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Maitriser ses compétences, c'est maitriser son Strategic Workforce Planning

Maitriser ses compétences, c'est maitriser son Strategic Workforce Planning

Le Strategic Workforce Planning (SWP) est un effort de planification par lequel les entreprises évaluent l’impact de leur stratégie sur leur paysage de ressources humaines d’une part, et entreprennent de combler l’écart entre la situation souhaitée de leur business plan et celle réelle de leurs bassins de ressources humaines d’autre part. La plupart des entreprises en ont aujourd’hui une approche capacitaire, c’est à dire que leurs efforts de SWP sont orientés vers une réflexion quantitative portant sur l’allocation de ressources à des postes A ou B (10 électroniciens en plus, 5 chefs de projets en moins, etc.). Le mérite de cette approche est qu’elle repose sur un indicateur simple compréhensible par tous - la quantité de personnes occupant un poste A - et que le facteur d’incertitude principal est clairement identifié : la définition d’un métier à une échelle de temps donné (i.e. que deviendra tel métier dans 2, 3, 5 ans).

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Blockchain : 3 axes sur lesquels les entreprises françaises doivent acquérir des compétences

Blockchain : 3 axes sur lesquels les entreprises françaises doivent acquérir des compétences

Face à la pénurie de talents dans le domaine de la blockchain, les entreprises se doivent de former leurs propres employés sur cette nouvelle technologie.

Régulièrement l’actualité de la blockchain revient sur le devant de la scène pour vanter de nouveaux projets innovants, parler de crypto-monnaies et bien d’autres choses. Mais le sujet reste nébuleux pour le plus grand nombre. Pour parler simplement, une blockchain est une banque de données répartie sur plusieurs ordinateurs. Elle a pour but de documenter les transactions digitales en toute sécurité. Cette technologie est populaire, et pour cause : grâce à elle, il est impossible de manipuler des données une fois qu’elles ont été saisies dans une blockchain.

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Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Il y a urgence à acculturer nos dirigeants d’entreprise à l’intelligence artificielle

Par Thomas Houdaille, fondateur de Catalix, l’école de l’IA pour le business

Nous vivons une période paradoxale : il n’y a jamais eu autant de buzz au sujet de l’intelligence artificielle (IA), mais très peu de dirigeants d’entreprises françaises en ont une vision claire. Or l’IA, le Machine Learning en particulier (associé à l’IA symbolique le cas échéant), devrait être un sujet prioritaire pour la plupart des grandes (et moins grandes) entreprise car elle impacte potentiellement le développement de leur chiffre d’affaires et l’ensemble des processus, leur organisation, et car elle pose nombre de questions nécessaires sur la relation entre l’homme, l’employé et le citoyen, et les technologies digitales. D’où l’importance de sensibiliser et d’acculturer les dirigeants d’entreprise et leurs managers à l’IA 

Plusieurs études récentes sur l’impact de l’IA à l’horizon 2035 affirment que la croissance économique d’un pays ne s’évaluera plus en fonction de son capital mais en fonction de son degré́ de maturité́ en Intelligence Artificielle. D’après une étude d’Accenture, l’IA pourrait accroître de près de 38% en moyenne la rentabilité des entreprises à cette échéance ! Sans prendre ces études pour parole d’évangile, force est de constater la montée en puissance et la diversité́ des exemples d’applications de l’IA autour de nombreux usages : mieux comprendre ses clients et prédire les ventes, optimiser les opérations et processus métiers, détecter les fraudes ou pannes, transformer les produits et inventer de nouveaux modèles économiques, en lien notamment avec les objets connectés (ex véhicule autonome) … 

