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Désacraliser le digital

Désacraliser le digital

Pouvez-vous nous définir à la fois le marché sur lequel vous opérez aujourd’hui et les typologies de demandes de vos clients, bien que l’intitulé même de votre pôle soit déjà une réponse ?

Nous sommes sollicités par les entreprises qui souhaitent anticiper ou accompagner les transformations autour de l’I.A. On peut d’ailleurs parler plutôt simplement d’automatisation dans la mesure où les niveaux d’I.A. peuvent varier fortement d’une entreprise à l’autre, en fonction du secteur ou même en interne en fonction du métier considéré (par exemple, le Marketing est particulièrement avancé en la matière). Quel que soit le niveau d’« intelligence », cette automatisation du recueil et du traitement des données implique des évolutions importantes des modèles organisationnels. L’exploitation des données et expériences clients auront tout naturellement un impact sur les données et l’expérience collaborateurs.

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Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Face à la disruption numérique : Manager ou Citoyen ?

Le DRH face à la disruption numérique… manager ou citoyen ?

Par André Perret, VP Groupe DEVER

Vous vous doutez immédiatement de la réponse, quasiment induite dans la question : les deux, mon général ! Mais est-il possible d’approfondir ce qui pourrait devenir à terme, une injonction paradoxale ?

En préambule, est-il bon d’insister sur la porosité de plus en plus marquée entre espace professionnel et espace privé, ce dernier par un sourire du destin incluant l’espace public ou sociétal. La fameuse règle des trois unités propres à la tragédie (lieu, temps, action) explose chaque jour un peu plus en entreprise. Qu’on en arrive à légiférer sur la déconnection en est une preuve suffisante s’il en faut une.

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Philosophie et IA

Philosophie et IA

Pourquoi un philosophe s’intéresse-t-il à l’Intelligence artificielle ?

L’intelligence a toujours posé question à la philosophie, de même que la technologie qui, depuis au moins un siècle, se trouve au centre des préoccupations. La combinaison de l’intelligence et de la technologie est ainsi doublement philosophique. Des philosophes comme Aristote et Leibniz l’ont anticipé. Actuellement, les débats sur l’intelligence artificielle ont deux dimensions. La première est épistémologique : elle cherche à interroger la part « intelligente » de l’intelligence artificielle. Si la capacité pour une machine d’émuler l’intelligence humaine la rend véritablement intelligente, cette dernière caractéristique doit-elle être entendue comme une qualité, ou juste comme une capacité ? Un dispositif capable de comportements intelligents a-t-il cette qualité qu’est l’intelligence, voilà la question. La seconde dimension du débat contemporain est plus prospective et sociale. Elle interroge les conséquences humaines et civilisationnelles des évolutions actuelles du couple humain-machine, avec aussi bien le spectre d’un chômage accru et d’un remplacement du travail humain par le travail machinique, que les espoirs transhumanistes, souvent utopistes, d’une humanité régénérée par ses outils. Toutes les questions soulevées par le progrès depuis deux siècles se retrouvent dans ce débat, exacerbé par les exemples toujours plus nombreux de robotisation de certaines activités.

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Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Le référentiel est mort, vive le référentiel !

Par Loïc Michel, CEO 365 Talents - Après plusieurs années dans le conseil avec des expériences de chef de projet Stratégie, Marketing et Relation Client en particulier dans les Télécoms, les Nouvelles Technologies et l’Énergie. https://365talents.com

Aujourd’hui le référentiel est toujours au cœur des pratiques RH… Il est défini comme la « clé du système de pilotage des ressources humaines ». Il permet de « constituer un ensemble défini des compétences ajustables aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formations destinées aux emplois cibles. Le référentiel délivre ensuite des indicateurs de performance tangibles que doivent produire les compétences… ».

Ces affirmations font office de dogmes : le référentiel ne donne pas moins l’ensemble des compétences requises sensées faire face à toutes les évolutions du marché, des emplois et de l’entreprise. La messe est donc dite ! Le référentiel pourrait bien apparaître comme l’ultime rempart de la vérité RH !

Or comment maintenir un tel référentiel dans un contexte où ce qui est attendu des collaborateurs évolue en fonction des transformations régulières qui secouent tous les 3 ans en moyenne les entreprises ? C’en est presque intenable tant il faut d’énergie et d’adaptabilité, alors que les DRH ont également d’autres chantiers d’importance à gérer allant du recrutement à l’expérience collaborateur.

Émerge ainsi, avec la remise en question « pratique » du référentiel du fait de l’impermanence de ce qui est attendu, la notion de Talent, nécessairement issu de l’expérience, lié au parcours et à la motivation du collaborateur. Le Talent a ceci de fondamental qu’il s’adapte, qu’il est protéiforme et qu’il se réalise en fonction du candidat dans le cadre de la mission.

Le talent, ne peut se résumer aux compétences, il apparait aujourd’hui comme étant de plus en plus un pari sur l'avenir grâce à des paramètres de personnalité et soft skills qui garantiraient une meilleure prédictibilité des réalisations futures.

