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Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

La nouvelle génération est de plus en plus à l’écoute de ses envies et de ses besoins. Progression de carrière rapide, autonomie, relations humaines, management horizontal… Autant d’attentes qui font qu’il devient de plus en plus difficile pour une entreprise de fidéliser ces talents, dont 3 sur 4 pensent changer d’emploi dans les deux ans.

Mais les attentes et opinions des jeunes ne sont pas toujours en phase avec la réalité du marché. Notre toute récente étude européenne “Preparing the New Generation for the Future of Work”, en partenariat avec WISE et Ipsos, nous le démontre sur plusieurs points. Notamment, les jeunes ont tendance à sous-estimer l’importance de l’agilité et de la flexibilité en entreprise, pourtant une priorité pour les recruteurs aujourd’hui. Les recruteurs et les jeunes ne sont pas non plus tout à fait d’accord sur les compétences clés à développer pour réussir en entreprise (les jeunes misent sur les compétences digitales alors que les employeurs valorisent en premier lieu les soft skills). Nous sommes donc malgré tout face une génération qui a besoin d’être accompagnée dans la transition vers le monde de l’entreprise, et qui a besoin de mentors pour y faire ses premiers pas.

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Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Par Loïc Michel, CEO 365 Talents - Après plusieurs années dans le conseil avec des expériences de chef de projet Stratégie, Marketing et Relation Client en particulier dans les Télécoms, les Nouvelles Technologies et l’Énergie. https://365talents.com

Aujourd’hui le référentiel est toujours au cœur des pratiques RH… Il est défini comme la « clé du système de pilotage des ressources humaines ». Il permet de « constituer un ensemble défini des compétences ajustables aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formations destinées aux emplois cibles. Le référentiel délivre ensuite des indicateurs de performance tangibles que doivent produire les compétences… ».

Ces affirmations font office de dogmes : le référentiel ne donne pas moins l’ensemble des compétences requises sensées faire face à toutes les évolutions du marché, des emplois et de l’entreprise. La messe est donc dite ! Le référentiel pourrait bien apparaître comme l’ultime rempart de la vérité RH !

Or comment maintenir un tel référentiel dans un contexte où ce qui est attendu des collaborateurs évolue en fonction des transformations régulières qui secouent tous les 3 ans en moyenne les entreprises ? C’en est presque intenable tant il faut d’énergie et d’adaptabilité, alors que les DRH ont également d’autres chantiers d’importance à gérer allant du recrutement à l’expérience collaborateur.

Émerge ainsi, avec la remise en question « pratique » du référentiel du fait de l’impermanence de ce qui est attendu, la notion de Talent, nécessairement issu de l’expérience, lié au parcours et à la motivation du collaborateur. Le Talent a ceci de fondamental qu’il s’adapte, qu’il est protéiforme et qu’il se réalise en fonction du candidat dans le cadre de la mission.

Le talent, ne peut se résumer aux compétences, il apparait aujourd’hui comme étant de plus en plus un pari sur l'avenir grâce à des paramètres de personnalité et soft skills qui garantiraient une meilleure prédictibilité des réalisations futures.

Pour nous, qui avons choisi pour notre ADN les Talents plutôt que les seules compétences, l’homme ou la femme plutôt que le référentiel, cela nous parle ! Et nous sommes partis du principe que la solution viendrait du collaborateur lui-même… par conséquent qu’il était nécessaire d’aider les entreprises à rendre leurs propres collaborateurs actifs sur la valorisation de leurs atouts…. Et pour cela, fournir des outils d’IA aux collaborateurs pour qu’ils puissent constituer un ensemble cohérent et intelligible de l’ensemble de leurs compétences, expertises et motivations, c’est-à-dire de leur projection en tant que Talent.

Le rôle des RH va ainsi plus loin que la collecte et le référencement des compétences : elles permettent aux collaborateurs de devenir des talents … en organisant les mobilités nécessaires pour qu’ils se confrontent, résolvent et se révèlent dans des expériences professionnelles renouvelées. 

