Par Lidwine Maizeray, Maître de Conférences, Responsable du M1 Métiers de la Gestion des Ressources Humaines, IAE de Lille
Auparavant la dimension éthique de la RSE était l’apanage des financiers, réaffirmée avec l’accountability et le fait de rendre des comptes suite aux scandales comme celui d’Enron par exemple. Puis, la RSE s’est essentiellement tournée vers le développement durable et la prise en compte des impacts qu’une organisation peut avoir sur son environnement quand elle ne s’intéresse pas au respect des droits de l’homme sous l’angle social de la non-discrimination, voire de la gestion de la diversité. Si le développement durable est parfois travaillé par les services d’achats et de communication des grandes entreprises, la dimension sociale de la RSE, quant à elle, relève très souvent des services ressources humaines ou des services dédiés et rattachés aux ressources humaines, quand les deux autres dimensions peuvent être rattachées à un service RSE propre et décorrélé de celles-ci.
Par ailleurs, avec les manifestations de plus en plus nombreuses comme la Marche pour le climat, avec les lois toujours plus nombreuses à l’instar de la loi PACTE (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) adoptée en avril 2019 et visant à renforcer la prise en compte des enjeux environnementaux et sociaux pour tout type d’organisation, la RSE – quand elle n’est pas liée à une raison d’être de plus en plus heureuse du fait de cette loi – semble émailler les nombreux discours institutionnels actuels et dont les gestionnaires ressources humaines se font les relais dans le cadre de leurs politiques et processus RH.
Cependant, cette (re) mise en lumière de la RSE tantôt énoncée comme responsabilité sociale des entreprises, tantôt énoncée comme responsabilité sociétale des entreprises, voire rebaptisée responsabilité sociale et / ou sociétale des organisations implique non pas tant de savoir comment elle doit être nommée ainsi que ses modalités d’application, que le fait de savoir qui doit ou peut s’en saisir dans une organisation. Est-elle un phénomène de mode à se répartir équitablement entre services financiers, communication, achats et ressources humaines ou les ressources humaines sont-elles les plus aptes à s’en occuper dans la mesure où l’humain dont elles traitent se trouve à la croisée des enjeux financiers, éthiques et environnementaux ? Autrement dit, les ressources humaines sont-elles censées (re) devenir un ciment, qui parfois ne prend pas, entre plusieurs services qui ne font que bien trop souvent que coexister autour de la question de la RSE ? Un tel questionnement implique déjà de comprendre le lien que les ressources humaines ont avec la RSE avant même de savoir jusqu’où elles se doivent de s’occuper d’un tel sujet. Au préalable, un bref panorama historique sur la RSE s’avère nécessaire.
Quelques aspects historiques sur la RSE
Le concept de RSE aujourd’hui tendrait encore à se rapprocher de la définition donnée dans le Livret vert de la Commission Européenne de 2001, à savoir « être socialement responsable » ce qui « signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir ‘’davantage ‘’ dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes ». Autrement dit, elle tend à prendre en considération l’ensemble des différentes facettes que la RSE a pu connaître depuis son apparition dans les années 1950 aux Etats Unis.
Historiquement éthique, la RSE est empreinte d’une vision morale et religieuse dans le cadre de laquelle l’entreprise est assimilée à un être moral qui se doit de faire le bien. Cette vision de la RSE très kantienne où il s’agit de faire le bien pour le bien et non de faire le bien dans une optique utilitariste est de plus en plus difficile à tenir dans la mesure où la compétitivité entre les organisations s’est accrue et dans la mesure où la RSE devient dès lors une arme stratégique permettant de se distinguer de ses concurrents pour ainsi rester sur le marché.
