Tous compétents ?

Mooc de l’année…

Mooc de l’année…

Le 30 janvier dernier, André Perret représentant le Mag RH partenaire de l’événement remettait le prix du Mooc de l’année conçu par une entreprise ou une organisation à l’Institut National de la consommation. Souvent connu pour ses publications comme 60 millions de consommateurs, cet Institut se voyait récompensé pour un Mooc sur la pédagogie des risques liés aux données personnelles sur internet. D’ailleurs André Perret n’a pas hésité à demander dans son mot préalable que ce Mooc soit labélisé « d’intérêt public  ».

Le MOOC « Le consommateur connecté et ses données personnelles  » de l’Institut National de la consommation élu Meilleur MOOC conçu par une organisation en 2018. #Moocoftheyear.

« Le consommateur connecté & ses données personnelles  » a reçu le prix du meilleur MOOC conçu par une organisation en 2018 par Mymooc (leader européen dans le référencement de la formation en ligne), hier soir lors de la remise des prix du « Mooc of the the year  ». L’INC remercie le Jury composé de professionnels du monde de l’entreprise, du milieu universitaire et d’experts de la formation en ligne. Ce prix récompense le travail collectif des experts de l’INC et de ses partenaires à travers cet outil pédagogique innovant, mais aussi la forte adhésion du grand public (7700 inscrits) autour des enjeux de la protection des données personnelles dans les activités numériques et plus largement de la cybersécurité.

Lire la suite

Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Franck Aimé, Atalian - Directeur Général des Ressources Humaines 

Franck Aimé est diplômé de Sciences Po (Master en sociologie industrielle). Après avoir débuté sa carrière en 1988 chez Usinor Sacilor, il a été Directeur des ressources humaines de Beiersdorf Nivea France (1995-1998). En 1998, il rejoint la direction du Groupe Danone où il a notamment occupé différentes fonctions en France et à l’étranger (14 ans) dont le poste de Vice-Président du développement des organisations et de la dynamique sociale (2014-2017). Depuis 2 ans, il est Directeur Général des Ressources Humaines d’Atalian.

 

Pour commencer, pouvez-vous présenter brièvement Atalian  ?

 Atalian est spécialisée en Facility Management, c’est-à-dire tous les Services associés à la gestion d’un bâtiment soit une douzaine de métiers tels que : la maintenance, le nettoyage, le gardiennage, les espaces verts, l’hospitalité, le catering, la construction, le système de climatisation, la gestion d’énergie.

Aujourd’hui, nous réalisons un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros et sommes composés de 145 000 collaborateurs dans le monde présents dans 33 pays avec la particularité au regard de nos métiers de compter 92 % d’ouvriers et de techniciens.

Lire la suite

Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

 

Catherine Becquelin, DLSA, Consultante experte en Relations Sociales

Dirigeante de la société de conseil en Ressources Humaines DLSA, Catherine Becquelin a travaillé auprès de divers organismes tels que le Cegos ou Arthur Hunt comme consultante en relations humaines et relations sociales et au sein de la Division management des ressources humaines comme DRH groupe pour Bayard Presse.

Des transformations majeures dans le monde du travail entrainent une évolution rapide des métiers et des compétences, et nécessitent de travailler autrement. Citons pêle-mêle : une accélération croissante qui nécessite improvisation et prise de risque, le développement des technologies digitales qui permet un fonctionnement virtuel, asynchrone et à distance, le développement de l’intelligence artificielle et des robots, l’évolution rapide des organisations et des collectifs de travail, etc.

Lire la suite

Tranches de vie : La compétence, une approche qui se décline au quotidien...

Tranches de vie : La compétence, une approche qui se décline au quotidien...

En racontant des histoires vécues, Guy Jayne illustre une dynamique qui conduit à la réussite. Regroupées dans un livre, elles s’adressent à tous ceux qui sont concernés par la sortie de crise. Guy Jayne nous invite avec ces 5 tranches de vie à faire un pari sur l’Homme et ses potentialités, à se donner les moyens de le gagner par la mise en œuvre de la logique compétence...

