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Pour une IA augmentée par l'humain

Pour une IA augmentée par l'humain

La fonction RH est-elle moutonnière ? Vous m’en excuserez, mais je ne puis m’empêcher de me poser cette question à la lecture de très nombreux articles qui fleurissent actuellement sur les réseaux sociaux ou dans la presse spécialisée.

En effet, si vous parlez le « globish » et/ou le « consultant », vous n’avez pu passer à côté des discours définitifs qui nous sont régulièrement assénées comme autant de vérités que nous aurions inexplicablement ignorées ; discours d’où il ressort que nous sommes définitivement des freins au développement du digital. Il nous faut « disrupter » la DRH, voici le genre de fadaises que l’on nous sert pour nous faire comprendre que nous ne sommes pas suffisamment, dans la novlangue en vogue, « disruptifs » ; et que sans cela nous serons définitivement « has-been ». Tout ceci dans une bonne logique classique et habituelle de "HR Bashing", c'est tellement facile. La fonction RH étant par nature une fonction à la recherche des compromis elle répond rarement à ce type d'attaques. Mais le travail de sape que mène ces acteurs du numérique ou du conseil est à bien des égard contre-productif tellement ils se trompent de cible.

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La «DATA» et les «RH»

La «DATA» et les «RH»

Data, données, informations disponibles…

cette matière se présente sous plusieurs formats et variétés (texte, vidéo, sons, chiffres) et peut être analysée et utilisée en volume à l’aide d’outils dédiée.

La data est devenu le mot à la mode dans le monde qui se digitalise. En effet, les données sont la matière première du digital, le modèle digital a remplacé les modèles d’organisations traditionnelles et avoir des informations s’avère précieux.

Mais encore faut-il les analyser correctement et savoir les rendre «intelligentes» afin qu’elles nous épaulent efficacement dans la résolution de problématiques même complexes.

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Non à la gadgetisation de la fonction RH

Non à la gadgetisation de la fonction RH

En matière de mode informatique RH, un clou chasse l’autre, et nous n’avons pas fini d’installer la version 2.0 que l’on nous promet non plus le 3.0 mais le 4.0 et bientôt le 5.0… La mode du moment, l’avenir salvateur de la fonction, le nec plus ultra qui envahira nos « time line » à la rentrée (si l’on est un lecteur assidu des posts RH sur les réseaux sociaux), risque de ne plus être le BIG DATA mais le BOT. L’avenir est dans le BOT.  

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Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

Entreprises, prenez votre plein rôle dans l'orientation des jeunes !

La nouvelle génération est de plus en plus à l’écoute de ses envies et de ses besoins. Progression de carrière rapide, autonomie, relations humaines, management horizontal… Autant d’attentes qui font qu’il devient de plus en plus difficile pour une entreprise de fidéliser ces talents, dont 3 sur 4 pensent changer d’emploi dans les deux ans.

Mais les attentes et opinions des jeunes ne sont pas toujours en phase avec la réalité du marché. Notre toute récente étude européenne “Preparing the New Generation for the Future of Work”, en partenariat avec WISE et Ipsos, nous le démontre sur plusieurs points. Notamment, les jeunes ont tendance à sous-estimer l’importance de l’agilité et de la flexibilité en entreprise, pourtant une priorité pour les recruteurs aujourd’hui. Les recruteurs et les jeunes ne sont pas non plus tout à fait d’accord sur les compétences clés à développer pour réussir en entreprise (les jeunes misent sur les compétences digitales alors que les employeurs valorisent en premier lieu les soft skills). Nous sommes donc malgré tout face une génération qui a besoin d’être accompagnée dans la transition vers le monde de l’entreprise, et qui a besoin de mentors pour y faire ses premiers pas.

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Mesure de l’expérience collaborateur : de l’analyse du ressenti à l’analyse des données !

Les études rapportent une corrélation entre le succès de l’expérience client et l’engagement des collaborateurs. De son côté, l’expérience collaborateur est un dérivé de l’expérience client et représente un des facteurs principaux influençant l’engagement des collaborateurs. Nous pouvons donc déduire un lien entre l’expérience collaborateur, l’engagement des collaborateurs et l’expérience client.

La notion d’expérience des collaborateurs est devenue un nouveau contrat entre l’employeur et le collaborateur (Deloitte Global Human Capital Trends, 2017). Mais il existe un écart dans ce contrat entre les pratiques RH mises en œuvre par la direction et les interprétations, la perception des collaborateurs influençant en fin de compte leurs attitudes, comportements et performances au travail.

D’où la nécessité de considérer, de comprendre, de mesurer l’expérience collaborateur au sein de chaque entreprise.
Les principes fondamentaux de l’expérience collaborateur

Etant donné que c’est un sujet relativement nouveau, avant de discuter de la façon dont les données peuvent l’améliorer, il est important de la définir, de comprendre son rôle, ses contributions et les facteurs qui peuvent l’impacter.

Définition de l’expérience collaborateur

Nous pouvons définir l’expérience collaborateur comme le vécu, le ressenti, la perception du collaborateur, c’est à dire le résultat interne de chacune de ses expériences au travail depuis son entrée dans l’entreprise jusqu’à son départ.

