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Tous compétents ?

Du désir de Métier à la compétence des pratiques du Métier : la transition reste à construire

Du désir de Métier à la compétence des pratiques du Métier : la transition reste à construire

Elisabeth Provost Vanhecke, Consultante chez Humanity concept

Quand l’expertise venait de la pratique…

Une conductrice novice « cabossait  » fréquemment sa Ford blanche achetée d’occasion. Alors elle rendait visite à un ami garagiste qui avait repris l’entreprise paternelle. Un jour, quand celui-ci aperçut la jeune fille : « Ah bonjour !  » lui dit-il « Je sais pourquoi tu viens me voir !  » Une fois la voiture garée, il passa lentement la main sur l’impact de la carrosserie… puis un deuxième passage à un endroit différent… « Bon ! Tu en auras pour 2 000 francs environ  ». Je savais que je pouvais lui faire confiance. Son diagnostic était sûr et le montant de la facture toujours très raisonnable. Je lui donnai mon accord.

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La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

 

Par Laurent Crief, Directeur général,
Directeur du pôle social, administratif et financier
et François Carmeille, adjoint au DRH.

La SNIE a été créée en 1966 par André CRIEF (dans le sous-sol du pavillon familial). Elle est aujourd’hui dirigée par ses fils, Fabien et Laurent Crief. Elle s’est installée à Brie-Comte-Robert en 1971, a connu plusieurs déménagements, dont le dernier en janvier 2015 pour intégrer un site ouvert sur le respect de l’environnement et le bien-être des salariés.

Elle est spécialisée dans l’équipement électrique de logements neufs (essentiellement collectifs) dans la conception et la réalisation d'installations électriques dans les domaines de l'habitat et du bâtiment. Cette entreprise familiale est aujourd'hui l'un des leaders de son secteur.

à la date de rédaction de ces lignes, elle compte un peu moins de 500 salariés, traite plus de 9000 logements par an, et son chiffre d’affaires avoisine les 50 millions d’euros annuels. Ses clients sont essentiellement des promoteurs privés réalisant des programmes de construction neuves, dans lesquels co-interviennent différents acteurs de la Construction (Gros-œuvre, électriciens, plaquistes, peintres, etc.)

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Mooc de l’année…

Mooc de l’année…

Le 30 janvier dernier, André Perret représentant le Mag RH partenaire de l’événement remettait le prix du Mooc de l’année conçu par une entreprise ou une organisation à l’Institut National de la consommation. Souvent connu pour ses publications comme 60 millions de consommateurs, cet Institut se voyait récompensé pour un Mooc sur la pédagogie des risques liés aux données personnelles sur internet. D’ailleurs André Perret n’a pas hésité à demander dans son mot préalable que ce Mooc soit labélisé « d’intérêt public  ».

Le MOOC « Le consommateur connecté et ses données personnelles  » de l’Institut National de la consommation élu Meilleur MOOC conçu par une organisation en 2018. #Moocoftheyear.

« Le consommateur connecté & ses données personnelles  » a reçu le prix du meilleur MOOC conçu par une organisation en 2018 par Mymooc (leader européen dans le référencement de la formation en ligne), hier soir lors de la remise des prix du « Mooc of the the year  ». L’INC remercie le Jury composé de professionnels du monde de l’entreprise, du milieu universitaire et d’experts de la formation en ligne. Ce prix récompense le travail collectif des experts de l’INC et de ses partenaires à travers cet outil pédagogique innovant, mais aussi la forte adhésion du grand public (7700 inscrits) autour des enjeux de la protection des données personnelles dans les activités numériques et plus largement de la cybersécurité.

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Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Sylvie Merran Ifrah, We Are Blue Moon. Spécialiste dans l’accompagnement du rebond entrepreneurial, Sylvie a passé plus de 15 ans dans le marketing et la communication, exercées aussi bien pour des grands groupes (Lafarge, CarteBleue Visa, DuPont de Nemours, Natixis, Ayming), que pour de petites structures innovantes dans différents secteurs. Elle s’appuie sur les outils de l’Intelligence Projective pour la conduite du changement et du Marketing pour la conception et le déploiement de plans d’actions pragmatiques.