Guy Jayne, en tant qu’opérationnel et animateur dans la métallurgie et la sidérurgie, a été un acteur de la mise en œuvre de ce nouveau type de management qu’est la démarche compétence. En France, en Europe et sur d’autres continents, il a transmis son expérience à de nombreuses entreprises qui se sont inspirées de cette dynamique. Il a présenté celle-ci dans son livre : « organisation et logique compétence » (Les Editions de l’Atelier, 2012)

Lire la suite

Nous savons quels sont les blocs de compétences qui seront nécessaires

Madame, faut-il vous appeler DRH de la Conformité ou DRH Compliance  ?

En France, nous pourrions dire Conformité, mais en tenant compte du fait que notre effectif de 4200 personnes est réparti sur 80 pays, il est justifié de parler de Compliance. 

Entrons, si vous le voulez bien, dans le vif du sujet : votre secteur d’activité est-il sujet à des évolutions qui peuvent faire évoluer à terme, les compétences de vos collaboratrices et collaborateurs  ?

Plus que jamais. On peut commencer par les évolutions d’environnement sociétal : la prise de conscience des enjeux de sécurité financière, notamment, le blanchiment, la part croissante de l’éthique dans les cadres réglementaires et législatifs, toutes ces évolutions nécessitent des analyses de fond et des mutations de nos propres façons de travailler. 

Vous pouvez préciser  ?

Avant, notre métier « conformité  » intégrait principalement la production de normes et procédures, pour renforcer nos cadres d’action et l’indépendance de la fonction. Aujourd’hui, on s’oriente plutôt vers une intégration dans les processus bancaires où chaque acteur doit y jouer un rôle. La fonction du Compliance Officer se trouve ainsi dans une mouvance de rééquilibrage nécessaire où le contrôle existe toujours mais n’est plus suffisant. Un bon nombre d’opérations de contrôle doit être intégré au processus de production, libérant ainsi le C.O. pour des missions à plus forte valeur ajoutée. On privilégiera la gestion des risques et le conseil.

Vous parliez de plusieurs types de mutations …

Le cadre réglementaire est également important. Chaque jour, nous composons avec des sanctions, des embargos, liés à la lutte contre la corruption, contre le terrorisme. On ne peut se contenter d’être suiveur. Une nouvelle donne voit le jour, celle de l’anticipation. Il est vrai que le travail de veille est conséquent et il prend du temps, mais il convient de se préparer. Les régulateurs nous demandent de bien identifier nos risques et nous devons donc rester dans l’anticipation des futures lois et règlementations. 

Ce repositionnement ne risque-t-il pas de provoquer des tensions, des luttes de territoires  ?

Le débat ne se pose pas en ces termes. Les risques de Compliance concernent tous les acteurs et chacun doit exercer ses compétences pour protéger au mieux les intérêts de nos clients et de BNP Paribas.

Et l’évolution technologique dans cet environnement  ?

L’automatisation, l’industrialisation toujours plus avancée de nos processus est effectivement le troisième axe de développement et de mutations. Il nous faut rentrer dans les processus numériques, ce qui était déjà le cas avec la mise en place de filtrages, par exemple, mais nous sommes obligés aussi d’aller plus loin dans l’utilisation de systèmes intelligents (algorithmes, machine learning…). La gestion des datas devient prépondérante dans le champ d’application de la Compliance et elle est de plus en plus complexe. 

Dès lors, quelles sont les répercussions que vous avez pu valider sur les compétences de vos experts  ?

Nous avons aujourd’hui effectivement un panorama beaucoup plus complet des transformations en matière de compétences. Les compétences intrinsèques à l’expertise de notre métier sont une base incontournable (sécurité financière, éthique professionnelle…) mais elles s’accompagnent de qualités relationnelles indispensables : savoir communiquer avec les métiers qui sont directement en relation avec les clients et pour cela, connaître leurs enjeux. Mais ce n’est pas tout, les « soft skills  » peuvent nous permettre de travailler autrement. Il faut donc pouvoir les identifier et les utiliser à bon escient. Ensuite, il faut développer une capacité à apprendre en continu. Les compétences techniques se périment vite et on doit savoir profiter des structures apprenantes pour développer en permanence ses connaissances. Ce sont de véritables changements de paradigmes : le collaborateur est en charge d’identifier et d’utiliser les outils mis à sa disposition pour s’évaluer régulièrement et se former. C’est ainsi qu’il peut s’assurer de son employabilité. La formation en continu nécessite aussi de nouveaux supports et de nouvelles sources d’informations multi-canal. 

