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La réalité virtuelle à la conquête de la formation

La réalité virtuelle à la conquête de la formation

Podcasts, mobile learning, MOOCs, apps, sessions de coaching, serious games, … les formats et les méthodes d’apprentissage au service de la stratégie de formation des entreprises sont nombreux. L’une des dernières arrivantes sur le devant de cette scène bien remplie, la réalité virtuelle (VR), commence à faire parler d’elle dans les académies digitales et les learning labs. Pourtant, la VR n’a rien de nouveau - la technologie existe depuis les années 60, mais a longtemps été cantonnée aux domaines de la recherche, de l’aéronautique, des arts et du jeu. Quels sont les moteurs de son apparition plus ou moins récente dans le paysage de la formation ? Quel usage est-il fait de la VR dans les entreprises aujourd’hui, et sous quelles modalités ? Quel potentiel ce média immersif apporte-t-il par rapport aux autres technologies actuelles ? 

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Le machine learning est-il équitable ?

Le machine learning est-il équitable ?

Le « Machine Learning » est entré dans l’entreprise. On en voit certes les opportunités, mais en mesure-t-on bien les enjeux sociétaux ? Peut-être est-il utile d’interroger les usages de cette nouvelle génération d’algorithmes d’apprentissage utilisant des bases géantes de données empiriques ? Existe-t-il un risque épistémologique à reproduire les biais et stéréotypes humains ? A titre d’exemple, nous interrogerons le tri de CV par le « machine Learning ». Ne véhicule-t-il pas des schémas sexistes existants ? Dit autrement, est-il équitable ?

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Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Par Loïc Michel, CEO 365 Talents - Après plusieurs années dans le conseil avec des expériences de chef de projet Stratégie, Marketing et Relation Client en particulier dans les Télécoms, les Nouvelles Technologies et l’Énergie. https://365talents.com

Aujourd’hui le référentiel est toujours au cœur des pratiques RH… Il est défini comme la « clé du système de pilotage des ressources humaines ». Il permet de « constituer un ensemble défini des compétences ajustables aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formations destinées aux emplois cibles. Le référentiel délivre ensuite des indicateurs de performance tangibles que doivent produire les compétences… ».

Ces affirmations font office de dogmes : le référentiel ne donne pas moins l’ensemble des compétences requises sensées faire face à toutes les évolutions du marché, des emplois et de l’entreprise. La messe est donc dite ! Le référentiel pourrait bien apparaître comme l’ultime rempart de la vérité RH !

Or comment maintenir un tel référentiel dans un contexte où ce qui est attendu des collaborateurs évolue en fonction des transformations régulières qui secouent tous les 3 ans en moyenne les entreprises ? C’en est presque intenable tant il faut d’énergie et d’adaptabilité, alors que les DRH ont également d’autres chantiers d’importance à gérer allant du recrutement à l’expérience collaborateur.

Émerge ainsi, avec la remise en question « pratique » du référentiel du fait de l’impermanence de ce qui est attendu, la notion de Talent, nécessairement issu de l’expérience, lié au parcours et à la motivation du collaborateur. Le Talent a ceci de fondamental qu’il s’adapte, qu’il est protéiforme et qu’il se réalise en fonction du candidat dans le cadre de la mission.

Le talent, ne peut se résumer aux compétences, il apparait aujourd’hui comme étant de plus en plus un pari sur l'avenir grâce à des paramètres de personnalité et soft skills qui garantiraient une meilleure prédictibilité des réalisations futures.

Pour nous, qui avons choisi pour notre ADN les Talents plutôt que les seules compétences, l’homme ou la femme plutôt que le référentiel, cela nous parle ! Et nous sommes partis du principe que la solution viendrait du collaborateur lui-même… par conséquent qu’il était nécessaire d’aider les entreprises à rendre leurs propres collaborateurs actifs sur la valorisation de leurs atouts…. Et pour cela, fournir des outils d’IA aux collaborateurs pour qu’ils puissent constituer un ensemble cohérent et intelligible de l’ensemble de leurs compétences, expertises et motivations, c’est-à-dire de leur projection en tant que Talent.

Le rôle des RH va ainsi plus loin que la collecte et le référencement des compétences : elles permettent aux collaborateurs de devenir des talents … en organisant les mobilités nécessaires pour qu’ils se confrontent, résolvent et se révèlent dans des expériences professionnelles renouvelées. 

