D'autres articles sur le thème des technologies et de la transformation

Non à la gadgetisation de la fonction RH

Non à la gadgetisation de la fonction RH

En matière de mode informatique RH, un clou chasse l’autre, et nous n’avons pas fini d’installer la version 2.0 que l’on nous promet non plus le 3.0 mais le 4.0 et bientôt le 5.0… La mode du moment, l’avenir salvateur de la fonction, le nec plus ultra qui envahira nos « time line » à la rentrée (si l’on est un lecteur assidu des posts RH sur les réseaux sociaux), risque de ne plus être le BIG DATA mais le BOT. L’avenir est dans le BOT.  

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La data au service du Workforce planning

La data au service du Workforce planning

An Rycek, Cisco - Strategic Workforce Planning Manager,
Global virtual sales & engineering

Pouvez-vous présenter Cisco en quelques mots ?

Cisco est une entreprise IT américaine spécialisée dans les solutions télécom (Infrastructures, 

Sécurité, Services, Applications…) qui emploie environ 74 000 employés dans le monde et se reconfigure en permanence (190 acquisitions depuis 1993). Pour illustrer ce qu’est Cisco, je peux prendre deux exemples de projets que Cisco a mené récemment : 

(1) A Barcelone, nous avons créé ensemble avec notre eco-système la ville du futur (Smart city/ville intelligente) en déployant l’informatique géodistribuée (fog computing) pour gérer notamment grâce aux données via l’internet des objets l’éclairage, le trafic automobile ou les déchets de manière plus intelligente afin d’optimiser la consommation d’énergie et les flux ;

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Philosophie et IA

Philosophie et IA

Pourquoi un philosophe s’intéresse-t-il à l’Intelligence artificielle ?

L’intelligence a toujours posé question à la philosophie, de même que la technologie qui, depuis au moins un siècle, se trouve au centre des préoccupations. La combinaison de l’intelligence et de la technologie est ainsi doublement philosophique. Des philosophes comme Aristote et Leibniz l’ont anticipé. Actuellement, les débats sur l’intelligence artificielle ont deux dimensions. La première est épistémologique : elle cherche à interroger la part « intelligente » de l’intelligence artificielle. Si la capacité pour une machine d’émuler l’intelligence humaine la rend véritablement intelligente, cette dernière caractéristique doit-elle être entendue comme une qualité, ou juste comme une capacité ? Un dispositif capable de comportements intelligents a-t-il cette qualité qu’est l’intelligence, voilà la question. La seconde dimension du débat contemporain est plus prospective et sociale. Elle interroge les conséquences humaines et civilisationnelles des évolutions actuelles du couple humain-machine, avec aussi bien le spectre d’un chômage accru et d’un remplacement du travail humain par le travail machinique, que les espoirs transhumanistes, souvent utopistes, d’une humanité régénérée par ses outils. Toutes les questions soulevées par le progrès depuis deux siècles se retrouvent dans ce débat, exacerbé par les exemples toujours plus nombreux de robotisation de certaines activités.

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Le machine learning est-il équitable ?

Le machine learning est-il équitable ?

Le « Machine Learning » est entré dans l’entreprise. On en voit certes les opportunités, mais en mesure-t-on bien les enjeux sociétaux ? Peut-être est-il utile d’interroger les usages de cette nouvelle génération d’algorithmes d’apprentissage utilisant des bases géantes de données empiriques ? Existe-t-il un risque épistémologique à reproduire les biais et stéréotypes humains ? A titre d’exemple, nous interrogerons le tri de CV par le « machine Learning ». Ne véhicule-t-il pas des schémas sexistes existants ? Dit autrement, est-il équitable ?

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Un SIRH international au service d ’ une politique RH Groupe «data-driven»

Avec la globalisation et l’internationalisation de nos entreprises, les directions des ressources humaines font face à des enjeux de plus en plus forts de gestion des ressources à une maille globale. La politique de l’entreprise se pense au niveau global, la gestion de son capital humain doit donc aller dans ce sens également et ne pas s’arrêter aux frontières, aux spécificités de chaque pays.

Ces enjeux nous ont forcés à repenser la manière de gérer les ressources de l’entreprise pour construire une politique RH globale, optimisant les ressources et leur utilisation au-delà des frontières, favorisant des processus RH homogènes pour tous, facilitant la mobilité des collaborateurs, la diffusion d’une culture d’entreprise unique et tout cela au service des enjeux business de l’entreprise et de sa croissance internationale.

En effet, l’objectif derrière cette politique RH globale n’est pas juste de créer une Direction Groupe de plus mais bien d’accompagner la stratégie business de l’entreprise en étant en capacité de placer et mobiliser les bonnes ressources au bon endroit et au bon moment. Pour cela, une connaissance fine des ressources s’impose, hors sur des Groupes internationaux de plusieurs milliers ou dizaines de milliers de collaborateurs il est déjà difficile de bien connaitre ses ressources à l’échelle d’un pays ou d’une société, c’est donc impossible à un niveau international même en s’appuyant sur les DRH locales.

C’est ici que rentre en jeu le SIRH, qui va permettre de faire le relais entre la connaissance locale et la connaissance Groupe, tout en optimisant l’utilisation des données collectées pour apporter de la valeur supplémentaire à ces données et aider la Direction des Ressources Humaines Groupe à prendre des décisions éclairées et argumentées et à se projeter dans le futur.

