Pour aller plus loin avec la prospective ...

De la RSE à la raison d’être, le défi des DRH

De la RSE à la raison d’être, le défi des DRH

Par Marc Deluzet, Délégué général de l'OSI

Ces vingt dernières années, la RSE s’est imposée comme un axe incontournable des politiques RH. Mais, sous l’effet d’une double évolution stratégique, transformation des modèles d’affaires et remise en cause d’un modèle de capitalisme centré sur la performance financière, les questions relatives à la RSE changent de nature. Les dirigeants leur accordent une place désormais stratégique. Reste à passer du discours aux actes : les Directions Des Ressources Humaines sont au cœur de ce défi.

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RSE et création de valeurs

RSE et création de valeurs

Par Bernard Attali, President de Gouvernance et Valeurs

Les premières approches de valorisation des actifs immatériels sont dues à EDITH PENROSE (theory of the growth of the firm) dont la dernière édition a été publiée en 2009, aux presses universitaires d’OXFORD. 

Si ce thème du capital immatériel est longtemps demeuré absent du champ de pensées des économistes, les premières réflexions sur le capital immatériel remontent maintenant à près de 60 ans avec les travaux d’Edith Penrose sur les ressources tangibles et intangibles.

Dans les années 1990, Henri Tezenas du Montcel expliquait que les actifs immatériels étaient insuffisamment intégrés dans toutes les formes d’évaluation des entreprises, précisant si justement qu’« on ne tient pas compte de ce qu’on ne mesure pas ».

En 2010, le groupe de travail Thésaurus-Bercy a été constitué à la demande de Christine Lagarde, ministre de l’Économie et des Finances, par Alan Fustec. 

Ses conclusions se présentent sous la forme de deux rapports : Thésaurus V1, publié le 7 octobre 2011, et Thésaurus V2, publié le 13 octobre 2015.

Le Thésaurus-Bercy V1 identifie les actifs suivants :

  1. Capital Client
  2. Capital Humain
  3. Capital Organisationnel
  4. Capital des Systèmes d’Information
  5. Capital de Savoir
  6. Capital de Marque
  7. Capital Partenaire
  8. Capital Actionnaire
  9. Capital Sociétal
  10. Capital Naturel.

Ainsi il apparait que dans les 10 items identifiés par thésaurus V1, le capital social et que le capital immatériel constituent les actifs immatériels, et sont donc créateurs de valeur. 

Nous allons définir plus précisément le capital sociétal, celui-ci rassemble tous ce qui relève de diverses parties prenantes au sens large et le capital naturel il rassemble tout ce qui relève de l’environnement, nous pourrions également rajouter par extension le capital humain, car les salariés compétents, motivés épanouis et fidèles permettent à l’entreprise de se développer facilement ;

Selon Bernard Marois et Alain Fustec, les actifs d’une entreprise regroupent :

  • Des actifs solides (les immobilisations)
  • Les actifs liquides (actifs circulant)
  • Les actifs gazeux(immatériels).

La RSE fait donc partie des actifs immatériels (actifs gazeux) ou (actifs invisibles). D’autres méthodes existent, tel que sharing value développée par JAKY Ouziel, dans cette démarche il convient de vérifier que la société est engagée dans ce processus grâce à la signature de différents accords : 

  • Le label Emplitude et la charte de la diversité pour l’emploi et l’insertion
  • Le label d’engagement volontaire objectif CO2 et le label CO2 neutral 
  • La RSE contribue à valoriser directement la marque de l’entreprise et indirectement à capter ou fidéliser sa clientèle.

Afin de valoriser cet actif intangible, on retient selon la méthode développée dans sharing value généralement un montant :

  • D’environ 3 à 5 % du CA en B2B,
  • De près de 5 à 10 % du CA en B2C. 

Victor Waknine quant à lui développe une approche qui réconcilie performance économique, engagement des hommes, et qualité sociale son indice IBET mesure la qualité de vie au travail.

Les investissements à impact social initiés par les grandes entreprises tel que DANONE et l’OREAL, témoignent de l’importance de la politique RSE dans l’appréciation des parties prenantes d’une entreprise et donc de la marque. Ces exemples s’il en était besoin démontrent bien qu’aujourd’hui, création de valeurs, RSE et engagement social sont étroitement liés. 

La prise en compte de la RSE en tant que création de valeur est également soulignée par le rôle croissant que jouent les agences de notations dans la prise en compte des facteurs RSE. La transposition de la directive européenne N° 2014 /95 UE par l’ordonnance du 19 juillet souligne s’il en était besoin que l’appréciation d’une performance d’une entreprise ne se limite pas à l’appréciation des états financiers stricto sensu. La certification par le commissaire aux comptes des éléments contenus dans le reporting extra financier souligne s’il en était nécessaire le caractère stratégique des démarches RSE menées par les entreprises. 

  • MagRH1
  • MagRH2
  • MagRH3
  • MagRH4
  • MagRH5
  • MAgRH6
  • MagRH7
  • MAgRH7b
  • MagRH8
  • MagRH9LT
  • MagRH10
  • MagRH11
  • MagRH12
  • MagRH13

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Reporting RSE, reporting de l’immatériel.

