Tous compétents ?

Rénover la GPEC dans l’intérêt commun des entreprises et des salariés

Rénover la GPEC dans l’intérêt commun des entreprises et des salariés

Par Jean François Foucard, Secrétaire national CFE-CGC en charge de l’emploi, de la formation et de l’égalité professionnelle

Pour la CFE-CGC, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit surtout être vue comme un moyen d’anticiper les besoins de qualifications et de compétences pour l’entreprise. Il s’agit, tout en préservant la paix sociale, de faire évoluer les personnels de façon régulière afin qu’ils puissent « tenir  » efficacement leurs emplois et ainsi, assurer la compétitivité de l’entreprise.

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Compétences : I have a dream ...

Compétences : I have a dream ...

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Pour commencer, pouvez-vous présenter Publicis Média en quelques mots ?

Publicis Media est l’une des 4 entités du Groupe Publicis (avec Publicis Communications, Publicis Sapient et Publicis Health). C’est la première force d’achat media au monde, avec une solide expertise des stratégies de marques, qui s’appuie sur une excellente connaissance des consommateurs grâce à nos équipes Data Sciences. C’est ce qui nous rend légitimes pour accompagner la transformation marketing de nos clients. Nous comptons plus de 22000 collaborateurs dans le monde qui opèrent dans 100 pays au travers de cinq marques (Starcom, Zenith, Spark Foundry, Performics, Blue 449…).

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L’approche par les compétences, dans une organisation qui valorise le métier complet

L’approche par les compétences, dans une organisation qui valorise le métier complet

Par Olivier du Roy

L’approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois.

Qu’est-ce qu’une approche par les compétences ?

Une approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois. On trouve à l’initiative de cette approche tout d’abord les pouvoirs publics (à travers l’action de la Délégation à l’Emploi depuis 1985 et celle de l’A.N.A.C.T.) puis la sidérurgie française avec l’accord ACAP 2000 signé avec les partenaires sociaux en 1990. Le MEDEF, lors de ses journées de Deauville, en 1998 décide de promouvoir cette logique dans les entreprises françaises. 

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de l'homo-faber à l'homo-sapiens

de l'homo-faber à l'homo-sapiens

Hubert Landier

Il y a longtemps déjà, m’arrêtant à Hamamatsu, venant de Tokyo et me rendant à Kyoto, je tombai en arrêt, dans le hall de la gare, sur un spectacle à l’époque insolite. Un piano (bien entendu, un piano Yamaha puisque Hamamatsu en est le siège) qui jouait tout seul la Lettre à Elise. Ce n’était pas un simple enregistrement : les touches se levaient et s’abaissaient toutes seules, comme si elles avaient été actionnées par un pianiste invisible.

Spectacle qui peut paraître aujourd’hui banal. N’importe quel synthé peut être programmé de façon à jouer un air de musique. Et l’on pourrait donc imaginer que plusieurs synthés, programmés selon un même tempo, pourraient interpréter un air de musique de chambre. Steve Reich, le compositeur minimaliste (quoi qu’il dise) auquel on doit Music for 18 musicians, s’y est essayé. Hé bien, ça ne marche pas ! Quelle que soit la précision des algorithmes, les instruments ne parviennent pas à s’accorder. Il n’y a pas d’autre moyen que de rassembler des musiciens afin de parvenir à une véritable musique. C’est de leur coordination que résulte l’harmonie - et l’intelligence artificielle doit s’incliner devant l’intelligence humaine. Allons plus loin, la « musique relaxante » américaine, automatiquement composée, dont les sons peuvent s’enchaîner durant des heures, ne vaudra jamais un prélude de Debussy. Au moins en l’état actuel de la technique. Et il n’y a aucune raison que ça change.

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Nous savons quels sont les blocs de compétences qui seront nécessaires

Madame, faut-il vous appeler DRH de la Conformité ou DRH Compliance  ?

En France, nous pourrions dire Conformité, mais en tenant compte du fait que notre effectif de 4200 personnes est réparti sur 80 pays, il est justifié de parler de Compliance. 