Concrètement, par quoi cela se matérialise-t-il ? Quel appui le SIRH peut-il apporter à la DRH Groupe dans son rôle ?

Des pratiques RH communes au service d’une vision globale adaptée aux spécificités locales

Tout d’abord, le SIRH est un très bon relais dans l’homogénéisation des pratiques partout dans le monde. Le premier appui à la croissance ou au soutien d’une entreprise internationale est de mettre en place des processus RH qui lui permette de gérer ses ressources. Dans un groupe international, chaque pays développe souvent ses propres pratiques RH, issues des pratiques habituelles dans le pays, des contraintes juridiques et de la culture globale d’entreprise. Plus le Groupe se développe, plus il va mettre en place une culture d’entreprise forte tout en essayant d’optimiser ses pratiques partout dans le monde. C’est ici que débutent les chantiers d’harmonisation des pratiques RH. Toujours complexes à mener, il est difficile de trouver le juste milieu entre le global et le local, entre l’image que la Direction Groupe veut renvoyer et les contraintes juridiques, financières de chaque pays… En outillant chaque pays, en leur donnant les moyens de mettre en œuvre ces pratiques plus rapidement/efficacement, le SIRH permettra de faciliter cette harmonisation des pratiques et la création d’une culture RH globale. Il leur permettra également d’adapter ces pratiques à leur culture et contraintes locales pour conserver le sens global tout en laissant la place aux variations locales.

Mieux connaitre ses ressources et capitaliser sur cette connaissance

En consolidant les données essentielles des salariés partout dans le monde dans un outil, nous favorisons le partage de la connaissance pour tous les pays, toutes les entités et également au niveau global. Ces données vont être la base de connaissances privilégiée de la DRH globale et permettre une prise de décision facilitée et éclairée. En lui donnant la capacité de visualiser et analyser les données de l’ensemble de l’organisation, le SIRH offre ainsi un tableau de bord puissant et en temps réel dont la DRH a besoin pour être un véritable business partner.

Le SIRH permet d’apporter une vision consolidée des ressources et de leurs atouts : en développant une gestion des talents internationale, l’entreprise peut proposer des parcours de carrière plus diversifiés et pertinents à ses collaborateurs, en s’affranchissant des frontières (géographiques ou juridiques pour deux sociétés du même pays par exemple). En développant la mobilité, l’entreprise fidélisera et motivera ses ressources, levier de performance crucial de nos jours.

Au fur et à mesure, l’entreprise accumulera, identifiera de plus en plus de données pertinentes sur ses ressources, ce qui permettra d’apporter toujours plus de valeur. Par exemple, en identifiant les compétences que chaque collaborateur possède (compétences techniques, comportementales, connues, cachées… à adapter selon les enjeux et le secteur d’activité de l’entreprise), nous allons être en mesure de cartographier toutes les compétences utilisées et utilisables aujourd’hui, travailler sur des plans de développement de ces compétences ou au contraire identifier des compétences clés qui risquent de manquer prochainement, tout cela dans un objectif d’optimisation ou de développement du capital humain de l’entreprise, capital tout aussi clé que son capital économique.

Consolider les données pour créer une base de connaissances mais aussi identifier les manques

C’est en faisant l’exercice de saisir les données et en commençant à les analyser qu’on peut également se rendre compte de certains dysfonctionnements, qui à l’échelle locale pouvaient paraitre anodins mais qui d’un point de vue global peuvent devenir problématiques. Par exemple, c’est en consolidant et analysant les données sur mes top talents que je peux me rendre compte que la majorité n’a pas eu de mobilité récente ou s’approche de l’âge de la retraite. Ces personnes clés représentant fortement la culture d’entreprise, en perdre la majorité sur une courte période peut mettre en danger la stabilité de l’entreprise.

Cette vision globale apportée par le SIRH va permettre de sécuriser les postes et les ressources clés et nous assurer que personne n’est laissé de côté.

Utiliser les données pour construire le capital humain de demain

Cette base de données regroupant tous les salariés de l’entreprise, toutes leurs données de performance, recrutement, mobilité, compétences…vont permettre à la Direction des Ressources Humaines de prendre des décisions sur le moment mais également de se projeter dans l’organisation de demain. Cela nécessite de relier les enjeux business à cette vision RH pour travailler sur la façon dont on peut atteindre les enjeux business opérationnels.

Par exemple si les enjeux stratégiques à 5 ans sont de passer d’un modèle de commerce en magasin à du e-commerce, la DRH sera en mesure d’identifier tous les salariés impactés par ce changement, prévoir l’évolution de leurs compétences vers le e-commerce ou d’autres métiers, ou tout simplement avoir une vision chiffrée de l’impact que cette transformation aura sur la masse salariale.

Cette projection à moyen/long terme sur l’organisation et ses impacts sur les ressources humaines, est généralement appelée «workforce planning», terme qui commence à se faire de plus en plus entendre en RH et lors des projets SIRH au niveau international. C’est une des finalités à la mise en place d’un SIRH international et à la mise en place d’une politique RH Groupe «data driven» avec l’apport de valeur ajoutée business réelle qui place la DRH dans un véritable rôle de Business Partner.

Annabelle GIRAULT

Directrice associée, DANAE
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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...