Remplacer le référentiel, ce n’est pas renoncer au contrôle, c’est se donner des latitudes de changement véritables et introduire la mobilité et l’expérience comme validations de la performance. Dernièrement je me trouvais dans une des grands messes RH et j’entendais certains professionnels qui se plaignaient de ce que pouvaient être les outils IA, de quels monstres en termes de processus et organisations ils pouvaient accoucher… c’est vrai, si nous continuons à garder nos filtres et nos process, les outils de l’IA ne peuvent rien de sensé et d’efficace pour les RH. Les outils IA impliquent un changement de paradigme, et c’est dans ce changement qu’ils révèlent leur plein potentiel, pas dans l’adaptation des vieux systèmes…. Les entreprises comptent plus que jamais sur leur DRH pour être les initiateurs de cette nouvelle façon de travailler, d’intégrer les nouvelles technologies pour organiser et d’aider les hommes et les femmes à grandir en faisant grandir leur entreprise.

Non ! La DRH ne doit pas et ne sera pas soluble dans le référentiel. La DRH produit ce précipité, cet élément non soluble qu’est le talent. Avec l’IA, elle peut construire le potentiel plutôt que le référentiel…Et provoquer « quotient réactionnel », qui pour filer la métaphore chimique, voire alchimique, est la garantie de l’équilibre de la solution-organisation.

La DRH prépare l’entreprise en qualifiant les talents en leur donnant un cadre pour qu’ils s’épanouissent, c’est-à-dire pour nous qu’ils soient mobiles, agiles, apprenant, pour qu’ils accompagnent ou qu’ils soient à l’origine des bonnes transformations qui permettent à l’entreprise de s’adapter, se renouveler et perdurer. 

  

 

 

        

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Maitriser ses compétences, c'est maitriser son Strategic Workforce Planning

Maitriser ses compétences, c'est maitriser son Strategic Workforce Planning

Le Strategic Workforce Planning (SWP) est un effort de planification par lequel les entreprises évaluent l’impact de leur stratégie sur leur paysage de ressources humaines d’une part, et entreprennent de combler l’écart entre la situation souhaitée de leur business plan et celle réelle de leurs bassins de ressources humaines d’autre part. La plupart des entreprises en ont aujourd’hui une approche capacitaire, c’est à dire que leurs efforts de SWP sont orientés vers une réflexion quantitative portant sur l’allocation de ressources à des postes A ou B (10 électroniciens en plus, 5 chefs de projets en moins, etc.). Le mérite de cette approche est qu’elle repose sur un indicateur simple compréhensible par tous - la quantité de personnes occupant un poste A - et que le facteur d’incertitude principal est clairement identifié : la définition d’un métier à une échelle de temps donné (i.e. que deviendra tel métier dans 2, 3, 5 ans).

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Comment permettre aux entreprises et aux individus de se préparer aux mutations du travail

Le monde du travail va profondément évoluer d’ici à 2025. Les technologies joueront un rôle central avec l’adoption accélérée de nouveaux usages digitaux, la généralisation de la blockchain, l’arrivée à maturité de l’intelligence artificielle et l’automatisation des processus. Les évolutions sociales s’affirmeront avec l’évolution du rapport au travail, l’avènement d’une consommation plus responsable, le développement de l’économie du partage et la banalisation des nouveaux modes de travail.

Pour effectuer les nouvelles missions associées à leurs fonctions, les collaborateurs devront renforcer leurs compétences comportementales : leur capacité à s’adapter aux changements, à apprendre en continu, à travailler en mode collaboratif, à communiquer mieux… Ces compétences cognitives, communes à l’ensemble des métiers, serviront l’agilité des organisations.

Contrairement à certaines idées reçues, l’importance croissante du comportemental ne se fera pas au détriment des compétences techniques. L’automatisation des processus et le développement de l’IA vont peu à peu faire disparaître les actes à faible valeur ajoutée pour ne laisser aux collaborateurs que la gestion des cas complexes. Dans ce contexte, les compétences techniques et les expertises métiers seront indispensables. Un banquier devra par exemple être en capacité d’analyser très rapidement une proposition de répartition d’actifs générée par l’IA pour l’expliquer à son client. Cela lui demandera de maîtriser ses expertises bancaires de façon encore plus pointues qu’aujourd’hui. 