Entrons, si vous le voulez bien, dans le vif du sujet : votre secteur d’activité est-il sujet à des évolutions qui peuvent faire évoluer à terme, les compétences de vos collaboratrices et collaborateurs  ?

Plus que jamais. On peut commencer par les évolutions d’environnement sociétal : la prise de conscience des enjeux de sécurité financière, notamment, le blanchiment, la part croissante de l’éthique dans les cadres réglementaires et législatifs, toutes ces évolutions nécessitent des analyses de fond et des mutations de nos propres façons de travailler. 

Vous pouvez préciser  ?

Avant, notre métier « conformité  » intégrait principalement la production de normes et procédures, pour renforcer nos cadres d’action et l’indépendance de la fonction. Aujourd’hui, on s’oriente plutôt vers une intégration dans les processus bancaires où chaque acteur doit y jouer un rôle. La fonction du Compliance Officer se trouve ainsi dans une mouvance de rééquilibrage nécessaire où le contrôle existe toujours mais n’est plus suffisant. Un bon nombre d’opérations de contrôle doit être intégré au processus de production, libérant ainsi le C.O. pour des missions à plus forte valeur ajoutée. On privilégiera la gestion des risques et le conseil.

Vous parliez de plusieurs types de mutations …

Le cadre réglementaire est également important. Chaque jour, nous composons avec des sanctions, des embargos, liés à la lutte contre la corruption, contre le terrorisme. On ne peut se contenter d’être suiveur. Une nouvelle donne voit le jour, celle de l’anticipation. Il est vrai que le travail de veille est conséquent et il prend du temps, mais il convient de se préparer. Les régulateurs nous demandent de bien identifier nos risques et nous devons donc rester dans l’anticipation des futures lois et règlementations. 

Ce repositionnement ne risque-t-il pas de provoquer des tensions, des luttes de territoires  ?

Le débat ne se pose pas en ces termes. Les risques de Compliance concernent tous les acteurs et chacun doit exercer ses compétences pour protéger au mieux les intérêts de nos clients et de BNP Paribas.

Et l’évolution technologique dans cet environnement  ?

L’automatisation, l’industrialisation toujours plus avancée de nos processus est effectivement le troisième axe de développement et de mutations. Il nous faut rentrer dans les processus numériques, ce qui était déjà le cas avec la mise en place de filtrages, par exemple, mais nous sommes obligés aussi d’aller plus loin dans l’utilisation de systèmes intelligents (algorithmes, machine learning…). La gestion des datas devient prépondérante dans le champ d’application de la Compliance et elle est de plus en plus complexe. 

Dès lors, quelles sont les répercussions que vous avez pu valider sur les compétences de vos experts  ?

Nous avons aujourd’hui effectivement un panorama beaucoup plus complet des transformations en matière de compétences. Les compétences intrinsèques à l’expertise de notre métier sont une base incontournable (sécurité financière, éthique professionnelle…) mais elles s’accompagnent de qualités relationnelles indispensables : savoir communiquer avec les métiers qui sont directement en relation avec les clients et pour cela, connaître leurs enjeux. Mais ce n’est pas tout, les « soft skills  » peuvent nous permettre de travailler autrement. Il faut donc pouvoir les identifier et les utiliser à bon escient. Ensuite, il faut développer une capacité à apprendre en continu. Les compétences techniques se périment vite et on doit savoir profiter des structures apprenantes pour développer en permanence ses connaissances. Ce sont de véritables changements de paradigmes : le collaborateur est en charge d’identifier et d’utiliser les outils mis à sa disposition pour s’évaluer régulièrement et se former. C’est ainsi qu’il peut s’assurer de son employabilité. La formation en continu nécessite aussi de nouveaux supports et de nouvelles sources d’informations multi-canal. 

Les mutations ont également un impact important sur les pratiques managériales. Donner du sens dans ces contextes de transformation ne sera pas une option mais une obligation qui permettra d’embarquer l’ensemble des collaborateurs.

Donc, les mutations toucheront aussi la fonction RH  ?