Reporting RSE, reporting de l’immatériel.

 

Par Jean-Claude Dupuis, professeur à l’Institut de Gestion Sociale, auteur de l’ouvrage « Économie et comptabilité de l’immatériel. Enjeux du reporting non financier »

Le champ du reporting non financier est travaillé depuis une vingtaine d’années par de nombreuses innovations tant au niveau national qu’international. D’un côté, des pratiques de reporting sur la Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE) se sont développées, consacrées par le code de commerce : au-delà d’un certain seuil en capitalisation ou en effectifs, les sociétés ont l’obligation d’informer sur les impacts de leur activité et leurs engagements en matière de droits sociaux, de droits de l’homme, de protection de l’environnement, d’éthique des affaires, de liens avec les communautés environnantes et de gouvernance. D’un autre côté, la thématique du reporting du capital immatériel est montée en puissance avec un cortège d’initiatives visant à proposer des lignes directrices en matière de publication d’informations sur ledit capital immatériel.

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La RSE, c’est aussi le « bien-être » des collaboratrices (teurs)…

La RSE, c’est aussi le « bien-être » des collaboratrices (teurs)…

Par Clara Getzel, Directrice générale de Kandu

Le confort des espaces de travail, un enjeu sous-estimé. 17,2 jours : c’est en moyenne le nombre de jours d’absence par an et par salarié en France1. Un record depuis 10 ans ! Les entreprises l’ont compris : un salarié épanoui au travail sera moins absent et plus productif. … les initiatives, parfois superficielles, se multiplient pour améliorer la cohésion des équipes et entretenir une bonne ambiance de travail. 

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L’engagement solidaire, nouveau management RH  ?

Par Lucie Gaudens, Directrice communication de microDON

Depuis quelques années, les RH sont confrontées à de nouvelles problématiques soulevées notamment par l’arrivée des Millenials sur le marché du travail. Des sujets tels que le sens au travail, l’engagement ou encore la qualité de vie au travail ont ainsi amené beaucoup d’entreprises à remettre en question leur mode de fonctionnement “traditionnel” pour s’ouvrir à de nouvelles formes d’organisation plus adaptées aux aspirations de leurs salariés. De profondes mutations qui ne sont pas sans conséquences sur le management qui lui aussi doit être réinventé… et si la solidarité en était la clé ? 

Les RH face aux mutations des modèles d’organisation

Les modes d’organisations prisés aujourd’hui sont ceux qui repensent leur gouvernance en plaçant l’humain au centre. Holacratie, sociocratie, ou encore organisation opale… tous ces modèles reposent sur la confiance, l’autonomie et plus globalement du sens au travail. Les modes de prescription et de contrôle hiérarchiques du manager sont bousculés pour plus d’horizontalité dans sa gestion et sa communication. Une organisation qui implique un management participatif intégrant l’avis et les idées des collaborateurs. Ses effets positifs ont déjà conquis bon nombre de sociétés. Selon un sondage OpinionWay (2016), 81% des actifs estiment que ces modes d’organisation ont un impact positif sur le bien-être et la performance professionnelle. 

Autre exemple de mutation des organisations, celle liée aux conditions de travail avec l’avènement du “smart working”. Télétravail, horaires décalés, flex office ou travail depuis des tiers-lieux… Leur développement traduit une forme de dématérialisation des échanges. Plébiscités, ils viennent répondre à un besoin d’agilité et de flexibilité pour un meilleur équilibre des temps de vie. Le télétravail, pratique la plus adoptée, est proposé par 46% d’entreprises en France et près de 30% supplémentaires ont prévu de le mettre en place d’ici 2 ans*. Au-delà d’économies réalisés par l’entreprise, il permet aux salariés de mieux s’organiser (temps de transports par ex.) pour être plus productif et performant. 

Mais pour maintenir une cohésion d’équipe et piloter ses troupes hors des murs de l’entreprise, le tout sous une gouvernance participative, le management doit lui aussi inéluctablement adapter ses pratiques !

Un management réinventé grâce à l’engagement solidaire ?

 En effet ces mutations profondes ne sont pas sans conséquences sur le management, qui lui aussi doit se réinventer pour s’adapter à ces bouleversements et accompagner les talents. Parmi les pistes dont doivent se saisir les RH pour cela, la responsabilité sociétale et plus précisément l’engagement solidaire, qui prend une place croissante dans les attentes des salariés. 3 Français sur 4 se déclarent prêts à s’engager de manière solidaire sur leur temps de travail*. Ce qui représente une formidable opportunité pour les managers. Pourquoi ? Parce que l’engagement solidaire, partie intégrante de la RSE, participe à une nouvelle forme de management où le sens devient vecteur de trois éléments clés pour le dirigeant : la cohésion d’équipe, le développement des compétences, et l’engagement des collaborateurs. 