L’entrepreneuriat revêt de nombreuses réalités : freelance, autoentrepreneur, entreprise individuelle mais aussi associés, dirigeants de startup innovantes, créateur d’entreprise de services… Et mobilisent de nombreuses aptitudes du fait de ces différences. Si Etre entrepreneur représente plutôt dans l’imaginaire collectif et professionnel un ensemble d’aptitudes, on ne naît pas seulement entrepreneur, on le devient grâce à un ensemble de compétences, « pas si soft que cela », des compétences plutôt techniques et éprouvées qui sont aujourd’hui organisées en référentiels et sont enseignées dans des cursus spécialisés. Pourtant, l’entrepreneur en France n’est pas aussi facilement accepté dans l’entreprise s’il voulait redevenir salarié, alors qu’aux Etats-Unis, on assiste à une survalorisation de son parcours. Comme aux Etats Unis, le salariat pourrait devenir un rebond possible pour l’entrepreneur en France, car après avoir dépassé craintes et fantasmes, il est temps d’envisager les compétences entrepreneuriales comme un socle fondateur d’une nouvelle employabilité. 

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La data au service du Workforce planning

An Rycek, Cisco - Strategic Workforce Planning Manager,
Global virtual sales & engineering

En partenariat avec HRBuilders Europe, spécialiste du Management de transition et du Recrutement en urgence dans le domaine RH (cecile@hrbuilders)

Pouvez-vous présenter Cisco en quelques mots ?

Cisco est une entreprise IT américaine spécialisée dans les solutions télécom (Infrastructures, 

Sécurité, Services, Applications…) qui emploie environ 74 000 employés dans le monde et se reconfigure en permanence (190 acquisitions depuis 1993). Pour illustrer ce qu’est Cisco, je peux prendre deux exemples de projets que Cisco a mené récemment : 

(1) A Barcelone, nous avons créé ensemble avec notre eco-système la ville du futur (Smart city/ville intelligente) en déployant l’informatique géodistribuée (fog computing) pour gérer notamment grâce aux données via l’internet des objets l’éclairage, le trafic automobile ou les déchets de manière plus intelligente afin d’optimiser la consommation d’énergie et les flux ;

(2) Nous avons développé une solution pour mieux gérer les conséquences des catastrophes naturelles. Par exemple, Cisco déploie des technologies pour rétablir la communication le plus rapidement possible dans les zones touchées.

Actuellement, Cisco est engagée dans une transformation majeure de ses activités qui consiste à passer d’une entreprise qui conçoit des solutions physiques (hardware : infrastructures : 57% du CA aujourd’hui) à une entreprise qui développe des applications et des services (software) notamment sous forme d’abonnement à long terme (« recurrent revenue »).

Quelle est votre activité au sein de Cisco ?

Je suis en charge du strategic workforce planning (SWP) et du Talent management au sein d’une entité mondiale de Cisco : la force de vente virtuelle qui regroupe les vendeurs et les ingénieurs qui commercialisent les produits/services Cisco à distance. D’ailleurs, je trouve plus juste de parler de « Talent Strategy » (stratégie talents) qui, de mon point de vue personnel, englobe le SWP puisque ce dernier consiste à : (1) identifier des compétences d’un point de vue qualitatif et quantitatif ; (2) définir le nombre de personnes dont on a besoin par type de rôle, expérience… ; (3) identifier les compétences clés (actuelles et futures) pour l’entreprise ; (4) analyser l’évolution des rôles et des compétences de demain ; (5) identifier l’écart de compétences et d’emplois ; (6) Mettre en place d’un plan d’actions talent qui peut comprendre l’onboarding, l’évolution des carrières, la formation, … 

Mon équipe a deux missions :

  • Gérer notre rôle de « Talent Incubateur » dont l’activité est de développer les talents (vendeurs juniors) pour les faire évoluer vers des emplois seniors (vente de produits plus complexes)  ;
  • Accompagner le business dans sa stratégie de croissance en produisant des données qui permettent aux dirigeants de prendre les bonnes décisions RH pour soutenir l’activité.

Par exemple, l’année dernière, une de nos équipes a connu une très forte mobilité interne de nos vendeurs que nous n’avions pas anticipée ce qui a impacté l’activité de ce département. 

Vous considérez que s’il y avait eu le Strategic Workforce planning, il aurait été possible de l’anticiper, de le préparer…

Bien sûr. Avec une bonne démarche de SWP, cela aurait pu être détecté et nous aurions pu planifier les choses pour ne pas les subir. Suite à cet événement, j’ai réussi à convaincre notre manager qu’il faut mettre en place une démarche de WP pour éviter que ce type de situation se reproduise. 

Précisons un point important. Aujourd’hui, dans une démarche de SWP, il faut à la fois :

  • s’appuyer sur des analytics, des données qui permettent d’éclairer une situation (« create business insights ») et de créer un cadre de réflexion
  • mobiliser l’expérience des dirigeants qui leur donne une connaissance fine de l’activité.

