Les études rapportent une corrélation entre le succès de l’expérience client et l’engagement des collaborateurs. De son côté, l’expérience collaborateur est un dérivé de l’expérience client et représente un des facteurs principaux influençant l’engagement des collaborateurs. Nous pouvons donc déduire un lien entre l’expérience collaborateur, l’engagement des collaborateurs et l’expérience client.
La notion d’expérience des collaborateurs est devenue un nouveau contrat entre l’employeur et le collaborateur (Deloitte Global Human Capital Trends, 2017). Mais il existe un écart dans ce contrat entre les pratiques RH mises en œuvre par la direction et les interprétations, la perception des collaborateurs influençant en fin de compte leurs attitudes, comportements et performances au travail.
D’où la nécessité de considérer, de comprendre, de mesurer l’expérience collaborateur au sein de chaque entreprise.
Les principes fondamentaux de l’expérience collaborateur
Etant donné que c’est un sujet relativement nouveau, avant de discuter de la façon dont les données peuvent l’améliorer, il est important de la définir, de comprendre son rôle, ses contributions et les facteurs qui peuvent l’impacter.
Définition de l’expérience collaborateur
Nous pouvons définir l’expérience collaborateur comme le vécu, le ressenti, la perception du collaborateur, c’est à dire le résultat interne de chacune de ses expériences au travail depuis son entrée dans l’entreprise jusqu’à son départ.
En effet, il est nécessaire de penser de manière globale à l’ensemble de l’expérience plutôt qu’à des événements ponctuels, c’est à dire de se focaliser sur le parcours complet du collaborateur au sein de l’entreprise. En ayant cette approche, l’entreprise met toutes les chances de son côté pour participer à l’épanouissement et à l’engagement de ses collaborateurs dès la première rencontre en accordant la même attention (si ce n’est plus!) que celle témoignée aux clients.
Les facteurs externes au collaborateur
Les facteurs externes impactant au quotidien l’expérience collaborateur se distinguent au travers de :
- facteurs physiques : rendre l’espace de travail (matériel et technique) de leurs équipes attrayant, ergonomique et modulable.
- facteurs sociaux : la qualité des relations interpersonnelles, le soutien des collègues et du manager jouent également un rôle majeur.
- facteurs organisationnels : les ressources mises à disposition et les pratiques RH qui permettent l’autonomie, la confiance, les opportunités de carrières sont des facteurs importants.
L’élément essentiel : les ressources personnelles
Afin d’améliorer l’expérience collaborateur, certaines théories suggèrent une approche axée principalement sur les facteurs externes, d’autres y intègrent la mise en place d’une d’analyse des besoins du collaborateur et des facteurs externes par l’intermédiaire de méthode du type “design thinking”. Or, cette approche nécessitant beaucoup de temps dans son implémentation est une analyse réalisée à un instant T. Cependant, les besoins évoluent et les facteurs changent constamment mais l’entreprise ne peut s’adapter instantanément. En revanche, le collaborateur peut s’adapter plus aisément et sans délai à une nouvelle situation sur la base de ses ressources personnelles.
Elles sont les leviers intrinsèques de chaque individu qui lui permettent d’avoir une lecture, une maîtrise et une gestion d’une situation, de vivre une expérience à travers les dimensions cognitives rationnelle, émotionnelle et spirituelle. Ainsi, en plus de l’intelligence rationnelle et émotionnelle, l’individu dispose de l’intelligence spirituelle, qui est une capacité cognitive impliquant une perception plus holistique d’une situation donnée et une recherche de sens débouchant sur une action plus réfléchie en adéquation avec ses valeurs.
De ce fait, la combinaison des facteurs externes et des ressources personnelles est primordiale pour que la mesure de l’expérience collaborateur prenne tout son sens.
Comment mesurer l’expérience collaborateur ?
Bien souvent, la dimension digitale est oubliée ou relayée au second plan, alors qu’elle pourrait être un véritable allié dans un contexte de transformation numérique et de constituer un indéniable avantage concurrentiel. En effet, l’apparition de nouvelles technologies, de nouveaux outils, de l’intelligence artificielle etc permet d’avoir de nouveaux moyens à utiliser dans le cadre de cette transition méthodologique.