Cette vision paternaliste a donc peu à peu fait place à une vision de business ethics qui a fait basculer la RSE vers une conception utilitariste (business case) qui est encore très prégnante dans la mise en place de celle-ci par les organisations. C’est d’ailleurs cette optique business case qui prédomine à un niveau européen depuis qu’elle s’y est répandue dans les années 1970. Si les organisations choisissent de façon plus ou moins contraintes par les lois qui émergent (notamment à un niveau français) de mettre en place une politique RSE, elles le font également dans une optique plus ou moins volontariste afin de se distinguer des autres. Ainsi, les organisations oscillent entre simple conformisme légal et proactivité (Carroll, 1979 ; Le Bas et Forest, 2008) et font le choix d’une stratégie selon leurs contextes et leurs objectifs propres (Biwolé Fouda, 2014) ; ces stratégies les placent donc dans un utilitarisme plus ou moins marqué et plus ou moins visible. Cet utilitarisme ne va plus simplement se contenter d’être mobilisé pour des raisons de performance économique évidente, mais également pour faire face à des pressions sociétales de plus en plus fortes. De ce fait, d’utilitariste, la RSE devient très rapidement dans les années 1990 synonyme de la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes organisationnelles au sens de Freeman (1984) et donc prise en compte de tous « les individus et éléments constitutifs qui contribuent de façon volontaire ou non à créer de la valeur à la firme et à ses activités et qui en sont les principaux bénéficiaires et / ou en supportent les risques » (Post, Preston, Sachs, 2002, p.8). Autrement dit, les organisations vont chercher à satisfaire au maximum les parties prenantes sociétales et vont de ce fait entrer dans une optique de soutenabilité, voire d’accountability qui repose sur cette idée développée par Polyani (1983) et reprise par Granovetter (2000), à savoir qu’une organisation n’est pas seulement un marché, mais doit aussi tenir compte de la société dans laquelle elle s’inscrit. Pour cela, le recours au reporting plus ou moins obligatoire (loi sur le bilan social de 1977, lois Grenelle, loi sur les Nouvelles Régulations Economiques,…) permet à la fois de rendre des comptes et d’anticiper les actions futures tenant compte des aspects sociaux et environnementaux de façon plus ou moins concomitante.
Ainsi, il ne s’agit plus pour l’organisation d’assumer uniquement les conséquences et les risques que leurs actions et activités peuvent avoir sur la société et leur environnement, mais elle se doit aussi de les anticiper par-delà les conceptions éthiques et économiques. Avec l’apparition de la loi PACTE, c’est cette dernière vision de la RSE qui est dès lors encouragée pour les organisations les moins avancées en la matière et réaffirmée pour les autres.
C’est à la croisée des conceptions utilitariste et de soutenabilité que la Gestion des Ressources Humaines s’est retrouvée liée de façon indéniable avec la notion de RSE.
RSE et GRH : un lien indéniable par le prisme de la gestion de la diversité
C’est essentiellement et en tout premier lieu par le vecteur d’un cadre normatif qualifiable de hard law que la GRH s’est saisie malgré elle de la RSE. En effet, et surtout à un niveau français, pléthore de lois que les gestionnaires ressources humaines doivent prendre en considération dans leurs activités et leurs processus touchent à la dimension sociale, voire sociétale de la RSE et qui s’est renforcée dans les années 1970 avec l’apparition de la dimension business case.
En effet, parmi ces lois se retrouvent celles incitant à produire un bilan social (dès 1977), la loi L.1132-1 du Code du travail portant sur la non-discrimination (avec actuellement 25 critères), loi sur le handicap (2005), loi n° 2011-103 du 27 janvier 2011, pour ne citer que les plus marquantes. Ces lois visent à inclure au maximum les différences dans une organisation et ainsi à prendre en considération le fait que celle-ci se doit d’être le reflet de la société.