Les mutations ont également un impact important sur les pratiques managériales. Donner du sens dans ces contextes de transformation ne sera pas une option mais une obligation qui permettra d’embarquer l’ensemble des collaborateurs.

Donc, les mutations toucheront aussi la fonction RH  ?

Les équipes RH sont au cœur de la stratégie de la transformation. La curiosité intellectuelle est une qualité incontournable de la Fonction, mais elle doit être complétée par un bon mix entre la compréhension des enjeux des métiers et la connaissance des RH ; l’un sans l’autre n’a guère de sens. Les RH sont des veilleurs actifs et efficaces permettant d’anticiper ces évolutions et mettre en œuvre les politiques d’accompagnement. Une des solutions passe par la mise en place d’un Strategic Work Force Planning. Nous sommes entrés dans cette démarche et la première étape est d’activer une veille pour bien comprendre les évolutions sociétales, les évolutions de l’environnement et les évolutions des métiers.

La seconde se travaille au niveau du Comex pour ajuster la vision à 2, 3 et 5 ans. La question : de quelles compétences ou de quels profils aurons-nous besoin demain  ? La suite consiste en un état des lieux (ce dont nous disposons aujourd’hui) et le différentiel avec demain.

Mais n’est-ce pas la fonction de la GPEC  ?

La GPEC fonctionne sur des critères qui sont essentiellement quantitatifs, et il ne faut pas oublier le « C  » faisant référence aux compétences. En effet, nous devons identifier les besoins par rapport à une stratégie et cela repose surtout sur les compétences. On peut alors rejoindre un exercice connu de la fonction RH : quelles sont les bonnes ressources, à quel moment, et à quel coût. La DRH est totalement mobilisée et le plan d’action est transverse : comment acquérir les compétences souhaitées et qui feront ou non la réussite de la stratégie : par la formation, la mobilité par priorité à tout recrutement externe, l’outsourcing.

Où en êtes-vous aujourd’hui  ?

On est au début de la seconde étape consistant à rassembler les données sur l’état actuel des ressources. Et pour les RH le rôle de la qualité des données s’élargit et se renforce. Ce qui implique de s’adjoindre de nouveaux profils. Notre objectif est prioritairement de faire monter en compétence nos ressources actuelles. D’où cette volonté très forte de développer cette capacité à se former. Les RH doivent jouer un rôle d’agent du changement, donc être résolument opérationnels, et comprendre la réalité des métiers. C’est pour cela que je suis favorable à la mixité entre les collaborateurs (trices) qui viennent aux RH après un parcours « métiers  » et professionnel RH. Cela permet de créer des synergies. Notre fonction joue un rôle actif pour permettre la réussite de la stratégie de l’entreprise, et les directions en sont conscientes. 

Pour les salariés, la visibilité des parcours professionnels change aussi  ?

Il est moins évident de parler de parcours de carrière, car on ne sait quelles seront les opportunités à long terme. On a toutefois une connaissance des blocs de compétences qui seront nécessaires. Acquérir et développer ces blocs sont le gage de l’employabilité et de l’évolution personnelle. C’est la raison pour laquelle nous mettons en place une « usine à compétences  ». Un véritable processus industriel qui peut fournir en permanence des nouvelles formations, plus courtes, plus opérationnelles et impactantes en utilisant toutes les possibilités que nous offre le digital.

La fonction RH se doit d’être un facilitateur du changement aussi bien dans une approche globale et collective que par un rôle d’accompagnement individuel. Nous devons être aussi un catalyseur de culture pour faire de cette dernière un levier. C’est pourquoi nous sommes irrémédiablement un partenaire « humain  ». 

Et les partenaires sociaux  ? 

Ils ont une bonne compréhension de la nature des changements qui nous impactent. Ils sont également sensibles au fait que nous devons nous adapter pour assurer le maintien de l’employabilité de nos collaborateurs. Lorsque nous identifions des nouvelles évolutions dans notre environnement, nous leur présentons les plans d’accompagnement sur lesquels nous travaillons.

Nous partageons également avec eux le fait que le parcours de carrière évolue et qu’un parcours de compétences favorise l’émergence d’opportunités. Dans ce cadre, l’échange est incontournable avec les partenaires sociaux, mais aussi et surtout avec les collaborateurs et les managers. 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE

Les articles relatifs au management des compétences et des talents