Dans un futur proche, l’IA modifiera la nature même du travail et des relations homme-machine. Elle prendra en charge les tâches répétitives et codifiables et bousculera les modèles traditionnels d’organisation du travail. Elle permettra d’augmenter les capacités professionnelles des collaborateurs, en les déchargeant de tâches d’analyse et en réduisant le temps menant a la prise de décision. L’IA pourrait ainsi permettre aux entreprises de devenir plus performantes, plus flexibles, et plus horizontales ; et d’offrir à ses salaries des perspectives d’évolution vers des tâches à plus forte valeur ajoutée et complémentaires à l’IA. Certaines fonctions vont probablement disparaître et l’impact sur l’emploi sera significatif, même s’il est très difficile de faire des prévisions. Raison de plus pour s’y préparer. Mais on n’en est pas encore là, et la réalité de l’IA en entreprise est très variable, en particulier en France, qui globalement accuse un retard significatif par rapport à la Chine, aux USA et au Canada. Dans l’industrie, de 15 à 20% des entreprises auraient mis en place des pôles de compétence dédiés, et commencé à déployer des solutions opérationnelles. Quelques grandes banques françaises sont déjà très avancées quand d’autres ont à peine démarré. Certains acteurs du digital et startups sont quant à elles déjà des « AI companies ».

Dans les grandes entreprises françaises, on est encore la plupart du temps dans une phase d’expérimentation, avec des projets pilotes qui ne tiennent pas toujours leurs promesses. La première raison est sans doute que les entreprises lancent beaucoup d’initiatives en parallèle au lieu de se consacrer sur quelques projets prioritaires. La seconde, qui est indirectement liée, est que le management (top et opérationnel) n’est pas assez investi sur le sujet. Il délègue bien souvent aux CDO et aux Data Scientists, par manque de culture et de vision stratégique sur le sujet.

Or les projets IA sont par la nature même de l’apprentissage automatique des projets qui nécessitent une approche « agile », beaucoup de « test and learn » et une forte association des équipes métiers aux data scientists. Au-delà de l’algorithmie (qui nécessite un vrai savoir-faire), il y a un enjeu particulier autour des process métiers travaillés, des données utilisées… et il faut souvent combiner les techniques d’analyse des données avec l’holistique et l’empirique que connaissent les gens du métier pour être capable de sortir un signal significatif.

Il est temps que les dirigeants et leurs managers se saisissent de l’IA ! Et ca n’est pas seulement un sujet de technologie, mais de culture d’entreprise et donc également de ressources humaines. Plus généralement si certains salariés sont prêts à jouer la carte de l’IA parce qu’ils en voient les bénéfices, pour d’autres, c’est l’inquiétude d’une grande déshumanisation qui règne. A l’aube d’une époque où la transformation des métiers va s’accélérer, beaucoup d’information et de formation reste à faire pour combler ce large déficit de compréhension et tordre le cou à nombre de fantasmes.

« Machine learning is a fundamental new technology that can create immense value to humankind. At the same time, it will challenge society. Not to try to understand how it works would be irresponsible ». Risto Siilasmaa, Pdt du Conseil d’Administration de Nokia, qui s’est formé au Machine Learning et a décidé de former tous les employés de son entreprise ! 

  

 

 

        

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Les RH Hackent le Digital - Paris 2020

Les RH Hackent le Digital - Paris 2020

  • AlexandraLange
  • AlexandreGrenier
  • Alexia
  • ArthurPhilippe
  • Camille
  • CedricCohenLambert
  • DenisDescause
  • Donia
  • FranckThibault
  • GaelleRoudault
  • JeanBernard
  • JonasDesdevises
  • Kevin
  • MathildeLeCoz
  • Megann
  • MichelBarabel
  • NicolasMorel
  • Patricia
  • PatrickStorhaye
  • RomainAltain
  • SéverineLoureiro
  • ThibaultMontoyat
  • VéroniqueMontamat
  • YannigRaffenel
  • bdrs
  • gdl

Malgré des conditions exceptionnelles et particulières, L’objectif des RH Hackent le Digital ne change pas et le but est de vous permettre de mieux comprendre les technologies qui révolutionnent le monde professionnel et plus particulièrement celui de la fonction RH. Cette année le fil conducteur de notre évènement sera donc l’expérience collaborateur et comment les innovations digitales l’influencent et l’amène à évoluer. 