Remplacer le référentiel, ce n’est pas renoncer au contrôle, c’est se donner des latitudes de changement véritables et introduire la mobilité et l’expérience comme validations de la performance. Dernièrement je me trouvais dans une des grands messes RH et j’entendais certains professionnels qui se plaignaient de ce que pouvaient être les outils IA, de quels monstres en termes de processus et organisations ils pouvaient accoucher… c’est vrai, si nous continuons à garder nos filtres et nos process, les outils de l’IA ne peuvent rien de sensé et d’efficace pour les RH. Les outils IA impliquent un changement de paradigme, et c’est dans ce changement qu’ils révèlent leur plein potentiel, pas dans l’adaptation des vieux systèmes…. Les entreprises comptent plus que jamais sur leur DRH pour être les initiateurs de cette nouvelle façon de travailler, d’intégrer les nouvelles technologies pour organiser et d’aider les hommes et les femmes à grandir en faisant grandir leur entreprise.

Non ! La DRH ne doit pas et ne sera pas soluble dans le référentiel. La DRH produit ce précipité, cet élément non soluble qu’est le talent. Avec l’IA, elle peut construire le potentiel plutôt que le référentiel…Et provoquer « quotient réactionnel », qui pour filer la métaphore chimique, voire alchimique, est la garantie de l’équilibre de la solution-organisation.

La DRH prépare l’entreprise en qualifiant les talents en leur donnant un cadre pour qu’ils s’épanouissent, c’est-à-dire pour nous qu’ils soient mobiles, agiles, apprenant, pour qu’ils accompagnent ou qu’ils soient à l’origine des bonnes transformations qui permettent à l’entreprise de s’adapter, se renouveler et perdurer. 

  

 

 

        

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SIRH : Les frontières se déplacent... les conflits aussi

SIRH : Les frontières se déplacent... les conflits aussi

« Le territoire témoigne d’une appropriation à la fois économique, idéologique et politique (sociale donc) de l’espace par des groupes qui se donnent une représentation particulière d’eux-mêmes, de leur histoire, de leur singularité »[1]. Avec cette affirmation, le géographe français Guy Di Méo nous renvoie finalement à ce qui est peut-être un atavisme dont on est encore bien loin de s’affranchir contrairement à ce que les sirènes digitales voudraient faire croire. L’engouement pour une transformation digitale qui modifie notre rapport à l’espace et au temps au point d’abolir les frontières et les silos des organisations ne doit pas occulter une réalité humaine faite d’aversion au risque et de peurs dont on sait qu’elles sont au cœur du besoin de contrôle donc du réflexe du territoire, donc des frontières.

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Gestion des compétences : pourquoi vous ne pourrez vous passer de l'IA

Gestion des compétences : pourquoi vous ne pourrez vous passer de l'IA

« Les gens qui ne passeront pas cinq heures par semaine en ligne pour se former seront bientôt obsolètes  », Randall Stephenson, Président d’AT&T en 2016.

Une recherche empirique sur le rythme du progrès et de l’innovation montre rapidement que ce rythme est de forme exponentielle (résultat d’une succession de courbes en S) dans bien des cas. Le problème c’est que le cerveau humain sait prolonger les lignes droites mais se représente très mal une exponentielle. Il est pourtant crucial de comprendre ce dont il s’agit afin d’anticiper ce que ça implique en matière d’employabilité et de compétitivité. Essayons de comprendre cela avec l’exemple du grain de riz sur l’échiquier : un jeu d’échec compte 64 cases. En doublant simplement la quantité de riz à chaque case (1 sur la première, 2 sur la deuxième, 4 sur la troisième, etc.), on arrive à la dernière case avec une quantité de riz équivalente à 500 ans de production annuelle mondiale ! C’est ça une exponentielle. Il suffit de quelques « sauts de puces  » pour atteindre des résultats vertigineux. 

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La data au service du Workforce planning

An Rycek, Cisco - Strategic Workforce Planning Manager,
Global virtual sales & engineering

Pouvez-vous présenter Cisco en quelques mots ?