Je n’adhère pas à cette vision « technophile » de la data qui a un fort potentiel prédictif et qui doit dicter seule la prise de décision. Je préfère considérer les datas, comme un moyen d’alimenter une réflexion et permettre d’enrichir les discussions afin d’aboutir à une prise de décision éclairée des dirigeants. Il faut donc trouver le bon équilibre entre datas et discussions. 

A quelle échéance réalisez-vous votre SWP ?

De mon humble point de vue, le SWP ne devrait pas être un processus annuel. Il s’agit plutôt d’un exercice complètement intégré dans le « business planning ». Nous avons identifié différents chapitres dans le SWP et selon les besoins des dirigeants pour amener à bien leur « croissance business », nous prenons les outils mis à notre disposition afin de répondre à leurs questions. Des chapitres peuvent être : la création d’une stratégie d’implantation (location stratégie), l’équilibre entre des salariés et des services outsourcing, des analyses de compétences, l’étude d’évolution des rôles (dans le marché et en interne).

Chez Cisco la prévision à long terme est de deux-trois ans maximum. Notre environnement change tellement vite qu’un horizon temporel supérieur ne serait pas réaliste. 

Je distingue le WP qui consiste à prévoir pour la prochaine année fiscale, en fonction des données business et finances les effectifs nécessaires à la bonne marche de l’entreprise et à l’atteinte de ses objectifs (Approche quantitative : nombre de personnes par emplois qui dicte la politique annuelle RH) et le SWP qui travaille sur un horizon plus long (2/3 ans) et qui s’appuie aussi bien sur des données quantitatives que qualitatives pour définir notre politique stratégique des talents.

Avec le SWP, je cherche à répondre aux deux questions primordiales que m’a posé notre ancien VP quand nous avons initié la démarche en 2018 :

  1. Comment puis-je créer une organisation véloce et agile capable d’atteindre notre croissance ?
  2. Est-ce que je dispose des bonnes compétences pour réussir dans les années à venir ?

Comment procédez-vous pour répondre à ces deux questions ? 

Dans un premier temps, nous analysons l’environnement business actuel et ses caractéristiques.

Puis, il faut mettre en place un système de veille capable d’identifier les signaux de l’environnement afin de « capturer » les nouvelles opportunités business et les transformer en compétences nécessaires afin de créer une main-d’œuvre hautement performante et agile.

Troisièmement, il faut aussi s’intéresser aux évolutions des aspirations des collaborateurs concernant le monde du travail. C’est particulièrement important dans nos métiers où le rapport de force s’est inversé au profit des salariés. Aujourd’hui, qu’il soit candidat ou chasseur d’emplois passif, dans certains de nos métiers une personne reçoit a minima deux offres d’emploi par an et jusqu’à quatre s’il travaille dans les domaines très spécialisés. Pour attirer et conserver ce type de profil, nous devons créer une expérience employé exceptionnelle qui répond à leurs besoins et en étant très fortement orientée client pour satisfaire ces derniers. 

Pour atteindre ces objectifs, nous devons disposer de ce qu’on appelle en anglais des « insights on demand » autrement dit des tendances business et RH délivrées en continu et à la demande qui permettent à nos leaders de prendre les bonnes décisions.

Concrètement, nous menons des analyses à trois niveaux : le niveau des individus (Comment développer les compétences et les connaissances ? Comment permettre à un salarié de donner le meilleur de lui-même au travail ? Comment tirer le meilleur parti du potentiel de mon équipe ?), celui de l’équipe (Comment trouver les bonnes compétences collectives ?) et celui des dirigeants (Comment analyser la santé organisationnelle de mon équipe ? Comment identifier et développer les compétences clés du futur ?).

Pour mener ces analyses, nous avons créé des outils. La plupart des sous-questions que je viens d’énoncer sont transformées en hypothèses qui donnent lieu à un recueil de données que nous transformons en informations structurées pour les partager avec les équipes.

Quels types de datas avez-vous collecté ?

Sur la partie quantitative, elles sont extrêmement variées. Nous avons aussi bien des données externes (Où sont les zones géographiques où se trouvent les talents dont nous avons besoin ? Quels sont les endroits les plus attractifs financièrement pour nous implanter ? …) qu’internes (Quelle est la structure de notre organisation ? Quelles sont les caractéristiques de notre main-d’œuvre en termes de diversité et de compétences ? Comment se répartissent les rôles et les métiers géographiquement au sein du groupe ? Combien avons-nous d’ingénieurs dans telle expertise par pays ? Combien de spécialistes ? …).