La logique du ressenti et ses limites
Mais bon nombre d’analyses se base sur le ressenti des collaborateurs pour évaluer les interactions et situations de travail. Or il paraît compliqué d’exploiter ces données tant elles paraissent insuffisantes, imprécises et dénuées de KPI.
A l’ère de la DATA et de la transformation digitale, une analyse plus tournée vers des données objectives et précises semble incontournable voire même stratégique.
Le recueil des données
L’alliance de l’expérience collaborateur et de la technologie est assurément la combinaison gagnante et constitue une véritable plus-value stratégique pour l’entreprise.
En effet, l’expérience collaborateur axée sur l’actualisation régulière des besoins et des facteurs externes amène à une fidélité plus élevée et des liens plus forts. C’est bien l’interdépendance complexe et dynamique qui crée l’expérience collaborateur.
Dans cette perspective, la collecte régulière de données fiables, précises et objectives est importante. Cela peut être fait à travers de feedbacks instantanés à l’issue d’une tâche ou à l’occasion du test d’un nouvel outil ou d’un problème technique. L’idéal est de proposer ces retours d’expériences à chaud, afin d’éviter que le temps passe et que les éventuelles frustrations ne soient décuplées.
De même, ces données peuvent aussi être collectées de façon qualitative et quantitative à travers des évaluations telles que celles proposées à l’issue d’une formation en entreprise.
L’expérience collaborateur est multidimensionnelle et multifactorielle, jalonne le parcours du collaborateur tout au long de ses expériences dans l’entreprise.
Les problèmes liés à l’expérience collaborateur entravent non seulement l’engagement, la productivité et la performance mais empêchent également les entreprises de développer les capacités dont elles ont besoin pour être compétitives dans un monde dirigé de plus en plus grâce à la technologie, les données, l’innovation, la GRH, l’attraction et la rétention des talents. Ce qui nous amène aussi à réfléchir sur la redéfinition de la fonction du DRH. Deviendrait-elle dans l’avenir un HSM, Human Success Manager ?
En tout cas, au-delà des enjeux pour la marque employeur, l’expérience collaborateur apparaît d’autant plus centrale et déterminante dans la compétitivité des entreprises en étant un réel avantage concurrentiel.
Omer TAKI
Consultant Scientifique, Bloom
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MagRH15
Chers ami(e)s c’est à chaque fois un plaisir d’ouvrir le MagRh en quelques mots par lesquels je peux vous adresser mes félicitations les plus chaleureuses.
Féliciter les contributrices et contributeurs bénévoles qui, en peu d’années, ont permis à la profession de disposer d’un espace d’informations de première qualité, inspirantes et souvent inédites. Mais aussi les féliciter pour accepter de cohabiter avec des personnalités ne partageant pas leur point de vue, et permettre ainsi au lecteur de se faire son opinion. Et, parfois, en amont, d’accepter de réfléchir à des compromis, à de la coconstruction intellectuelle.
Féliciter bien entendu les lectrices et lecteurs qui, par centaines de milliers chaque trimestre, téléchargent, consultent, reviennent sur les articles des dossiers, voire reprennent sur le site, les numéros anciens dont à la lecture, il est possible de se rendre compte qu’ils n’ont pas vieillis.
Pour le magazine que vous vous apprêtez à lire, vous allez constater qu’il ne comprend pas de dossier thématique. Je me dois de vous expliquer la raison de ce choix.
Vous vous êtes rendu compte que les numéros précédents dépassaient les 400 pages. Les remontées des lecteurs nous montrent qu’ils font des choix, et laissent parfois de beaux articles de côté, par manque de temps.
Les numéros à venir montrant d’ores et déjà, une propension à atteindre au pire les mêmes scores, il fallait opter pour une expérimentation que nous espérons salvatrice. Dissocier les dossiers de la rubrique (dite à brac). En décembre, il était prévu un dossier sur l’hégémonie du droit dans les relations sociales, et en janvier un « spécial learning », edtech oblige. En modifiant la programmation il nous semble que tout le monde peut y trouver son compte.
Donc, vous avez au bout de vos doigts sur le clavier, un « spécial Noël » composé uniquement de la partie Magazine du MagRh.