Ainsi, les organisations mettent en place grâce à leurs services RH des actions visant à réduire les inégalités de traitement, voire à rétablir une égalité des chances pour les salariés porteurs de différences donnant lieu à discrimination. Ces actions peuvent tout aussi bien relever de la hard law comme par exemple la mise en place d’accords spécifiques (accord handicap, accord mixité) que de la soft law avec des actions plus volontaristes comme des adhésions à des associations dédiées (Les Entreprises pour la Cité, l’Association Française des Managers de la Diversité…), la mise en place de labels (label égalité professionnelle, label diversité,…), la mise en place d’actions de sensibilisation afin de réduire le nombre de salariés se heurtant à un plafond de verre dans leurs évolutions de carrières du fait qu’ils appartiennent à des catégories susceptibles d’être discriminées (femmes, personnes en situation de handicap,…) avec la création et le déploiement de politiques spécifiques (Zannad, Galindo, 2018) et plus ou moins rattachées aux grands processus RH que sont par exemple le recrutement, la formation, la mobilité, la gestion de carrière… La prise en compte de la non-discrimination, le souhait d’inclure les différences et faire en sorte que tout un chacun accepte ces différences et que ce ne soit plus l’apanage des services RH en charge de faire percoler ces idées dans l’organisation vient inscrire directement la Gestion des Ressources Humaines dans une meilleure appréhension des aspects sociaux de la RSE. En se saisissant des sujets de non-discrimination, en les transformant pour les faire percoler jusqu’à en faire une gestion de la diversité, il s’agit pour la Gestion des Ressources Humaines d’adopter une vision business case.
Cette vision business case est celle-là même adoptée dès les années 1970 en ce qui concerne la RSE. En effet, par-delà un conformisme légal et un respect des obligations portant sur la prise en considération de toutes ou certaines différences en organisation, se profile la question d’une utilité à aller vers une plus grande proactivité en la matière. Les gestionnaires ressources humaines se doivent donc de composer entre logiques économiques et logiques sociales lorsqu’ils traitent de la diversité (Cornet, Warland, 2008) de même que la RSE pousse les organisations à osciller entre logiques économiques et logiques sociales.
En n’étant pas uniquement focalisée sur la dimension sociale de la diversité, la Gestion des Ressources Humaines adopte donc cette idée que par la performance sociale, on obtient une performance économique et cette performance sociale est possible lorsqu’il existe une meilleure gestion des différences (Cox, 1991) :
« Organizations are becoming increasingly diverse in terms of
gender, race, ethnicity, and nationality. This diversity brings
substantial potential benefits such as better decision making,
greater creativity and innovation, and more successful marketing
to different types of customers ».
C’est donc dans ce lien de cause à effet, qui n’est pas toujours prouvé et relève plus du performatif que d’une réalité attestée (Bereni, Jaunait, 2009 ; Garner-Moyer, 2012) que GRH et RSE se retrouvent mêlées. C’est parce que la GRH s’intéresse aux individus et leurs différences et de ce fait, s’intéresse à tout ce qui relève du social en organisation, voire du sociétal1 , qu’elle peut être qualifiée de responsable, mais surtout inscrit bien ses activités et processus dans la définition même de la RSE telle qu’elle est souhaitée par la Commission Européenne dans son livret Vert de 2001 : « satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir ‘’davantage ‘’ dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes ».
Autrement dit, les ressources humaines en travaillant sur la diversité ne vont plus s’intéresser uniquement à leur partie prenante principale que sont les salariés, mais à toutes parties prenantes. Quelque part, la Gestion des Ressources Humaines se trouve actuellement confrontée à ce questionnement soulevé par Gond et Igalens dans leur ouvrage de 2016 : « peut-on apprendre à devenir socialement responsable ? ». Avec la loi PACTE, les incitations à faire de la gestion de la diversité de plus en plus nombreuses, ce n’est plus simplement l’inclusion des différences en organisation qui se joue pour la Gestion des Ressources Humaines, mais bien plus la prise en compte des différences par-delà les frontières organisationnelles et donc avec, par et dans la société. Autrement dit, de même que les individus porteurs de différences s’inscrivent dans une société donnée, ils s’inscrivent de fait dans un environnement spécifique, qui n’est plus uniquement celui où existe l’organisation.