En effet, il est nécessaire de penser de manière globale à l’ensemble de l’expérience plutôt qu’à des événements ponctuels, c’est à dire de se focaliser sur le parcours complet du collaborateur au sein de l’entreprise. En ayant cette approche, l’entreprise met toutes les chances de son côté pour participer à l’épanouissement et à l’engagement de ses collaborateurs dès la première rencontre en accordant la même attention (si ce n’est plus!) que celle témoignée aux clients.

Les facteurs externes au collaborateur

Les facteurs externes impactant au quotidien l’expérience collaborateur se distinguent au travers de :

  • facteurs physiques : rendre l’espace de travail (matériel et technique) de leurs équipes attrayant, ergonomique et modulable.
  • facteurs sociaux : la qualité des relations interpersonnelles, le soutien des collègues et du manager jouent également un rôle majeur.
  • facteurs organisationnels : les ressources mises à disposition et les pratiques RH qui permettent l’autonomie, la confiance, les opportunités de carrières sont des facteurs importants.

L’élément essentiel : les ressources personnelles

Afin d’améliorer l’expérience collaborateur, certaines théories suggèrent une approche axée principalement sur les facteurs externes, d’autres y intègrent la mise en place d’une d’analyse des besoins du collaborateur et des facteurs externes par l’intermédiaire de méthode du type “design thinking”. Or, cette approche nécessitant beaucoup de temps dans son implémentation est une analyse réalisée à un instant T. Cependant, les besoins évoluent et les facteurs changent constamment mais l’entreprise ne peut s’adapter instantanément. En revanche, le collaborateur peut s’adapter plus aisément et sans délai à une nouvelle situation sur la base de ses ressources personnelles.

Elles sont les leviers intrinsèques de chaque individu qui lui permettent d’avoir une lecture, une maîtrise et une gestion d’une situation, de vivre une expérience à travers les dimensions cognitives rationnelle, émotionnelle et spirituelle. Ainsi, en plus de l’intelligence rationnelle et émotionnelle, l’individu dispose de l’intelligence spirituelle, qui est une capacité cognitive impliquant une perception plus holistique d’une situation donnée et une recherche de sens débouchant sur une action plus réfléchie en adéquation avec ses valeurs.

De ce fait, la combinaison des facteurs externes et des ressources personnelles est primordiale pour que la mesure de l’expérience collaborateur prenne tout son sens.

Comment mesurer l’expérience collaborateur ?

Bien souvent, la dimension digitale est oubliée ou relayée au second plan, alors qu’elle pourrait être un véritable allié dans un contexte de transformation numérique et de constituer un indéniable avantage concurrentiel. En effet, l’apparition de nouvelles technologies, de nouveaux outils, de l’intelligence artificielle etc permet d’avoir de nouveaux moyens à utiliser dans le cadre de cette transition méthodologique.

La logique du ressenti et ses limites

Mais bon nombre d’analyses se base sur le ressenti des collaborateurs pour évaluer les interactions et situations de travail. Or il paraît compliqué d’exploiter ces données tant elles paraissent insuffisantes, imprécises et dénuées de KPI.

A l’ère de la DATA et de la transformation digitale, une analyse plus tournée vers des données objectives et précises semble incontournable voire même stratégique.

Le recueil des données

L’alliance de l’expérience collaborateur et de la technologie est assurément la combinaison gagnante et constitue une véritable plus-value stratégique pour l’entreprise.

En effet, l’expérience collaborateur axée sur l’actualisation régulière des besoins et des facteurs externes amène à une fidélité plus élevée et des liens plus forts. C’est bien l’interdépendance complexe et dynamique qui crée l’expérience collaborateur.

Dans cette perspective, la collecte régulière de données fiables, précises et objectives est importante. Cela peut être fait à travers de feedbacks instantanés à l’issue d’une tâche ou à l’occasion du test d’un nouvel outil ou d’un problème technique. L’idéal est de proposer ces retours d’expériences à chaud, afin d’éviter que le temps passe et que les éventuelles frustrations ne soient décuplées.

De même, ces données peuvent aussi être collectées de façon qualitative et quantitative à travers des évaluations telles que celles proposées à l’issue d’une formation en entreprise.

L’expérience collaborateur est multidimensionnelle et multifactorielle, jalonne le parcours du collaborateur tout au long de ses expériences dans l’entreprise.

Les problèmes liés à l’expérience collaborateur entravent non seulement l’engagement, la productivité et la performance mais empêchent également les entreprises de développer les capacités dont elles ont besoin pour être compétitives dans un monde dirigé de plus en plus grâce à la technologie, les données, l’innovation, la GRH, l’attraction et la rétention des talents. Ce qui nous amène aussi à réfléchir sur la redéfinition de la fonction du DRH. Deviendrait-elle dans l’avenir un HSM, Human Success Manager ?

En tout cas, au-delà des enjeux pour la marque employeur, l’expérience collaborateur apparaît d’autant plus centrale et déterminante dans la compétitivité des entreprises en étant un réel avantage concurrentiel.

Omer TAKI
Consultant Scientifique, Bloom
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Mots-clés: MAGRH10, DATA RH

Transformation numérique, technologies, intelligence artificielle ...