Le Strategic Workforce Planning (SWP) est un effort de planification par lequel les entreprises évaluent l’impact de leur stratégie sur leur paysage de ressources humaines d’une part, et entreprennent de combler l’écart entre la situation souhaitée de leur business plan et celle réelle de leurs bassins de ressources humaines d’autre part. La plupart des entreprises en ont aujourd’hui une approche capacitaire, c’est à dire que leurs efforts de SWP sont orientés vers une réflexion quantitative portant sur l’allocation de ressources à des postes A ou B (10 électroniciens en plus, 5 chefs de projets en moins, etc.). Le mérite de cette approche est qu’elle repose sur un indicateur simple compréhensible par tous - la quantité de personnes occupant un poste A - et que le facteur d’incertitude principal est clairement identifié : la définition d’un métier à une échelle de temps donné (i.e. que deviendra tel métier dans 2, 3, 5 ans).

Cependant, il nous semble qu’une telle approche est limitée dans son efficacité, car le principe du SWP est de mettre en place un canal décisionnaire direct entre la stratégie, les opérations et la RH. La RH doit donc prendre la mesure du rôle majeur qui lui est donné dans le sujet du SWP et s’employer à observer, comprendre et utiliser au mieux son impact sur les opérations de l’entreprise. 

Il nous semble que deux évidences existent à ce sujet : cet impact s’observe mieux au travers de la notion de compétences (niveau de granularité plus fin et plus malléable), et les services et processus que la RH propose à l’entreprise et aux collaborateurs sont les outils qui lui permettent d’adresser cet impact.

Ainsi le schéma global du SWP pour un département RH s’incarne autour de 3 grands axes de travail : 

1. Cartographier et connaître précisément les ressources de l’entreprise à T0 pour pouvoir les projeter à T+X. Connaître ses ressources passe par la connaissance précise des compétences à l’échelle individuelle et donc par conséquent à l’échelle des équipes, des Business Units puis de l’entreprise.
2. Déterminer l’écart entre la situation présente et la situation future et pouvoir comprendre cet écart selon différentes perspectives (écart entre 2 collaborateurs, entre un collaborateur et un poste, entre une équipe existante et un nouveau type d’emploi …).
3. Enfin, déterminer les actions à mener par verticales RH (formations, recrutements, mobilités internes...) pour combler l’écart ou les écarts observés. A notre sens, c’est le calcul de l’écart en compétences entre la situation présente et la situation future qui doit permettre de déterminer les actions à mener, puis de réaliser le suivi de ces actions.

Nous proposons ci-dessous notre perspective sur ces 3 axes de travail.

Connaître ses ressources dans la situation présente (et passée)

La connaissance précise de ses ressources pour une entreprise est l’un des pain-points les plus importants à résoudre : les DRH se plaignent souvent de mieux connaître leurs collaborateurs sur LinkedIn que sur leurs SIRH internes, ils doivent donc se ré-approprier cette donnée.

En amont, quelles que soient les solutions retenues, il est essentiel de prévoir dans ce chantier l’agrégation de toutes les sources possibles d’informations existantes et à venir sur les collaborateurs afin d’objectiver au mieux leurs compétences. Au coeur de la notion d’objectivation l’on trouve en effet la nécessité d’avoir l’information la plus fiable, à jour et actualisée. Le recoupement de toutes les sources d’information en un point central est à ce titre un facilitateur fort de l’objectivation de l’information

De plus, un autre défi émerge du besoin d’agréger les données : être capable de rendre cohérentes ces informations, souvent rédigées sous différents formats et avec une taxonomie propre au processus ou à la portion de l’organisation concernée. Pour dégager le maximum d’information sur une unique compétence à partir de ces sources, il est important de les lier entre elles grâce à un langage commun.

Le premier chantier est donc d’identifier l’ensemble des sources d’information sur les collaborateurs ou leurs compétences et de les agréger dans une même cartographie de compétences sur laquelle les collaborateurs, les métiers etc. pourront ensuite être positionnés.

Calculer l’écart entre situations présente et future

Avant de calculer cet écart, il faut pouvoir interpréter la stratégie de l’entreprise du point de vue des compétences et plus généralement de son impact sur le paysage de ressources humaines. Cette simulation reste cependant complexe : comment prédire quels seront les compétences et métiers de demain résultants de cette vision stratégique ?

Pour l’instant, cette projection s’arrête souvent à l’échelle macroscopique des métiers, ces derniers étant amenés à évoluer dans la définition des compétences qu’ils mettent en oeuvre. Cette projection doit donc elle même descendre à la maille compétence autant que faire se peut.

Une fois cela réalisé, le calcul de cet écart doit se faire à plusieurs échelles : celle de l’entreprise pour identifier les grands mouvements qui viendront à être réalisés,  jusqu’à la maille individuelle pour personnaliser l’accompagnement de chaque collaborateur dans cette transformation stratégique.

Tous ces calculs doivent être réalisés à la maille compétence afin de s’affranchir de la définition actuelle des métiers qui deviendra obsolète à T+X.

Les entreprises pourront donc accompagner l’évolution de chacun : formation, mobilité interne, parcours de carrière…

Et décider, à l’échelle macroscopique, des axes prioritaires sur les plans de formation, la modification des entités et les recrutements à venir.

Utiliser les processus RH pour combler l’écart

Pour pouvoir se projeter, il faut pouvoir connaître ses processus.

Une fois que l’écart est calculé, il faut être dans la capacité de transmettre à chacun des processus RH & métiers de l’entreprise la grille de lecture à suivre pour pouvoir s’exécuter correctement.

Cet écart doit donc être transmis dans un langage commun de communication qui sera interprété par l’ensemble de ces processus : formations, mobilités internes, recrutements...

Pour conclure, si on veut pouvoir détecter exactement l’impact sur ses compétences d’une stratégie, il faut pouvoir créer un langage de communication commun permettant à la fois d’identifier les ressources en compétence à T0, simuler l’objectif à T+X, calculer cet écart puis transmettre cet écart aux processus.

Sans ce langage commun au niveau des compétences, la stratégie ne peut donc être exécutée finement et facilement.

La direction des ressources humaines qui pendant longtemps a été vue comme un centre de coût, va devoir se métamorphoser en centre de profit en capitalisant et valorisant toute la donnée collaborateur pour simuler les stratégies de son entreprise 

 

Mots-clés: START-UP, LabRH, COMPETENCES, MagRH5, cartographie