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Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Le DRH face à la disruption numérique… manager ou citoyen ?

Par André Perret, VP Groupe DEVER

Vous vous doutez immédiatement de la réponse, quasiment induite dans la question : les deux, mon général ! Mais est-il possible d’approfondir ce qui pourrait devenir à terme, une injonction paradoxale ?

En préambule, est-il bon d’insister sur la porosité de plus en plus marquée entre espace professionnel et espace privé, ce dernier par un sourire du destin incluant l’espace public ou sociétal. La fameuse règle des trois unités propres à la tragédie (lieu, temps, action) explose chaque jour un peu plus en entreprise. Qu’on en arrive à légiférer sur la déconnection en est une preuve suffisante s’il en faut une.

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Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

La nouvelle génération est de plus en plus à l’écoute de ses envies et de ses besoins. Progression de carrière rapide, autonomie, relations humaines, management horizontal… Autant d’attentes qui font qu’il devient de plus en plus difficile pour une entreprise de fidéliser ces talents, dont 3 sur 4 pensent changer d’emploi dans les deux ans.

Mais les attentes et opinions des jeunes ne sont pas toujours en phase avec la réalité du marché. Notre toute récente étude européenne “Preparing the New Generation for the Future of Work”, en partenariat avec WISE et Ipsos, nous le démontre sur plusieurs points. Notamment, les jeunes ont tendance à sous-estimer l’importance de l’agilité et de la flexibilité en entreprise, pourtant une priorité pour les recruteurs aujourd’hui. Les recruteurs et les jeunes ne sont pas non plus tout à fait d’accord sur les compétences clés à développer pour réussir en entreprise (les jeunes misent sur les compétences digitales alors que les employeurs valorisent en premier lieu les soft skills). Nous sommes donc malgré tout face une génération qui a besoin d’être accompagnée dans la transition vers le monde de l’entreprise, et qui a besoin de mentors pour y faire ses premiers pas.

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Pour une IA augmentée par l'humain

Pour une IA augmentée par l'humain

La fonction RH est-elle moutonnière ? Vous m’en excuserez, mais je ne puis m’empêcher de me poser cette question à la lecture de très nombreux articles qui fleurissent actuellement sur les réseaux sociaux ou dans la presse spécialisée.

En effet, si vous parlez le « globish » et/ou le « consultant », vous n’avez pu passer à côté des discours définitifs qui nous sont régulièrement assénées comme autant de vérités que nous aurions inexplicablement ignorées ; discours d’où il ressort que nous sommes définitivement des freins au développement du digital. Il nous faut « disrupter » la DRH, voici le genre de fadaises que l’on nous sert pour nous faire comprendre que nous ne sommes pas suffisamment, dans la novlangue en vogue, « disruptifs » ; et que sans cela nous serons définitivement « has-been ». Tout ceci dans une bonne logique classique et habituelle de "HR Bashing", c'est tellement facile. La fonction RH étant par nature une fonction à la recherche des compromis elle répond rarement à ce type d'attaques. Mais le travail de sape que mène ces acteurs du numérique ou du conseil est à bien des égard contre-productif tellement ils se trompent de cible.

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Faut-il instaurer un régime juridique spécifique pour les robots ?

Faut-il instaurer un régime juridique spécifique pour les robots ?

Maître vous avez la parole…

Faut-il instaurer un régime juridique spécifique pour les robots ? Question saugrenue à première vue.

Mais, auriez-vous pensé  un jour retrouver les lois de la robotique élaborées par Isaac Asimov dans une proposition de résolution du Parlement européen ? Et bien non, ce n'est pas de la science-fiction: elles figurent en bonne place (page 5/24) dans le rapport Delvaux ayant soumis à la Commission juridique européenne des recommandations concernant les règles de droit civil sur la robotique.

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La data au service du Workforce planning

An Rycek, Cisco - Strategic Workforce Planning Manager,
Global virtual sales & engineering

Pouvez-vous présenter Cisco en quelques mots ?