De nouveaux domaines d’activités émergeront, faisant appel à des expertises très spécifiques. Cela se fera au travers d’une fragmentation et d’une hyperspécialisation des métiers à l’instar des métiers du web, de la data, des RH, ou de la cyber-sécurité. Ces derniers se structureront en fonction des évolutions technologiques ou organisationnelles. Le besoin de coordination en sera renforcé et les compétences Projet mécaniquement de plus en plus recherchées.

Pour répondre à cette évolution continue des métiers, la gestion de carrières évoluera et passera d’une approche emplois/activités au pilotage du couple individu/compétences.

Le pourvoi de poste se fera de moins en moins sur la base des expériences et de plus en plus sur la maîtrise d’un « set de compétences ».  Les parcours de carrière seront plus personnalisés, en cohérence avec les évolutions des métiers et des missions. Cela conduira les collaborateurs à « prendre en main le développement de leurs compétences » au quotidien. 

Dans ce contexte, disposer d’une cartographie dynamique des compétences est un pré-requis pour s’adapter. Or trop peu d’entreprises en sont aujourd’hui équipées. Lorsqu’elles existent, elles sont souvent limitées aux postes actuels et ne sont que très rarement mises à jour. Pour être utile, une cartographie des compétences doit « vivre », être utilisée par un maximum de collaborateurs, s’appuyer sur l’ensemble de leurs compétences, être exploitable par les RH et Managers ... 

Ce qui était hier du domaine du rêve est aujourd’hui devenu réalité grâce à la technologie. 

La pertinence de la cartographie utilisée est un point central pour la réussite de la transformation. Il est impossible pour un individu de lister de façon exhaustive ses compétences en partant d’une feuille blanche. Il valorise généralement quelques « domaines » trop macroscopiques pour être exploités (ex : Marketing) ou au contraire se focalise sur des micro-compétences (ex : Excel). Cette réalité rend les approches basées sur des champs textes libres inopérantes. 

Là encore, la technologie apporte une solution efficace. Elle permet d’analyser les expériences, les activités et les appétences des personnes et de questionner le collaborateur sur ce qu’il sait faire. Ce questionnement permet de convertir les expériences pro et extra-pro en compétences. Cette approche de type « CV augmenté» est très efficace. 

Elle n’est cependant pas complètement suffisante… Elle doit s’appuyer sur un questionnement plus profond rendu possible grâce à l’IA. Ce questionnement doit permettre à chacun de valoriser l’exhaustivité de ses talents pro et extra-pro. Il doit favoriser une introspection pour permettre de mieux se connaître et de prendre en main son parcours professionnel.  L’intelligence artificielle guide et aide l’individu à établir un plan d’actions qui lui correspond pour développer ses compétences et son employabilité.

Quel que soit l’outil utilisé, l’enjeu sera d’adopter une approche qui maximise le taux de participation des collaborateurs dans la durée. 

L’expérience montre que celui-ci dépasse les 70% lorsque la démarche réunit 3 caractéristiques :

  • Elle est portée conjointement par les Managers et les RH, 
  • Elle s’appuie sur une promesse RH claire,
  • Elle est intégrée aux process RH.

Si l’un de ces 3 points n’est pas réuni, le taux de participation plafonne à 20/30% et s’essouffle dans le temps. 

La mise en place d’un plan d’animation pour faire vivre la démarche est clef. Attention cependant aux plans d’animation « paillettes » qui sursollicitent le collaborateur pour lui proposer telle ou telle compétence. Ce type d’approche gonfle artificiellement le nombre de compétences et dégrade la qualité de la cartographie jusqu’à la rendre inopérante. 

La question du caractère opérationnel de la cartographie est déterminante. Cette dernière doit pouvoir être utilisée par les RH comme par les managers. Bien des solutions techniques actuelles échouent sur cet écueil. Elles proposent des regroupements de compétences basées sur une approche de la data trop éloignée des usages métiers.  

On le voit, il est aujourd’hui possible de mettre en place un pilotage réellement dynamique des compétences. Couplé à une projection quantitative de l’évolution des équipes, cela constitue un outil puissant qui permet d’abandonner les anciens « tableaux Excel GPEC » et de rentrer dans une nouvelle ère ou le « workforce planning » est basé sur des modèles de prévision enrichis. Voici enfin venu le temps de la GPEC agile et orientée business… 

  

 

 

        
 

Mots-clés: START-UP, LabRH, COMPETENCES, MagRH5, cartographie

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...