Nous serons donc ensemble de 14h à 18h pour une conférence introductive, 4 ateliers sur les étapes clés du parcours collaborateurs en entreprise et notamment le recrutement, l’onboarding, la formation et la mobilité, et une dernière conférence pour conclure l’après midi sur les données au service des collaborateurs.

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4 pré-requis avant de lancer une cartographie de compétences

Savez-vous quelles compétences sont requises pour chacun des postes au sein de votre organisation ? Les personnes qui occupent ces fonctions en ont-elles conscience ? Ont-elles les connaissances nécessaires pour exécuter les tâches qui leur sont confiées et la bonne attitude pour réussir ? C'est là qu'intervient la cartographie de compétences. Elle peut vous aider à identifier les bons talents pour les bons postes, retenir des employés qualifiés, améliorer l'efficacité de vos collaborateurs ou encore suivre les évolutions de votre secteur et planifier l'avenir de votre organisation.

La cartographie de compétences est la fondation de toute politique de gestion des talents. Elle permet de comparer le niveau des compétences actuel et souhaité au sein de votre organisation afin de travailler à la planification stratégique de vos ressources.

La cartographie de compétences aide votre organisation à prendre des décisions éclairées lorsqu'il s'agit notamment de :

  • définir le contenu des postes existants et les besoins à venir.
  • aligner la formation de vos employés sur les compétences requises.
  • cibler vos recrutements en fonction de vos besoins en compétences.

Plus vous avez de collaborateurs plus la nécessité de cartographier les compétences est critique.

Lancer une cartographie est un projet ambitieux qui demande certains pré-requis et préparations.

Voici les 4 pré-requis les plus importants avant de lancer un projet de cartographie de compétences :

Définir les objectifs stratégiques
de votre organisation et les challenges RH concrets que vous souhaitez résoudre.

Comment évoluent votre industrie et vos métiers ? Quels sont les objectifs de l'entreprise ? Ces considérations stratégiques vous aideront à déterminer les compétences nécessaires à court, moyen et long terme. C'est particulièrement précieux si votre entreprise est dans un marché en pleine transformation.

Il est également important de définir les challenges RH concrets auxquels vous aimeriez que la cartographie réponde. Voici les 6 cas d'usage les plus répandus auxquels la cartographie de compétences peut répondre :

  • Améliorer la mobilité interne à la fois horizontale, verticale et géographique.
  • Recruter plus rapidement, plus efficacement et de manière plus objective. En basant votre recrutement sur les compétences, le processus entier peut être plus efficace.
  • Booster votre marque employeur en montrant que votre organisation a une politique de développement des compétences très forte.
  • Retenir les talents. Cartographier les compétences, c’est pouvoir offrir des plans de carrière personnalisés à tous vos collaborateurs. Avec une moyenne de 225 collaborateurs par RRH - il est virtuellement impossible aujourd’hui d’accompagner tout le monde, sans les bons outils.
  • Adapter vos plans de formation sur la base des compétences réellement nécessaires à votre organisation.
  • Accélérer votre strategic workforce planning.

Conseils :

  • Définissez les KPIs concrets que vous aimeriez faire évoluer grâce à votre cartographie. Ces KPIs peuvent être, par exemple, le turnover, le taux d’erreur de recrutement, etc...
  • Mesurer les KPIs avant de lancer votre cartographie et définissez les benchmarks que vous aimeriez atteindre. Mesurez ces mêmes KPIs une fois le projet déployé.