Avant d’être des salariés, ce sont des citoyens. Or avec les nombreux mouvements citoyens s’intéressant à l’environnement et au développement durable (Marche pour le climat notamment), il semble que les salariés citoyens, voire citoyens salariés potentiels demandent aux ressources humaines de prendre en considération leurs sujets de préoccupations et demandent une plus grande responsabilité qui n’est pas uniquement liée à une prise en compte des différences, mais s’inscrit dans des enjeux écologiques et sociaux intrinsèquement liés.
Il ne s’agit plus pour ces salariés ou potentiels salariés de se demander « Qu’ai-je à gagner personnellement à travailler dans une entreprise socialement responsable ? » et de chercher pour simple réponse une prise en compte d’une ou plusieurs différences dont ils seraient porteurs (genre, âge, handicap, …) comme ils pouvaient se poser cette question il y a encore peu (Gond, Igalens, 2016), mais bien de se poser cette question dans une vision peut-être moins égocentrée, moins utilitariste et de nouveau plus éthique. Si l’organisation ne « doit pas nuire » en un sens global et doit prendre en compte les besoins environnementaux, les salariés semblent demander de plus en plus à ce qu’il y ait une unité de sens dans les actions proposées et donc appellent à une prise en main de tous les sujets liés à la RSE par un seul service. Or, la Gestion des Ressources Humaines semble être celle toute désignée pour cette tâche difficile, notamment pour les grandes entreprises où les aspects de la RSE sont segmentés entre plusieurs services par rapport aux PME et moyennes entreprises qui travaillent ces sujets en même temps au niveau de la direction et/ou des ressources humaines.
Les ressources humaines sont-elles faites pour traiter également des sujets environnementaux et éthiques ?
Dans la mesure où les ressources humaines permettent par de nombreuses actions de faire le lien entre des actions sociales et environnementales, entre des actions sociales et éthiques, entre des actions sociales et financières, et parce qu’elles traitent de l’humain qui se trouve à la croisée des enjeux financiers, éthiques et environnementaux, il semble que tous les indicateurs soient au vert pour une telle prise en compte de la RSE. Mais les ressources humaines sont-elles réellement faites pour traiter de tous les sujets qui ne sont pas directement sociaux ?
En effet, il n’est pas rare de voir interagir dans les grands groupes des services achats avec des services RH ou reliés aux RH afin d’obtenir une meilleure responsabilité à la fois sociale, environnementale et financière. C’est, par exemple, le cas pour le recensement des ESAT et le recours privilégie à ces derniers afin d’acheter du matériel de bureau, organiser des petits déjeuners ou déjeuners dans le cadre desquels des personnes en situation de handicap sont mobilisées, permettant ainsi de sensibiliser à la différence les collaborateurs. C’est également le cas lors du recours au tri des déchets par les ESAT (les poubelles ELISE par exemple). Bien évidemment, il y a dans ce recours aux ESAT un intérêt financier. Il sera, néanmoins, peut-être moindre dans les années à venir dans la mesure où à partir de 2020 les contrats avec les ESAT ne seront plus comptabilisés dans le taux d’emploi obligatoire de 6 % de travailleurs en situation de handicap.
Les actions sociales et financières, voire sociales et éthiques sont souvent des actions mises en place par les services RH en interaction avec les CE comme par exemple des séjours de vacances solidaires. Avec la fusion des IRP en CSE, il est fort à parier que de telles initiatives devront être relayées encore plus par les services ressources humaines faute de temps pour les représentants du CSE de pouvoir toujours s’en occuper. D’autres actions évoquées plus avant relèvent du social et de l’éthique : des actions de parrainage entre salariés et jeunes diplômés en situation complexe afin de leur permettre d’intégrer le monde professionnel. Ce sont souvent des jeunes diplômés issus de quartiers dits défavorisés et donc discriminés.