Cisco est une entreprise IT américaine spécialisée dans les solutions télécom (Infrastructures, 

Sécurité, Services, Applications…) qui emploie environ 74 000 employés dans le monde et se reconfigure en permanence (190 acquisitions depuis 1993). Pour illustrer ce qu’est Cisco, je peux prendre deux exemples de projets que Cisco a mené récemment : 

(1) A Barcelone, nous avons créé ensemble avec notre eco-système la ville du futur (Smart city/ville intelligente) en déployant l’informatique géodistribuée (fog computing) pour gérer notamment grâce aux données via l’internet des objets l’éclairage, le trafic automobile ou les déchets de manière plus intelligente afin d’optimiser la consommation d’énergie et les flux ;

(2) Nous avons développé une solution pour mieux gérer les conséquences des catastrophes naturelles. Par exemple, Cisco déploie des technologies pour rétablir la communication le plus rapidement possible dans les zones touchées.

Actuellement, Cisco est engagée dans une transformation majeure de ses activités qui consiste à passer d’une entreprise qui conçoit des solutions physiques (hardware : infrastructures : 57% du CA aujourd’hui) à une entreprise qui développe des applications et des services (software) notamment sous forme d’abonnement à long terme (« recurrent revenue »).

Quelle est votre activité au sein de Cisco ?

Je suis en charge du strategic workforce planning (SWP) et du Talent management au sein d’une entité mondiale de Cisco : la force de vente virtuelle qui regroupe les vendeurs et les ingénieurs qui commercialisent les produits/services Cisco à distance. D’ailleurs, je trouve plus juste de parler de « Talent Strategy » (stratégie talents) qui, de mon point de vue personnel, englobe le SWP puisque ce dernier consiste à : (1) identifier des compétences d’un point de vue qualitatif et quantitatif ; (2) définir le nombre de personnes dont on a besoin par type de rôle, expérience… ; (3) identifier les compétences clés (actuelles et futures) pour l’entreprise ; (4) analyser l’évolution des rôles et des compétences de demain ; (5) identifier l’écart de compétences et d’emplois ; (6) Mettre en place d’un plan d’actions talent qui peut comprendre l’onboarding, l’évolution des carrières, la formation, … 

Mon équipe a deux missions :

  • Gérer notre rôle de « Talent Incubateur » dont l’activité est de développer les talents (vendeurs juniors) pour les faire évoluer vers des emplois seniors (vente de produits plus complexes)  ;
  • Accompagner le business dans sa stratégie de croissance en produisant des données qui permettent aux dirigeants de prendre les bonnes décisions RH pour soutenir l’activité.

Par exemple, l’année dernière, une de nos équipes a connu une très forte mobilité interne de nos vendeurs que nous n’avions pas anticipée ce qui a impacté l’activité de ce département. 

Vous considérez que s’il y avait eu le Strategic Workforce planning, il aurait été possible de l’anticiper, de le préparer…

Bien sûr. Avec une bonne démarche de SWP, cela aurait pu être détecté et nous aurions pu planifier les choses pour ne pas les subir. Suite à cet événement, j’ai réussi à convaincre notre manager qu’il faut mettre en place une démarche de WP pour éviter que ce type de situation se reproduise. 

Précisons un point important. Aujourd’hui, dans une démarche de SWP, il faut à la fois :

  • s’appuyer sur des analytics, des données qui permettent d’éclairer une situation (« create business insights ») et de créer un cadre de réflexion
  • mobiliser l’expérience des dirigeants qui leur donne une connaissance fine de l’activité.

Je n’adhère pas à cette vision « technophile » de la data qui a un fort potentiel prédictif et qui doit dicter seule la prise de décision. Je préfère considérer les datas, comme un moyen d’alimenter une réflexion et permettre d’enrichir les discussions afin d’aboutir à une prise de décision éclairée des dirigeants. Il faut donc trouver le bon équilibre entre datas et discussions. 

A quelle échéance réalisez-vous votre SWP ?