L’engagement solidaire ciment du projet d’équipe

Le manager est en quelque sorte l’animateur d’un projet collectif. La solidarité en entreprise c’est une occasion de sortir des schémas traditionnels hiérarchiques, et de créer une forme de transversalité entre les équipes, de favoriser la rencontre et le partage. Se retrouver autour d’une mission solidaire hors de l’entreprise, permet à des salariés, parfois de différents services ou sites, de se retrouver pour travailler ensemble sur un projet commun. Elle favorise ainsi une forme de décloisonnement, qui permet de créer du lien entre les membres autour d’expériences humaines.. C’est une autre forme de management d’équipe basé sur des valeurs fortes et le vivre ensemble. Une solidarité entre collègues qui in fine s’exprimera aussi dans le projet d’entreprise. C’est par ailleurs un excellent outil d’intégration des nouveaux, où l’approche humaine permet de mettre en confiance tous les membres. 

Allier sentiment d’utilité et développement personnel

On le sait faire monter en compétences les collaborateurs est un enjeu majeur pour permettre à l’entreprise d’augmenter ses performances. C’est un sujet régulièrement au cœur des réflexions managériales. L’engagement associatif peut être un levier de développement des compétences de par leur utilisation dans un nouvel environnement, mais aussi en favorisant les “soft skills” ou compétences comportementales. 90% des recruteurs sont convaincus qu’elles vont prendre de l’importance avec les années*. Confiance en soi, sens du collectif, adaptabilité ou empathie.. autant de qualités qui peuvent servir de levier à la compétitivité. Quoi de mieux qu’une immersion dans une association à travers une mission bénévole pour les développer ? Dans un monde où les hard skills sont vite obsolètes, ces soft skills sont la garantie pour un dirigeant de pouvoir se projeter sur un collaborateur qui aura beaucoup d’atouts pour faire face aux challenges de son métier, ou dans l’évolution de son parcours en entreprise. La solidarité vient ainsi nourrir ainsi le plan de formation.

L’action solidaire levier d’engagement des salariés

Année après année, l’engagement des collaborateurs fait de plus en plus partie des préoccupations des RH. Et pour cause, c’est prouvé, les salariés les plus engagés génèrent de meilleurs résultats. Travailler le niveau d’engagement des collaborateurs, c’est donc agir directement sur la performance de l’entreprise. Mais comment créer les conditions de cet engagement ? Si on pense naturellement à des leviers qui relèvent des conditions de travail, ou des avantages sociaux offerts, on néglige celui de la solidarité. Et pourtant ! D’une part les salariés y sont de plus en plus sensibles, d’autre part des études* démontrent que l’engagement solidaire des salariés, que ce soit à leur initiative ou à celle de l’entreprise, sont fortement corrélés avec leur engagement au travail. Attractivité, motivation, cohésion,… les effet positifs sont multiples ! Ainsi des dispositifs solidaires comme le mécénat de compétences, les journées solidaires ou le don sont des leviers puissants pour le management qui doit cultiver cet engagement. 

Pourquoi ce management par l’action solidaire va indubitablement se développer à l’avenir ?

Simplement parce que l’arrivée des Millenials oblige les entreprises à se réinventer et que deux éléments majeurs qui caractérisent cette génération vont nécessairement favoriser son développement. D’une part, le fait que ça soit une génération connectée. La multiplication des outils digitaux dans le quotidien transforme les pratiques et les usages dans l’entreprise, et leur digitalisation est inéluctable. (D’après le Baromètre des DRH 2018, pour 2/3 des décideurs RH interrogés, la digitalisation des processus RH représente une priorité). Elle va de pair+ avec le développement des nouveaux modes de travail (présentés plus haut) et implique de déployer d’autres temps forts en entreprises, plus humains, pour faire face à cette hyper digitalisation imminente. 

D’autre part, le fait que cette génération soit très engagée, sur le plan sociétal comme sur le plan environnemental. Et pour cause, ce sont les premiers à subir de plein fouet les conséquences du réchauffement climatique, de la croissance des inégalités, des crises économiques… Pour toutes ces raisons, cette génération a de fortes attentes vis à vis de leur employeur. Selon un sondage Global Tolerance, 62% d’entre eux déclarent vouloir que leur emploi fasse une différence et ait un impact sur la société. Par conséquent, les entreprises qui veulent attirer et retenir ces talents vont devoir développer leur RSE, mais aussi les impliquer dans cette démarche. Dans ce contexte, le management par l’action solidaire a pleinement sa place. 

Le monde de l’entreprise est donc dans une période charnière, une période de transition. Les entreprises vont devoir se transformer face à l’émergence d’une génération qui réclame un vrai changement de modèle. Les RH ne pourront échapper à une profonde transformation de leur approche du management. Celles qui sauront s’appuyer sur l’humain et la solidarité pour accompagner leurs talents tireront sans aucun doute leur épingle du jeu.

Sources :


  • Enquête Great Place To Work® 2018 auprès d’un panel de 96 professionnels des RH
  • Etude Next Door Opinion Way - le bien être au travail - avril 2016
  • Etude Cadre Emploi Ifop - les cadres et leur avenir - mars 2019
  • Baromètre Mécénat de compétences  Fondation SNCF - janvier 2019
  • Livre Blanc Monster.fr - Softs skills et recrutement - 2019
  • Etude Opinion Way pour l’Observatoire de l’Engagement - L’Engagement pluriel - 2018

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