En janvier vous serez séduit par un dossier exceptionnel learning et en mars le dossier clivant du « juridique ». Les autres dossiers (RH public/privé, recrutement…) sont programmés avant la fin de l’année, et nous verrons si nous intercalons des numéros magazines entre ces publications. Cela signifie que nous nous apprêtons à aller au-delà des 4 numéros trimestriels. Vous imaginez l’effort d’une rédaction, elle aussi bénévole.
Nous terminons cette année comme l’an passé par de l’incertitude sanitaire, par un engagement renouvelé de la fonction RH et des partenaires sociaux pour garantir la sécurité et la santé des salariés. Nous allons aussi contribuer à l’accélération nécessaire de la numérisation, des transformations des techniques managériales, de la montée en puissance de la participation aux décisions stratégiques. Alors, permettez-moi de vous proposer la lecture d’un numéro plus décontracté que d’habitude, plus ironique parfois, mais ponctué de virgules on ne peut plus sérieuses. Et puis, au nom de toute la rédaction, acceptez nos meilleurs vœux de nouvel an.
Très certainement, nous ne verrons pas la fin de cette crise dans ces douze mois, mais nous saurons manifester notre résilience, notre intelligence collective et notre sens de l’humain pour contribuer encore et toujours à la construction d’une entreprise et au-delà d’une société, plus performante et plus équitable à la fois. Bonne et saine lecture…
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Féliciter les contributrices et contributeurs bénévoles qui, en peu d’années, ont permis à la profession de disposer d’un espace d’informations de première qualité, inspirantes et souvent inédites. Mais aussi les féliciter pour accepter de cohabiter avec des personnalités ne partageant pas leur point de vue, et permettre ainsi au lecteur de se faire son opinion. Et, parfois, en amont, d’accepter de réfléchir à des compromis, à de la coconstruction intellectuelle.
Féliciter bien entendu les lectrices et lecteurs qui, par centaines de milliers chaque trimestre, téléchargent, consultent, reviennent sur les articles des dossiers, voire reprennent sur le site, les numéros anciens dont à la lecture, il est possible de se rendre compte qu’ils n’ont pas vieillis.
Pour le magazine que vous vous apprêtez à lire, vous allez constater qu’il ne comprend pas de dossier thématique. Je me dois de vous expliquer la raison de ce choix.
Vous vous êtes rendu compte que les numéros précédents dépassaient les 400 pages. Les remontées des lecteurs nous montrent qu’ils font des choix, et laissent parfois de beaux articles de côté, par manque de temps.
Les numéros à venir montrant d’ores et déjà, une propension à atteindre au pire les mêmes scores, il fallait opter pour une expérimentation que nous espérons salvatrice. Dissocier les dossiers de la rubrique (dite à brac). En décembre, il était prévu un dossier sur l’hégémonie du droit dans les relations sociales, et en janvier un « spécial learning », edtech oblige. En modifiant la programmation il nous semble que tout le monde peut y trouver son compte.
Donc, vous avez au bout de vos doigts sur le clavier, un « spécial Noël » composé uniquement de la partie Magazine du MagRh.
En janvier vous serez séduit par un dossier exceptionnel learning et en mars le dossier clivant du « juridique ». Les autres dossiers (RH public/privé, recrutement…) sont programmés avant la fin de l’année, et nous verrons si nous intercalons des numéros magazines entre ces publications. Cela signifie que nous nous apprêtons à aller au-delà des 4 numéros trimestriels. Vous imaginez l’effort d’une rédaction, elle aussi bénévole.
Nous terminons cette année comme l’an passé par de l’incertitude sanitaire, par un engagement renouvelé de la fonction RH et des partenaires sociaux pour garantir la sécurité et la santé des salariés. Nous allons aussi contribuer à l’accélération nécessaire de la numérisation, des transformations des techniques managériales, de la montée en puissance de la participation aux décisions stratégiques. Alors, permettez-moi de vous proposer la lecture d’un numéro plus décontracté que d’habitude, plus ironique parfois, mais ponctué de virgules on ne peut plus sérieuses. Et puis, au nom de toute la rédaction, acceptez nos meilleurs vœux de nouvel an.
Très certainement, nous ne verrons pas la fin de cette crise dans ces douze mois, mais nous saurons manifester notre résilience, notre intelligence collective et notre sens de l’humain pour contribuer encore et toujours à la construction d’une entreprise et au-delà d’une société, plus performante et plus équitable à la fois. Bonne et saine lecture…