De mon humble point de vue, le SWP ne devrait pas être un processus annuel. Il s’agit plutôt d’un exercice complètement intégré dans le « business planning ». Nous avons identifié différents chapitres dans le SWP et selon les besoins des dirigeants pour amener à bien leur « croissance business », nous prenons les outils mis à notre disposition afin de répondre à leurs questions. Des chapitres peuvent être : la création d’une stratégie d’implantation (location stratégie), l’équilibre entre des salariés et des services outsourcing, des analyses de compétences, l’étude d’évolution des rôles (dans le marché et en interne).

Chez Cisco la prévision à long terme est de deux-trois ans maximum. Notre environnement change tellement vite qu’un horizon temporel supérieur ne serait pas réaliste. 

Je distingue le WP qui consiste à prévoir pour la prochaine année fiscale, en fonction des données business et finances les effectifs nécessaires à la bonne marche de l’entreprise et à l’atteinte de ses objectifs (Approche quantitative : nombre de personnes par emplois qui dicte la politique annuelle RH) et le SWP qui travaille sur un horizon plus long (2/3 ans) et qui s’appuie aussi bien sur des données quantitatives que qualitatives pour définir notre politique stratégique des talents.

Avec le SWP, je cherche à répondre aux deux questions primordiales que m’a posé notre ancien VP quand nous avons initié la démarche en 2018 :

  1. Comment puis-je créer une organisation véloce et agile capable d’atteindre notre croissance ?
  2. Est-ce que je dispose des bonnes compétences pour réussir dans les années à venir ?

Comment procédez-vous pour répondre à ces deux questions ? 

Dans un premier temps, nous analysons l’environnement business actuel et ses caractéristiques.

Puis, il faut mettre en place un système de veille capable d’identifier les signaux de l’environnement afin de « capturer » les nouvelles opportunités business et les transformer en compétences nécessaires afin de créer une main-d’œuvre hautement performante et agile.

Troisièmement, il faut aussi s’intéresser aux évolutions des aspirations des collaborateurs concernant le monde du travail. C’est particulièrement important dans nos métiers où le rapport de force s’est inversé au profit des salariés. Aujourd’hui, qu’il soit candidat ou chasseur d’emplois passif, dans certains de nos métiers une personne reçoit a minima deux offres d’emploi par an et jusqu’à quatre s’il travaille dans les domaines très spécialisés. Pour attirer et conserver ce type de profil, nous devons créer une expérience employé exceptionnelle qui répond à leurs besoins et en étant très fortement orientée client pour satisfaire ces derniers. 

Pour atteindre ces objectifs, nous devons disposer de ce qu’on appelle en anglais des « insights on demand » autrement dit des tendances business et RH délivrées en continu et à la demande qui permettent à nos leaders de prendre les bonnes décisions.

Concrètement, nous menons des analyses à trois niveaux : le niveau des individus (Comment développer les compétences et les connaissances ? Comment permettre à un salarié de donner le meilleur de lui-même au travail ? Comment tirer le meilleur parti du potentiel de mon équipe ?), celui de l’équipe (Comment trouver les bonnes compétences collectives ?) et celui des dirigeants (Comment analyser la santé organisationnelle de mon équipe ? Comment identifier et développer les compétences clés du futur ?).

Pour mener ces analyses, nous avons créé des outils. La plupart des sous-questions que je viens d’énoncer sont transformées en hypothèses qui donnent lieu à un recueil de données que nous transformons en informations structurées pour les partager avec les équipes.

Quels types de datas avez-vous collecté ?

Sur la partie quantitative, elles sont extrêmement variées. Nous avons aussi bien des données externes (Où sont les zones géographiques où se trouvent les talents dont nous avons besoin ? Quels sont les endroits les plus attractifs financièrement pour nous implanter ? …) qu’internes (Quelle est la structure de notre organisation ? Quelles sont les caractéristiques de notre main-d’œuvre en termes de diversité et de compétences ? Comment se répartissent les rôles et les métiers géographiquement au sein du groupe ? Combien avons-nous d’ingénieurs dans telle expertise par pays ? Combien de spécialistes ? …).

Mais, je tiens à rappeler que la data n’est pas la panacée universelle. La clé c’est l’éducation ou l’ « enablement » des leaders et la façon dont les datas nourrissent la réflexion stratégique. Nous avons besoin de leaders qui non seulement savent lire les données, mais qui savent les comprendre et les transformer en histoire et en stratégie business ! Et ce processus de maturité peut prendre des années !