Si de telles actions permettent d’augurer le fait que les ressources humaines peuvent se saisir des sujets éthiques au même titre que des sujets sociaux et ce, d’autant plus que la question de l’humain renvoie par-delà un traitement gestionnaire et managérial pur à des considérations philosophiques métaphysique, morale et éthique, il n’est pas aussi aisé de penser que les ressources humaines vont pouvoir traiter des enjeux environnementaux (au sens écologique) au même titre que les enjeux sociaux.
En effet, si par le prisme de la qualité de vie au travail, il est loisible de voir un lien, même ténu entre environnement de travail et gestion des ressources humaines avec l’apparition notamment de services dédiés à l’organisation du travail, à la prévention directement rattachés aux ressources humaines, les aspects écologiques qui relèvent selon les secteurs bien plus des activités principales de l’organisation sont peut-être plus difficiles à travailler pour des services RH. Si nous prenons un exemple récent comme l’accident survenu à l’usine de Lubrizol à Rouen, nous pouvons nous demander : en quoi les ressources humaines seraient-elles plus compétentes pour communiquer sur les conséquences liées à l’incendie des matières premières contenues dans l’usine et ayant un impact environnemental sur les citoyens ? Il semble que cela ne serait pas opportun, même si indirectement les services RH de ce groupe vont devoir redoubler d’efforts afin d’attirer et fidéliser des salariés qui seraient plus frileux à aller travailler dans une telle organisation n’ayant peut-être pas pris suffisamment de précautions pour réduire les impacts négatifs de ses activités sur les territoires où elle se situe.
Les ressources humaines vont avoir d’autant plus de mal à se saisir de tous les aspects de la RSE dans la mesure où elles ne sont pas directement impliquées dans tout le processus de soutenabilité. Certains grands groupes choisissent d’avoir un service RSE non rattaché aux Ressources humaines qui se cantonnent à faire du reporting des actions réalisées çà et là par les différents services en matière de RSE, mais ne sont pas décisionnaires sur les grandes orientations à donner par la suite à la politique en question, y compris sur les aspects sociaux dont pourtant elles se doivent d’être les fers de lance de par leurs activités propres. Pourtant, ce serait l’occasion de donner une unité de sens à ces multiples actions si tant est que les services dédiés à la RSE acceptent de travailler ensemble avec elles et ce encore plus dans des contextes organisationnels qui sont mis à mal par des conjectures économiques plus ou moins difficiles à vivre.
A l’heure où les restructurations et changements sont très nombreux en organisation, alors que les lois portant sur la diversité sont de plus en plus nombreuses et demandent une attention constante de la part des ressources humaines, s’intéresser à d’autres aspects que les aspects sociaux de la RSE est à double tranchant. Là où pour certains il s’agira d’une belle opportunité afin de redonner du sens à l’existence d’un service RH, voire lui redonner une légitimité, pour d’autres il s’agira plus d’un effet de communication potentiellement mal perçu par les salariés.
Outre, des jeux de pouvoir sous-jacents à la RSE dans les organisations et qui font que les ressources humaines ne sont pas toujours les plus à même de lier tous les aspects de la RSE entre eux, un des freins principaux demeure la place même dévolue aux ressources humaines dans une organisation. En incitant la GRH à se saisir de la question, est-ce là un moyen de lui redonner sa véritable place et sa véritable fonction dans certaines organisations où elle n’était jusqu’alors plus trop au service de l’humain, mais bien plus d’une performance économique ayant oublié l’étape performance sociale ?