Cisco est une entreprise IT américaine spécialisée dans les solutions télécom (Infrastructures, 

Sécurité, Services, Applications…) qui emploie environ 74 000 employés dans le monde et se reconfigure en permanence (190 acquisitions depuis 1993). Pour illustrer ce qu’est Cisco, je peux prendre deux exemples de projets que Cisco a mené récemment : 

(1) A Barcelone, nous avons créé ensemble avec notre eco-système la ville du futur (Smart city/ville intelligente) en déployant l’informatique géodistribuée (fog computing) pour gérer notamment grâce aux données via l’internet des objets l’éclairage, le trafic automobile ou les déchets de manière plus intelligente afin d’optimiser la consommation d’énergie et les flux ;

(2) Nous avons développé une solution pour mieux gérer les conséquences des catastrophes naturelles. Par exemple, Cisco déploie des technologies pour rétablir la communication le plus rapidement possible dans les zones touchées.

Actuellement, Cisco est engagée dans une transformation majeure de ses activités qui consiste à passer d’une entreprise qui conçoit des solutions physiques (hardware : infrastructures : 57% du CA aujourd’hui) à une entreprise qui développe des applications et des services (software) notamment sous forme d’abonnement à long terme (« recurrent revenue »).

Quelle est votre activité au sein de Cisco ?

Je suis en charge du strategic workforce planning (SWP) et du Talent management au sein d’une entité mondiale de Cisco : la force de vente virtuelle qui regroupe les vendeurs et les ingénieurs qui commercialisent les produits/services Cisco à distance. D’ailleurs, je trouve plus juste de parler de « Talent Strategy » (stratégie talents) qui, de mon point de vue personnel, englobe le SWP puisque ce dernier consiste à : (1) identifier des compétences d’un point de vue qualitatif et quantitatif ; (2) définir le nombre de personnes dont on a besoin par type de rôle, expérience… ; (3) identifier les compétences clés (actuelles et futures) pour l’entreprise ; (4) analyser l’évolution des rôles et des compétences de demain ; (5) identifier l’écart de compétences et d’emplois ; (6) Mettre en place d’un plan d’actions talent qui peut comprendre l’onboarding, l’évolution des carrières, la formation, … 

Mon équipe a deux missions :

  • Gérer notre rôle de « Talent Incubateur » dont l’activité est de développer les talents (vendeurs juniors) pour les faire évoluer vers des emplois seniors (vente de produits plus complexes)  ;
  • Accompagner le business dans sa stratégie de croissance en produisant des données qui permettent aux dirigeants de prendre les bonnes décisions RH pour soutenir l’activité.

Par exemple, l’année dernière, une de nos équipes a connu une très forte mobilité interne de nos vendeurs que nous n’avions pas anticipée ce qui a impacté l’activité de ce département. 

Vous considérez que s’il y avait eu le Strategic Workforce planning, il aurait été possible de l’anticiper, de le préparer…

Bien sûr. Avec une bonne démarche de SWP, cela aurait pu être détecté et nous aurions pu planifier les choses pour ne pas les subir. Suite à cet événement, j’ai réussi à convaincre notre manager qu’il faut mettre en place une démarche de WP pour éviter que ce type de situation se reproduise. 

Précisons un point important. Aujourd’hui, dans une démarche de SWP, il faut à la fois :

  • s’appuyer sur des analytics, des données qui permettent d’éclairer une situation (« create business insights ») et de créer un cadre de réflexion
  • mobiliser l’expérience des dirigeants qui leur donne une connaissance fine de l’activité.

Je n’adhère pas à cette vision « technophile » de la data qui a un fort potentiel prédictif et qui doit dicter seule la prise de décision. Je préfère considérer les datas, comme un moyen d’alimenter une réflexion et permettre d’enrichir les discussions afin d’aboutir à une prise de décision éclairée des dirigeants. Il faut donc trouver le bon équilibre entre datas et discussions. 

A quelle échéance réalisez-vous votre SWP ?