Les équipes RH sont au cœur de la stratégie de la transformation. La curiosité intellectuelle est une qualité incontournable de la Fonction, mais elle doit être complétée par un bon mix entre la compréhension des enjeux des métiers et la connaissance des RH ; l’un sans l’autre n’a guère de sens. Les RH sont des veilleurs actifs et efficaces permettant d’anticiper ces évolutions et mettre en œuvre les politiques d’accompagnement. Une des solutions passe par la mise en place d’un Strategic Work Force Planning. Nous sommes entrés dans cette démarche et la première étape est d’activer une veille pour bien comprendre les évolutions sociétales, les évolutions de l’environnement et les évolutions des métiers.

La seconde se travaille au niveau du Comex pour ajuster la vision à 2, 3 et 5 ans. La question : de quelles compétences ou de quels profils aurons-nous besoin demain  ? La suite consiste en un état des lieux (ce dont nous disposons aujourd’hui) et le différentiel avec demain.

Mais n’est-ce pas la fonction de la GPEC  ?

La GPEC fonctionne sur des critères qui sont essentiellement quantitatifs, et il ne faut pas oublier le « C  » faisant référence aux compétences. En effet, nous devons identifier les besoins par rapport à une stratégie et cela repose surtout sur les compétences. On peut alors rejoindre un exercice connu de la fonction RH : quelles sont les bonnes ressources, à quel moment, et à quel coût. La DRH est totalement mobilisée et le plan d’action est transverse : comment acquérir les compétences souhaitées et qui feront ou non la réussite de la stratégie : par la formation, la mobilité par priorité à tout recrutement externe, l’outsourcing.

Où en êtes-vous aujourd’hui  ?

On est au début de la seconde étape consistant à rassembler les données sur l’état actuel des ressources. Et pour les RH le rôle de la qualité des données s’élargit et se renforce. Ce qui implique de s’adjoindre de nouveaux profils. Notre objectif est prioritairement de faire monter en compétence nos ressources actuelles. D’où cette volonté très forte de développer cette capacité à se former. Les RH doivent jouer un rôle d’agent du changement, donc être résolument opérationnels, et comprendre la réalité des métiers. C’est pour cela que je suis favorable à la mixité entre les collaborateurs (trices) qui viennent aux RH après un parcours « métiers  » et professionnel RH. Cela permet de créer des synergies. Notre fonction joue un rôle actif pour permettre la réussite de la stratégie de l’entreprise, et les directions en sont conscientes. 

Pour les salariés, la visibilité des parcours professionnels change aussi  ?

Il est moins évident de parler de parcours de carrière, car on ne sait quelles seront les opportunités à long terme. On a toutefois une connaissance des blocs de compétences qui seront nécessaires. Acquérir et développer ces blocs sont le gage de l’employabilité et de l’évolution personnelle. C’est la raison pour laquelle nous mettons en place une « usine à compétences  ». Un véritable processus industriel qui peut fournir en permanence des nouvelles formations, plus courtes, plus opérationnelles et impactantes en utilisant toutes les possibilités que nous offre le digital.

La fonction RH se doit d’être un facilitateur du changement aussi bien dans une approche globale et collective que par un rôle d’accompagnement individuel. Nous devons être aussi un catalyseur de culture pour faire de cette dernière un levier. C’est pourquoi nous sommes irrémédiablement un partenaire « humain  ». 

Et les partenaires sociaux  ? 

Ils ont une bonne compréhension de la nature des changements qui nous impactent. Ils sont également sensibles au fait que nous devons nous adapter pour assurer le maintien de l’employabilité de nos collaborateurs. Lorsque nous identifions des nouvelles évolutions dans notre environnement, nous leur présentons les plans d’accompagnement sur lesquels nous travaillons.

Nous partageons également avec eux le fait que le parcours de carrière évolue et qu’un parcours de compétences favorise l’émergence d’opportunités. Dans ce cadre, l’échange est incontournable avec les partenaires sociaux, mais aussi et surtout avec les collaborateurs et les managers. 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE

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