Et sur la partie qualitative ?

Initialement, nous avions d’ailleurs travaillé avec une startup et une autre multinationale pour concevoir un outil très complet qui indiquait pour chaque salarié : (1) le profil du salarié, (2) les compétences et les rôles associés à l’emploi, (3) les évaluations du manager et l’autoévaluation du salarié, (4) les actions de développement des compétences et (5) une marketplace qui présente l’ensemble des emplois vacants et ouverts à la mobilité interne. 

Mais nous nous sommes rendu-compte que cet outil était très lourd à piloter et à gérer. Il était tellement précis et comportait tellement d’informations qu’il s’avérait peu maniable. Par ailleurs sur le volet évaluation, alors que les managers et les salariés y consacraient beaucoup de temps, au final, les évaluations comportaient trop de biais, ce qui nous empêchait d’utiliser les informations pour mener des analyses correctes. 

Qu’avez-vous donc décidé ?

Nous avons changé notre approche afin de la simplifier et de disposer de données plus « intelligentes ». Nous nous sommes dotés d’un outil d’analyse en temps réel du marché qui compare les profils d’emplois d’une entreprise avec des données marché en continu pour les mettre à jour sans mobiliser inutilement les individus. Cette fois-ci, nous n’avons retenu qu’une dizaine de compétences critiques par job. Tous les six mois, le logiciel actualise les compétences associées aux emplois. 

Nous avons combiné cette approche avec une plateforme d’apprentissage qui est un peu le Netflix du Learning & Development. Il est possible d’y préciser le référentiel de compétences par emploi. Les collaborateurs peuvent ajouter ou enlever des compétences pour ainsi refléter leur profil.

Dans le cas où le collaborateur ressent un manque sur une compétence donnée, l’outil lui proposera des contenus pour monter en compétence.

En complément de cette approche, nous avons également un chantier autour des futures compétences critiques de Cisco : celles qui impactent directement notre stratégie et qui nous permettront de garder notre position de leader et nos avantages concurrentiels. Il s’agit de combiner le plus de données internes et externes pour penser le futur et nous permettre :

  • d’éclairer nos collaborateurs sur les métiers qui recruteront demain ; 
  • d’orienter nos collaborateurs vers les formations leur permettant de disposer des compétences dont nous aurons besoin dans 2-3 ans. 

Nous en sommes encore au début de l’expérimentation pour la partie prédictive. 

Est-il encore possible d’après-vous d’être RH et de ne pas aimer les data ?

Un RH ne doit pas forcément aimer les datas ou être un informaticien. En revanche, il doit être capable de lire et de comprendre les données. Il doit pouvoir les lier à la stratégie et aux enjeux business et pendant ses discussions avec les dirigeants et les managers, il doit savoir transformer ces données en histoires compréhensibles par ces derniers. Le RH va être le facilitateur pour que les données marché et nos données internes démontrent de réelles lacunes ou des forces afin d’établir un plan d’action concret. Le rôle qu’un RH va prendre sera celui d’un vrai partenaire business, être un consultant en regardant les différentes données qu’il a à sa disposition et en les partageant de manière utile avec les dirigeants. Les données, si elles figurent juste sur des slides,  elles risquent de n’aboutir à pas grande chose. Elles doivent être montrées de telle manière qu’elles permettent aux leaders de prendre les bonnes décisions. 

Les équipes RH ont vraiment un beau rôle à jouer pour montrer leur valeur ajoutée à la stratégie business. 

An Rycek est actuellement en charge du strategic workforce planning de l’organisation mondiale des ventes et de l’ingénierie virtuelles de Cisco. En tant que membre de l’équipe Strategy & Planning, elle dirige les efforts en matière d’évolution des rôles, des “people analytics” et de développement d’un plan directeur pour les effectifs afin que l’équipe puisse rester compétitive. Gérer le changement fait partie de sa mission.

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, cartographie, TEMOIGNAGE, WORKFORCE PLANNING, GPEC

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