De mon humble point de vue, le SWP ne devrait pas être un processus annuel. Il s’agit plutôt d’un exercice complètement intégré dans le « business planning ». Nous avons identifié différents chapitres dans le SWP et selon les besoins des dirigeants pour amener à bien leur « croissance business », nous prenons les outils mis à notre disposition afin de répondre à leurs questions. Des chapitres peuvent être : la création d’une stratégie d’implantation (location stratégie), l’équilibre entre des salariés et des services outsourcing, des analyses de compétences, l’étude d’évolution des rôles (dans le marché et en interne).

Chez Cisco la prévision à long terme est de deux-trois ans maximum. Notre environnement change tellement vite qu’un horizon temporel supérieur ne serait pas réaliste. 

Je distingue le WP qui consiste à prévoir pour la prochaine année fiscale, en fonction des données business et finances les effectifs nécessaires à la bonne marche de l’entreprise et à l’atteinte de ses objectifs (Approche quantitative : nombre de personnes par emplois qui dicte la politique annuelle RH) et le SWP qui travaille sur un horizon plus long (2/3 ans) et qui s’appuie aussi bien sur des données quantitatives que qualitatives pour définir notre politique stratégique des talents.

Avec le SWP, je cherche à répondre aux deux questions primordiales que m’a posé notre ancien VP quand nous avons initié la démarche en 2018 :

  1. Comment puis-je créer une organisation véloce et agile capable d’atteindre notre croissance ?
  2. Est-ce que je dispose des bonnes compétences pour réussir dans les années à venir ?

Comment procédez-vous pour répondre à ces deux questions ? 

Dans un premier temps, nous analysons l’environnement business actuel et ses caractéristiques.

Puis, il faut mettre en place un système de veille capable d’identifier les signaux de l’environnement afin de « capturer » les nouvelles opportunités business et les transformer en compétences nécessaires afin de créer une main-d’œuvre hautement performante et agile.

Troisièmement, il faut aussi s’intéresser aux évolutions des aspirations des collaborateurs concernant le monde du travail. C’est particulièrement important dans nos métiers où le rapport de force s’est inversé au profit des salariés. Aujourd’hui, qu’il soit candidat ou chasseur d’emplois passif, dans certains de nos métiers une personne reçoit a minima deux offres d’emploi par an et jusqu’à quatre s’il travaille dans les domaines très spécialisés. Pour attirer et conserver ce type de profil, nous devons créer une expérience employé exceptionnelle qui répond à leurs besoins et en étant très fortement orientée client pour satisfaire ces derniers. 

Pour atteindre ces objectifs, nous devons disposer de ce qu’on appelle en anglais des « insights on demand » autrement dit des tendances business et RH délivrées en continu et à la demande qui permettent à nos leaders de prendre les bonnes décisions.

Concrètement, nous menons des analyses à trois niveaux : le niveau des individus (Comment développer les compétences et les connaissances ? Comment permettre à un salarié de donner le meilleur de lui-même au travail ? Comment tirer le meilleur parti du potentiel de mon équipe ?), celui de l’équipe (Comment trouver les bonnes compétences collectives ?) et celui des dirigeants (Comment analyser la santé organisationnelle de mon équipe ? Comment identifier et développer les compétences clés du futur ?).

Pour mener ces analyses, nous avons créé des outils. La plupart des sous-questions que je viens d’énoncer sont transformées en hypothèses qui donnent lieu à un recueil de données que nous transformons en informations structurées pour les partager avec les équipes.

Quels types de datas avez-vous collecté ?

Sur la partie quantitative, elles sont extrêmement variées. Nous avons aussi bien des données externes (Où sont les zones géographiques où se trouvent les talents dont nous avons besoin ? Quels sont les endroits les plus attractifs financièrement pour nous implanter ? …) qu’internes (Quelle est la structure de notre organisation ? Quelles sont les caractéristiques de notre main-d’œuvre en termes de diversité et de compétences ? Comment se répartissent les rôles et les métiers géographiquement au sein du groupe ? Combien avons-nous d’ingénieurs dans telle expertise par pays ? Combien de spécialistes ? …).

Mais, je tiens à rappeler que la data n’est pas la panacée universelle. La clé c’est l’éducation ou l’ « enablement » des leaders et la façon dont les datas nourrissent la réflexion stratégique. Nous avons besoin de leaders qui non seulement savent lire les données, mais qui savent les comprendre et les transformer en histoire et en stratégie business ! Et ce processus de maturité peut prendre des années !