Mais, je tiens à rappeler que la data n’est pas la panacée universelle. La clé c’est l’éducation ou l’ « enablement » des leaders et la façon dont les datas nourrissent la réflexion stratégique. Nous avons besoin de leaders qui non seulement savent lire les données, mais qui savent les comprendre et les transformer en histoire et en stratégie business ! Et ce processus de maturité peut prendre des années !

Et sur la partie qualitative ?

Initialement, nous avions d’ailleurs travaillé avec une startup et une autre multinationale pour concevoir un outil très complet qui indiquait pour chaque salarié : (1) le profil du salarié, (2) les compétences et les rôles associés à l’emploi, (3) les évaluations du manager et l’autoévaluation du salarié, (4) les actions de développement des compétences et (5) une marketplace qui présente l’ensemble des emplois vacants et ouverts à la mobilité interne. 

Mais nous nous sommes rendu-compte que cet outil était très lourd à piloter et à gérer. Il était tellement précis et comportait tellement d’informations qu’il s’avérait peu maniable. Par ailleurs sur le volet évaluation, alors que les managers et les salariés y consacraient beaucoup de temps, au final, les évaluations comportaient trop de biais, ce qui nous empêchait d’utiliser les informations pour mener des analyses correctes. 

Qu’avez-vous donc décidé ?

Nous avons changé notre approche afin de la simplifier et de disposer de données plus « intelligentes ». Nous nous sommes dotés d’un outil d’analyse en temps réel du marché qui compare les profils d’emplois d’une entreprise avec des données marché en continu pour les mettre à jour sans mobiliser inutilement les individus. Cette fois-ci, nous n’avons retenu qu’une dizaine de compétences critiques par job. Tous les six mois, le logiciel actualise les compétences associées aux emplois. 

Nous avons combiné cette approche avec une plateforme d’apprentissage qui est un peu le Netflix du Learning & Development. Il est possible d’y préciser le référentiel de compétences par emploi. Les collaborateurs peuvent ajouter ou enlever des compétences pour ainsi refléter leur profil.

Dans le cas où le collaborateur ressent un manque sur une compétence donnée, l’outil lui proposera des contenus pour monter en compétence.

En complément de cette approche, nous avons également un chantier autour des futures compétences critiques de Cisco : celles qui impactent directement notre stratégie et qui nous permettront de garder notre position de leader et nos avantages concurrentiels. Il s’agit de combiner le plus de données internes et externes pour penser le futur et nous permettre :

  • d’éclairer nos collaborateurs sur les métiers qui recruteront demain ; 
  • d’orienter nos collaborateurs vers les formations leur permettant de disposer des compétences dont nous aurons besoin dans 2-3 ans. 

Nous en sommes encore au début de l’expérimentation pour la partie prédictive. 

Est-il encore possible d’après-vous d’être RH et de ne pas aimer les data ?

Un RH ne doit pas forcément aimer les datas ou être un informaticien. En revanche, il doit être capable de lire et de comprendre les données. Il doit pouvoir les lier à la stratégie et aux enjeux business et pendant ses discussions avec les dirigeants et les managers, il doit savoir transformer ces données en histoires compréhensibles par ces derniers. Le RH va être le facilitateur pour que les données marché et nos données internes démontrent de réelles lacunes ou des forces afin d’établir un plan d’action concret. Le rôle qu’un RH va prendre sera celui d’un vrai partenaire business, être un consultant en regardant les différentes données qu’il a à sa disposition et en les partageant de manière utile avec les dirigeants. Les données, si elles figurent juste sur des slides,  elles risquent de n’aboutir à pas grande chose. Elles doivent être montrées de telle manière qu’elles permettent aux leaders de prendre les bonnes décisions. 

Les équipes RH ont vraiment un beau rôle à jouer pour montrer leur valeur ajoutée à la stratégie business. 

An Rycek est actuellement en charge du strategic workforce planning de l’organisation mondiale des ventes et de l’ingénierie virtuelles de Cisco. En tant que membre de l’équipe Strategy & Planning, elle dirige les efforts en matière d’évolution des rôles, des “people analytics” et de développement d’un plan directeur pour les effectifs afin que l’équipe puisse rester compétitive. Gérer le changement fait partie de sa mission.

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, cartographie, TEMOIGNAGE, WORKFORCE PLANNING, GPEC

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