Créer votre référentiel métiers et compétences

Dressez la liste de tous les rôles au sein de votre organisation et des compétences spécifiques requises pour chacun d’eux. Dans le processus, assurez-vous de vous poser des questions comme : de quelles compétences nos employés ont-ils besoin pour bien faire leur travail ? Quelles compétences apprécions-nous en tant qu’organisation compte tenu de notre mission, de notre culture et de nos objectifs ? Comment notre industrie progresse-t-elle et quelles sont les compétences dont nous aurons besoin dans l’avenir que nous n’avons pas actuellement ?

Vous pouvez obtenir ces informations à partir des descriptions de poste, des objectifs stratégiques et des valeurs de l’entreprise. Vous devez également inclure les managers et les collaborateurs eux-mêmes dans ce processus. Ils sauront quelles compétences sont les plus essentielles dans leur secteur d’activité et quelles compétences manquent.

Conseils/Tips

  • Votre référentiel métiers et compétences peut être au départ un simple fichier Excel. Même si ce format n’est pas dynamique, il vous permettra de structurer le référentiel.
  • Les compétences doivent inclure savoirs-faire (hard skills) et savoirs-être (soft skills).

Commencer par une cartographie de compétences manuelle

Une cartographie de compétences manuelle peut être effectuée par le manager avec l’aide des collaborateurs. Ils peuvent notamment utiliser le référentiel métiers et compétences évoqué au point 2 comme base.

Le manager effectue cette cartographie manuelle en même temps que les entretiens annuels.

Au-delà de préparer les équipes au processus de cartographie, la réalisation d’une telle analyse est essentielle lorsque vous accompagnez un collaborateur vers un nouveau projet de carrière ou une évolution de poste.

Conseils :

  • Impliquez au maximum les collaborateurs.
  • Utilisez un modèle simple où vous vous concentrez sur la cartographie des compétences techniques et transverses les plus essentielles.

Préparer vos collaborateurs à l’auto-évaluation

Au-delà de la cartographie elle-même (c’est-à-dire d’identifier l’existence ou non d’une compétence) il est important d’introduire une notion de maitrise. À quel point les collaborateurs maitrisent-ils individuellement ces compétences précédemment cartographiées ? Ce n’est pas une question facile.

L’auto-évaluation par le collaborateur reste la meilleure approche, surtout si elle est suivie par une discussion avec le manager. Encore une fois, il est capital que le collaborateur soit impliqué. C’est à lui de commencer à s’auto-évaluer.

Une fois que le manager dispose d’une première cartographie manuelle, il peut mettre en place un système de scorecard. Ce système de scorecard peut être également déployé par équipe au moment des entretiens individuels. Le manager et le collaborateur peuvent examiner manuellement chaque compétence métier et lui donner une valeur numérique (par exemple de 0 à 5, 0 étant l’équivalent de n’avoir aucune compétence et 5 étant expert). Il est important que le collaborateur soit impliqué avec le manager. Il est difficile de s’auto-évaluer mais le faire avec le manager peut guider le collaborateur. Cela permettra aux collaborateurs de se familiariser avec le processus de cartographie de compétences. Pour le département RH et les managers, cela vous permettra d’installer une culture d’auto-évaluation dans laquelle vos collaborateurs sont responsabilisés et valorisés.

Conseils/Tips:

  • N’ayez pas peur de l’auto-évaluation. Les études montrent que l’auto-évaluation est aussi précise (ou imprécise !) que l’évaluation.
  • Ce processus d’auto-évaluation est très positif pour le collaborateur. Cela leur permet d’être véritablement acteurs de leur développement.

En résumé

Doter l’organisation de collaborateurs épanouis et armés des bonnes compétences reste la fonction la plus fondamentale de toute équipe RH. Il est non seulement important d’avoir les bonnes personnes aux bons postes, mais aussi d’analyser continuellement si elles suivent ou non les besoins de l’organisation. Avoir ce niveau de visibilité est aujourd’hui crucial pour rester compétitif sur votre marché. C’est pourquoi la cartographie de compétences est si importante

  

 

 

        
  

Mots-clés: START-UP, LabRH, COMPETENCES, MagRH5, cartographie

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...