Et sur la partie qualitative ?

Initialement, nous avions d’ailleurs travaillé avec une startup et une autre multinationale pour concevoir un outil très complet qui indiquait pour chaque salarié : (1) le profil du salarié, (2) les compétences et les rôles associés à l’emploi, (3) les évaluations du manager et l’autoévaluation du salarié, (4) les actions de développement des compétences et (5) une marketplace qui présente l’ensemble des emplois vacants et ouverts à la mobilité interne. 

Mais nous nous sommes rendu-compte que cet outil était très lourd à piloter et à gérer. Il était tellement précis et comportait tellement d’informations qu’il s’avérait peu maniable. Par ailleurs sur le volet évaluation, alors que les managers et les salariés y consacraient beaucoup de temps, au final, les évaluations comportaient trop de biais, ce qui nous empêchait d’utiliser les informations pour mener des analyses correctes. 

Qu’avez-vous donc décidé ?

Nous avons changé notre approche afin de la simplifier et de disposer de données plus « intelligentes ». Nous nous sommes dotés d’un outil d’analyse en temps réel du marché qui compare les profils d’emplois d’une entreprise avec des données marché en continu pour les mettre à jour sans mobiliser inutilement les individus. Cette fois-ci, nous n’avons retenu qu’une dizaine de compétences critiques par job. Tous les six mois, le logiciel actualise les compétences associées aux emplois. 

Nous avons combiné cette approche avec une plateforme d’apprentissage qui est un peu le Netflix du Learning & Development. Il est possible d’y préciser le référentiel de compétences par emploi. Les collaborateurs peuvent ajouter ou enlever des compétences pour ainsi refléter leur profil.

Dans le cas où le collaborateur ressent un manque sur une compétence donnée, l’outil lui proposera des contenus pour monter en compétence.

En complément de cette approche, nous avons également un chantier autour des futures compétences critiques de Cisco : celles qui impactent directement notre stratégie et qui nous permettront de garder notre position de leader et nos avantages concurrentiels. Il s’agit de combiner le plus de données internes et externes pour penser le futur et nous permettre :

  • d’éclairer nos collaborateurs sur les métiers qui recruteront demain ; 
  • d’orienter nos collaborateurs vers les formations leur permettant de disposer des compétences dont nous aurons besoin dans 2-3 ans. 

Nous en sommes encore au début de l’expérimentation pour la partie prédictive. 

Est-il encore possible d’après-vous d’être RH et de ne pas aimer les data ?

Un RH ne doit pas forcément aimer les datas ou être un informaticien. En revanche, il doit être capable de lire et de comprendre les données. Il doit pouvoir les lier à la stratégie et aux enjeux business et pendant ses discussions avec les dirigeants et les managers, il doit savoir transformer ces données en histoires compréhensibles par ces derniers. Le RH va être le facilitateur pour que les données marché et nos données internes démontrent de réelles lacunes ou des forces afin d’établir un plan d’action concret. Le rôle qu’un RH va prendre sera celui d’un vrai partenaire business, être un consultant en regardant les différentes données qu’il a à sa disposition et en les partageant de manière utile avec les dirigeants. Les données, si elles figurent juste sur des slides,  elles risquent de n’aboutir à pas grande chose. Elles doivent être montrées de telle manière qu’elles permettent aux leaders de prendre les bonnes décisions. 

Les équipes RH ont vraiment un beau rôle à jouer pour montrer leur valeur ajoutée à la stratégie business. 

An Rycek est actuellement en charge du strategic workforce planning de l’organisation mondiale des ventes et de l’ingénierie virtuelles de Cisco. En tant que membre de l’équipe Strategy & Planning, elle dirige les efforts en matière d’évolution des rôles, des “people analytics” et de développement d’un plan directeur pour les effectifs afin que l’équipe puisse rester compétitive. Gérer le changement fait partie de sa mission.

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, cartographie, TEMOIGNAGE, WORKFORCE PLANNING, GPEC

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