sur des modèles de prévision enrichis. Voici enfin venu le temps de la GPEC agile et orientée business… 

 

  

 

 

        
 

Mots-clés: START-UP, LabRH, COMPETENCES, MagRH5, cartographie

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...

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