Pour nous, qui avons choisi pour notre ADN les Talents plutôt que les seules compétences, l’homme ou la femme plutôt que le référentiel, cela nous parle ! Et nous sommes partis du principe que la solution viendrait du collaborateur lui-même… par conséquent qu’il était nécessaire d’aider les entreprises à rendre leurs propres collaborateurs actifs sur la valorisation de leurs atouts…. Et pour cela, fournir des outils d’IA aux collaborateurs pour qu’ils puissent constituer un ensemble cohérent et intelligible de l’ensemble de leurs compétences, expertises et motivations, c’est-à-dire de leur projection en tant que Talent.

Le rôle des RH va ainsi plus loin que la collecte et le référencement des compétences : elles permettent aux collaborateurs de devenir des talents … en organisant les mobilités nécessaires pour qu’ils se confrontent, résolvent et se révèlent dans des expériences professionnelles renouvelées. 

Remplacer le référentiel, ce n’est pas renoncer au contrôle, c’est se donner des latitudes de changement véritables et introduire la mobilité et l’expérience comme validations de la performance. Dernièrement je me trouvais dans une des grands messes RH et j’entendais certains professionnels qui se plaignaient de ce que pouvaient être les outils IA, de quels monstres en termes de processus et organisations ils pouvaient accoucher… c’est vrai, si nous continuons à garder nos filtres et nos process, les outils de l’IA ne peuvent rien de sensé et d’efficace pour les RH. Les outils IA impliquent un changement de paradigme, et c’est dans ce changement qu’ils révèlent leur plein potentiel, pas dans l’adaptation des vieux systèmes…. Les entreprises comptent plus que jamais sur leur DRH pour être les initiateurs de cette nouvelle façon de travailler, d’intégrer les nouvelles technologies pour organiser et d’aider les hommes et les femmes à grandir en faisant grandir leur entreprise.

Non ! La DRH ne doit pas et ne sera pas soluble dans le référentiel. La DRH produit ce précipité, cet élément non soluble qu’est le talent. Avec l’IA, elle peut construire le potentiel plutôt que le référentiel…Et provoquer « quotient réactionnel », qui pour filer la métaphore chimique, voire alchimique, est la garantie de l’équilibre de la solution-organisation.

La DRH prépare l’entreprise en qualifiant les talents en leur donnant un cadre pour qu’ils s’épanouissent, c’est-à-dire pour nous qu’ils soient mobiles, agiles, apprenant, pour qu’ils accompagnent ou qu’ils soient à l’origine des bonnes transformations qui permettent à l’entreprise de s’adapter, se renouveler et perdurer. 

 

  

 

 

        

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4 pré-requis avant de lancer une cartographie de compétences

Savez-vous quelles compétences sont requises pour chacun des postes au sein de votre organisation ? Les personnes qui occupent ces fonctions en ont-elles conscience ? Ont-elles les connaissances nécessaires pour exécuter les tâches qui leur sont confiées et la bonne attitude pour réussir ? C'est là qu'intervient la cartographie de compétences. Elle peut vous aider à identifier les bons talents pour les bons postes, retenir des employés qualifiés, améliorer l'efficacité de vos collaborateurs ou encore suivre les évolutions de votre secteur et planifier l'avenir de votre organisation.

La cartographie de compétences est la fondation de toute politique de gestion des talents. Elle permet de comparer le niveau des compétences actuel et souhaité au sein de votre organisation afin de travailler à la planification stratégique de vos ressources.

La cartographie de compétences aide votre organisation à prendre des décisions éclairées lorsqu'il s'agit notamment de :

  • définir le contenu des postes existants et les besoins à venir.
  • aligner la formation de vos employés sur les compétences requises.
  • cibler vos recrutements en fonction de vos besoins en compétences.

Plus vous avez de collaborateurs plus la nécessité de cartographier les compétences est critique.

Lancer une cartographie est un projet ambitieux qui demande certains pré-requis et préparations.

Voici les 4 pré-requis les plus importants avant de lancer un projet de cartographie de compétences :

Définir les objectifs stratégiques
de votre organisation et les challenges RH concrets que vous souhaitez résoudre.

Comment évoluent votre industrie et vos métiers ? Quels sont les objectifs de l'entreprise ? Ces considérations stratégiques vous aideront à déterminer les compétences nécessaires à court, moyen et long terme. C'est particulièrement précieux si votre entreprise est dans un marché en pleine transformation.

Il est également important de définir les challenges RH concrets auxquels vous aimeriez que la cartographie réponde. Voici les 6 cas d'usage les plus répandus auxquels la cartographie de compétences peut répondre :

  • Améliorer la mobilité interne à la fois horizontale, verticale et géographique.
  • Recruter plus rapidement, plus efficacement et de manière plus objective. En basant votre recrutement sur les compétences, le processus entier peut être plus efficace.
  • Booster votre marque employeur en montrant que votre organisation a une politique de développement des compétences très forte.
  • Retenir les talents. Cartographier les compétences, c’est pouvoir offrir des plans de carrière personnalisés à tous vos collaborateurs. Avec une moyenne de 225 collaborateurs par RRH - il est virtuellement impossible aujourd’hui d’accompagner tout le monde, sans les bons outils.
  • Adapter vos plans de formation sur la base des compétences réellement nécessaires à votre organisation.
  • Accélérer votre strategic workforce planning.