La RSE n’a pas de raison d’être si la GRH est bien menée en organisation
Demander à la Gestion des Ressources Humaines de faire de la RSE, même à un simple niveau social serait une redondance, voire un contre sens. La RSE actuelle peut apparaître comme un pacte avec le diable que les ressources humaines ont fait, transformant ces dernières en « hypocrites organisationnelles » mal perçues par la partie prenante essentielle qu’elle a parfois oublié de consulter et que sont les salariés. Dans cette course à la prise en compte de toutes les parties prenantes vers laquelle les organisations sont menées et plus particulièrement des ressources humaines qui subissent une pression sociétale de plus en plus forte en la matière, des actions sont mises en place. Cependant ces actions, toujours plus nombreuses, peuvent donner l’impression qu’elles n’ont plus de sens et se font au détriment des actions de fonds et qui touchent donc aux processus RH eux-mêmes et à la responsabilité même que les Ressources Humaines peuvent avoir dans une organisation.
Si la RSE est l’occasion pour la GRH de devenir dès lors socialement responsable (Barthe, Bellabes, 2016), il est ainsi possible de se demander en quoi cela peut consister réellement. En effet, « la‘’ GRH socialement responsable ‘’ est celle qui, tout en se préoccupant du développement et de la pérennité de l’entreprise dans le respect de la règlementation, adapte ses pratiques en fonction des besoins et des attentes de chaque salarié. Elle lui offre une meilleure équité, ainsi qu’une optimisation de la qualité de son emploi et du travail qu’il effectue, le tout étant inscrit dans une relation d’emploi durable » (Barthe, Bellabes, 2016, p.108). Autrement dit, loin d’être un levier pour une gestion des ressources humaines plus responsable, la RSE peut apparaître comme la face cachée ou le révélateur d’une Gestion des Ressources Humaines qui ne fonctionne pas bien. En empruntant le chemin de la RSE et surtout en mettant en avant ce cheminement, cela signifie que la Gestion des Ressources Humaines a besoin d’être améliorée car si elle se saisissait bien de tous les aspects sociaux imposés par les lois et même de façon proactive, la Gestion des Ressources Humaines n’aurait pas besoin de RSE, elle serait RSE.
Bibliographie
- Barthe N., Belabbes K., 2016, « La « GRH socialement responsable » : un défi pour les entreprises engagées dans une démarche RSE », Management & Avenir, 1/83, p. 95-113.
- Bereni, L., Jaunait, A., 2009, « Usages de la diversité », Raisons politiques, 35, p. 5-9
- Biwolé Fouda J., 2014, « Le choix d’une stratégie RSE. Quelles variables privilégier selon les contextes ? », Revue Française de Gestion, 7/244, p. 11-32
- Carroll A.B., 1979, « A Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance », Academy of Management Review, .4/4, p.497 -505
- Cornet A., Warland P., 2008, GRH et gestion de la diversité, Dunod
- Cox T. (Jr), 1991, « The multicultural organization », Academy of Management Executive, 5/2, p.34-47
- Freeman M., 1984, Strategic Management : A Stakeholder Approach, Pitman
- Garner-Moyer H., 2012, Réflexions autour du concept de diversité, éclairer pour mieux agir, AFMD
- Granovetter M., 2000, Le marché autrement, Desclée de Brouwer
- Gond J-P., Igalens J., 2016, La responsabilité sociale de l’entreprise. Presses Universitaires de France, « Que sais-je ? »
- Le Bas et Forest, 2008, « Le pouvoir régulatoire de la responsabilité sociale des entreprises : une analyse exploratoire », Economies et sociétés, série W, n° 10, p.3-24
- Polyani K., 1983, La Grande Transformation, Gallimard
- Post J.E., Preston L.E., Sachs S., 2002, Redefining the Corporation : Stakeholder Management and Organizational Wealth, Stanford University Press
- Zannad H., Galindo G., 2018, « Attitudes face au plafonnement de carrière lié aux diplômes et au genre dans deux grandes entreprises françaises », Management de la diversité des ressources humaines, études empiriques et cas d’entreprises (sous la coordination de Bender A.F., Klarsfled A., Naschberger C.), p. 210-237, Vuibert