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4 pré-requis avant de lancer une cartographie de compétences

4 pré-requis avant de lancer une cartographie de compétences

Savez-vous quelles compétences sont requises pour chacun des postes au sein de votre organisation ? Les personnes qui occupent ces fonctions en ont-elles conscience ? Ont-elles les connaissances nécessaires pour exécuter les tâches qui leur sont confiées et la bonne attitude pour réussir ? C'est là qu'intervient la cartographie de compétences. Elle peut vous aider à identifier les bons talents pour les bons postes, retenir des employés qualifiés, améliorer l'efficacité de vos collaborateurs ou encore suivre les évolutions de votre secteur et planifier l'avenir de votre organisation.

La cartographie de compétences est la fondation de toute politique de gestion des talents. Elle permet de comparer le niveau des compétences actuel et souhaité au sein de votre organisation afin de travailler à la planification stratégique de vos ressources.

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Désacraliser le digital

Désacraliser le digital

Pouvez-vous nous définir à la fois le marché sur lequel vous opérez aujourd’hui et les typologies de demandes de vos clients, bien que l’intitulé même de votre pôle soit déjà une réponse ?

Nous sommes sollicités par les entreprises qui souhaitent anticiper ou accompagner les transformations autour de l’I.A. On peut d’ailleurs parler plutôt simplement d’automatisation dans la mesure où les niveaux d’I.A. peuvent varier fortement d’une entreprise à l’autre, en fonction du secteur ou même en interne en fonction du métier considéré (par exemple, le Marketing est particulièrement avancé en la matière). Quel que soit le niveau d’« intelligence », cette automatisation du recueil et du traitement des données implique des évolutions importantes des modèles organisationnels. L’exploitation des données et expériences clients auront tout naturellement un impact sur les données et l’expérience collaborateurs.

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Pour une IA augmentée par l'humain

Pour une IA augmentée par l'humain

La fonction RH est-elle moutonnière ? Vous m’en excuserez, mais je ne puis m’empêcher de me poser cette question à la lecture de très nombreux articles qui fleurissent actuellement sur les réseaux sociaux ou dans la presse spécialisée.

En effet, si vous parlez le « globish » et/ou le « consultant », vous n’avez pu passer à côté des discours définitifs qui nous sont régulièrement assénées comme autant de vérités que nous aurions inexplicablement ignorées ; discours d’où il ressort que nous sommes définitivement des freins au développement du digital. Il nous faut « disrupter » la DRH, voici le genre de fadaises que l’on nous sert pour nous faire comprendre que nous ne sommes pas suffisamment, dans la novlangue en vogue, « disruptifs » ; et que sans cela nous serons définitivement « has-been ». Tout ceci dans une bonne logique classique et habituelle de "HR Bashing", c'est tellement facile. La fonction RH étant par nature une fonction à la recherche des compromis elle répond rarement à ce type d'attaques. Mais le travail de sape que mène ces acteurs du numérique ou du conseil est à bien des égard contre-productif tellement ils se trompent de cible.

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Gestion des compétences : pourquoi vous ne pourrez vous passer de l'IA

Gestion des compétences : pourquoi vous ne pourrez vous passer de l'IA

« Les gens qui ne passeront pas cinq heures par semaine en ligne pour se former seront bientôt obsolètes  », Randall Stephenson, Président d’AT&T en 2016.

Une recherche empirique sur le rythme du progrès et de l’innovation montre rapidement que ce rythme est de forme exponentielle (résultat d’une succession de courbes en S) dans bien des cas. Le problème c’est que le cerveau humain sait prolonger les lignes droites mais se représente très mal une exponentielle. Il est pourtant crucial de comprendre ce dont il s’agit afin d’anticiper ce que ça implique en matière d’employabilité et de compétitivité. Essayons de comprendre cela avec l’exemple du grain de riz sur l’échiquier : un jeu d’échec compte 64 cases. En doublant simplement la quantité de riz à chaque case (1 sur la première, 2 sur la deuxième, 4 sur la troisième, etc.), on arrive à la dernière case avec une quantité de riz équivalente à 500 ans de production annuelle mondiale ! C’est ça une exponentielle. Il suffit de quelques « sauts de puces  » pour atteindre des résultats vertigineux. 

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Strategic workforce planning : les mutations du monde du travail

Face à la disruption induite par l’ère des plateformes (Amazon, Uber…) et de la digitalisation des processus (CRM, signature électronique…), les entreprises doivent s’adapter et de fait adapter leurs ressources humaines. Le Strategic Workforce Planning est une brique essentielle pour accompagner cette transformation et replacer la DRH au centre de la stratégie d’entreprise.

Développer la culture HR Data Analytics
pour accompagner la DG dans la définition
de la stratégie 

L’opération est pourtant un vrai challenge. Faute de culture et de « coutume  » les Directions générales n’intègrent pas assez la composante RH dans la définition de leur stratégie, alors qu’elle est pourtant une composante majeure si ce n’est première de sa réussite. Pour permettre aux équipes RH d’être des contributeurs plus actifs à la définition de la stratégie à moyen et à long terme, celles-ci doivent développer leur culture « data  » afin d’obtenir des métriques soutenant leur message auprès de la DG, tel que pourrait le faire un DAF ou un DSI. Une cartographie des compétences actualisée, la maturité des équipes sur telle ou telle technologie, une pyramide des âges fine ou encore un repérage des métiers sous tensions ou externalisables sont autant d’éléments éclairant les décisions stratégiques. Définir ces métriques est essentiel pour accompagner la construction de la stratégie, mais avoir la capacité de les actualiser régulièrement est un facteur clé de la bonne déclinaison opérationnelle des orientations identifiées.