Conseils :

  • Définissez les KPIs concrets que vous aimeriez faire évoluer grâce à votre cartographie. Ces KPIs peuvent être, par exemple, le turnover, le taux d’erreur de recrutement, etc...
  • Mesurer les KPIs avant de lancer votre cartographie et définissez les benchmarks que vous aimeriez atteindre. Mesurez ces mêmes KPIs une fois le projet déployé.

Créer votre référentiel métiers et compétences

Dressez la liste de tous les rôles au sein de votre organisation et des compétences spécifiques requises pour chacun d’eux. Dans le processus, assurez-vous de vous poser des questions comme : de quelles compétences nos employés ont-ils besoin pour bien faire leur travail ? Quelles compétences apprécions-nous en tant qu’organisation compte tenu de notre mission, de notre culture et de nos objectifs ? Comment notre industrie progresse-t-elle et quelles sont les compétences dont nous aurons besoin dans l’avenir que nous n’avons pas actuellement ?

Vous pouvez obtenir ces informations à partir des descriptions de poste, des objectifs stratégiques et des valeurs de l’entreprise. Vous devez également inclure les managers et les collaborateurs eux-mêmes dans ce processus. Ils sauront quelles compétences sont les plus essentielles dans leur secteur d’activité et quelles compétences manquent.

Conseils/Tips

  • Votre référentiel métiers et compétences peut être au départ un simple fichier Excel. Même si ce format n’est pas dynamique, il vous permettra de structurer le référentiel.
  • Les compétences doivent inclure savoirs-faire (hard skills) et savoirs-être (soft skills).

Commencer par une cartographie de compétences manuelle

Une cartographie de compétences manuelle peut être effectuée par le manager avec l’aide des collaborateurs. Ils peuvent notamment utiliser le référentiel métiers et compétences évoqué au point 2 comme base.

Le manager effectue cette cartographie manuelle en même temps que les entretiens annuels.

Au-delà de préparer les équipes au processus de cartographie, la réalisation d’une telle analyse est essentielle lorsque vous accompagnez un collaborateur vers un nouveau projet de carrière ou une évolution de poste.

Conseils :

  • Impliquez au maximum les collaborateurs.
  • Utilisez un modèle simple où vous vous concentrez sur la cartographie des compétences techniques et transverses les plus essentielles.

Préparer vos collaborateurs à l’auto-évaluation

Au-delà de la cartographie elle-même (c’est-à-dire d’identifier l’existence ou non d’une compétence) il est important d’introduire une notion de maitrise. À quel point les collaborateurs maitrisent-ils individuellement ces compétences précédemment cartographiées ? Ce n’est pas une question facile.

L’auto-évaluation par le collaborateur reste la meilleure approche, surtout si elle est suivie par une discussion avec le manager. Encore une fois, il est capital que le collaborateur soit impliqué. C’est à lui de commencer à s’auto-évaluer.

Une fois que le manager dispose d’une première cartographie manuelle, il peut mettre en place un système de scorecard. Ce système de scorecard peut être également déployé par équipe au moment des entretiens individuels. Le manager et le collaborateur peuvent examiner manuellement chaque compétence métier et lui donner une valeur numérique (par exemple de 0 à 5, 0 étant l’équivalent de n’avoir aucune compétence et 5 étant expert). Il est important que le collaborateur soit impliqué avec le manager. Il est difficile de s’auto-évaluer mais le faire avec le manager peut guider le collaborateur. Cela permettra aux collaborateurs de se familiariser avec le processus de cartographie de compétences. Pour le département RH et les managers, cela vous permettra d’installer une culture d’auto-évaluation dans laquelle vos collaborateurs sont responsabilisés et valorisés.

Conseils/Tips:

  • N’ayez pas peur de l’auto-évaluation. Les études montrent que l’auto-évaluation est aussi précise (ou imprécise !) que l’évaluation.
  • Ce processus d’auto-évaluation est très positif pour le collaborateur. Cela leur permet d’être véritablement acteurs de leur développement.

En résumé

Doter l’organisation de collaborateurs épanouis et armés des bonnes compétences reste la fonction la plus fondamentale de toute équipe RH. Il est non seulement important d’avoir les bonnes personnes aux bons postes, mais aussi d’analyser continuellement si elles suivent ou non les besoins de l’organisation. Avoir ce niveau de visibilité est aujourd’hui crucial pour rester compétitif sur votre marché. C’est pourquoi la cartographie de compétences est si importante

 

  

 

 

        
  

Mots-clés: START-UP, LabRH, COMPETENCES, MagRH5, cartographie

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...

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