Cet exercice est cependant une gageure. Si les RH ont des données, elles sont peu structurées, souvent réparties dans différents SI RH et fichiers Excel / Word, et peu exploitables en l’état, commentaire dans une fiche d’évaluation ou lors d’une people review par exemple. De plus, souvent, seuls les métiers ont les clés d’analyses permettant l’exploitation pertinente de ces données – besoins futurs de compétences, nouvelles activités en création, par exemple - et il est indispensable de structurer des échanges réguliers entre les RH et les métiers. Il faut également répondre aux difficultés des équipes RH face à la manipulation des données en masse, la culture HR Data Analytics étant encore souvent balbutiante.

Un besoin urgent d’accompagner la mutation des métiers dans l’entreprise

Réaliser cet exercice est d’autant plus urgent que 65% des emplois du futur n’existent pas encore aujourd’hui. Circonstances aggravantes, les nouveaux métiers se développent souvent dans des secteurs en pénurie, métiers du digital, de la data... Il est donc indispensable d’accompagner le développement des compétences des collaborateurs vers ces nouveaux métiers en identifiant les candidats potentiels à ce « re-skilling » et en leur proposant les opportunités – formation, projet ou poste – et les mettant en œuvre. Pour mener à bien cette démarche, il faut rendre le collaborateur acteur de sa carrière. 

Cette démarche est aussi l’opportunité de répondre aux attentes des nouvelles générations, les « millenials ». Ils constituent déjà presque un quart de la population active en France et ils composeront la moitié des actifs en 2025.  Ils sont à la recherche d’une nouvelle expérience employé. Ces collaborateurs 2.0 veulent travailler dans une organisation collaborative et agile, en mode projet.  Ils attendent que leurs compétences soient développées et reconnues, que leurs parcours de carrières soient flexibles. Ils savent aussi qu’ils vont changer de métier plusieurs fois et sont attirés par les possibilités d’expérimenter différentes options de carrière. Le rôle des équipes RH est vraiment d’aider les collaborateurs à prendre en main leurs carrières et leur expliquer quelles seront les impacts de la stratégie sur les ressources humaines. Quels métiers vont être amenés à se développer ? Quelles compétences seront nécessaires ? Et, quelles sont les actions permettant de les obtenir ?  

Une opportunité pour repenser le Strategic Workforce Planning

C’est pourquoi, la Strategic Workforce Planning doit à la fois accompagner l’entreprise à un niveau global : faire l’état des lieux de leurs ressources humaines d’aujourd’hui, décliner la stratégie d’entreprise, analyser les écarts par rapport aux besoins en compétences… Mais également, apporter de la valeur au niveau individuel du collaborateur : faciliter sa mobilité, l’aider à définir son parcours de carrière et les formations pertinentes pour son profil… Faute de quoi, les plans proposés ont de fortes chances de ne rester que très théoriques, sans jamais être vraiment déclinés au sein des équipes et les meilleurs collaborateurs seront vite tentés d’aller se développer dans une autre entreprise.

Cependant, cette démarche est vite confrontée aux limites actuelles, des RRH ou correspondants RH avec des périmètres à couvrir très vastes et des opportunités de métier réparties dans différentes régions ou pays… Les managers sont aussi bien souvent un frein à la déclinaison de cette nouvelle culture qui pourraient engendrer le départ de leurs meilleurs collaborateurs. Alors comment accompagner les carrières des collaborateurs en prenant en compte la stratégie de l’entreprise ?

De nouvelles solutions pour répondre à ces nouveaux enjeux de Strategic Workforce Planning

Les nouveaux outils sont en train de révolutionner la gestion des ressources humaines.  Grâce à l’intelligence artificielle, ces outils sortent de « la simple » gestion administrative des salariés (la paie, les congés…) pour apporter des conseils à valeur ajoutée et guider les RH, les managers et les salariés sur leur carrière. Leur capacité à analyser en masse le profil des collaborateurs, les offres de poste ou encore les attentes des collaborateurs offre aux RH, aux managers et aux collaborateurs des guides utiles pour leur développement ou celui de l’entreprise : prochain poste possible, compétences à développer ou encore formation la plus recherchée. La pertinence du conseil formulé est alors un gage du succès de l’outil. Elle est la garantie que les collaborateurs et les managers reviendront l’utiliser régulièrement et fourniront ainsi les éléments utiles aux équipes RH. En effet, combien d’outils RH de « rêve » finissent aux oubliettes, faute d’utilisateurs.

Si ces outils sont vraiment des catalyseurs du développement des talents et de la gestion efficace des ressources humaines, ils ne fonctionnent que s’il y a des relations humaines… par essence, entre humains. Ils permettent de gagner rapidement en maturité et de structurer les données RH et doivent s’accompagner également d’un changement de culture. Les RH sont des partenaires des collaborateurs. Ces programmes donnent des pistes, sont un gain de temps ou développent de nouvelles interactions, mais ils ne prennent pas de décision ! Les algorithmes, l’IA et le big data ne remplacent pas les échanges humains entre le manager et son collaborateur. La valeur fédérative est la confiance, or celle-ci ne s’automatise pas. Le RH associé au manager conserve et conservera toute sa place dans l’accompagnement du développement humain d’une entreprise.

 

  

 

 

      
 

 

Mots-clés: START-UP, LabRH, COMPETENCES, MagRH5, cartographie

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...

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