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Tous compétents ?

Serial Learner, un talent à développer

Serial Learner, un talent à développer

 

Soufyane Frimousse, IAE de Corse
et Jean-Marie Peretti, ESSEC Business School

Face aux transformations et au souhait d’agilité des entreprises, les collaborateurs doivent être capable de développer continuellement de nouvelles compétences. Etre un « Serial Learner  » devient un talent essentiel. Le Serial Learner est celui qui possède la capacité de se former et d’apprendre en sortant des sentiers battus (Anglade, 2015). Il est attentif aux évolutions qui affectent son métier et anticipe les nouvelles compétences à développer. Il devient acteur du développement de son employabilité. Pour acquérir de façon continue les nouvelles compétences pertinentes, le serial learner s’appuie sur le modèle d’apprentissage 70-20-10 (McCall, 1996). 

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Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

 

Catherine Becquelin, DLSA, Consultante experte en Relations Sociales

Dirigeante de la société de conseil en Ressources Humaines DLSA, Catherine Becquelin a travaillé auprès de divers organismes tels que le Cegos ou Arthur Hunt comme consultante en relations humaines et relations sociales et au sein de la Division management des ressources humaines comme DRH groupe pour Bayard Presse.

Des transformations majeures dans le monde du travail entrainent une évolution rapide des métiers et des compétences, et nécessitent de travailler autrement. Citons pêle-mêle : une accélération croissante qui nécessite improvisation et prise de risque, le développement des technologies digitales qui permet un fonctionnement virtuel, asynchrone et à distance, le développement de l’intelligence artificielle et des robots, l’évolution rapide des organisations et des collectifs de travail, etc.

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Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

 

Olivier Lajous débute sa carrière comme matelot du service national et la termine comme Amiral. En 2009, il est nommé DRH de la Marine Nationale et est élu DRH de l’année. Il est aujourd’hui le Président du Directoire de BPI group, cabinet de conseil en stratégie humaine. Olivier Lajous est l’auteur de nombreux ouvrages dont notamment : L’art de diriger  ? (l’Harmattan), l’Art du temps (l’Harmattan), l’Art de l’équilibre (l’Harmattan).

Vous avez mis en place un observatoire du travail et un baromètre de l’employabilité au sein de BPI, quelles mutations du monde du travail identifiez-vous et quels sont les impacts  ?

Nous nous sommes intéressés à 3 grandes transformations de l’emploi et aux défis du monde du travail d’aujourd’hui et de demain. Nous avons interrogé les salariés sur la mutation rapide des métiers et des compétences, la formation et l’égalité des genres dans l’entreprise. Parmi les tendances fortes, on retient notamment que la moitié des salariés se sentent bien préparés à l’évolution de leurs métiers, alors que seuls 4 sur 10 connaissent le contenu de la réforme de la formation. Des résultats qui doivent interroger les dirigeants des entreprises autant que les salariés ! Pour être au rendez-vous des évolutions de son métier, ou pour en changer, chacun doit se former tout au long de sa vie, développer les expériences professionnelles. La transformation des métiers suppose que chacun développe son employabilité, comme on développe un capital. Les salariés français doivent saisir les opportunités qui leur sont proposées : mobilité interne, externe, formation en ligne, etc. Les solutions existent mais sont mal connues, et c’est autant le rôle des entreprises qu’un bénéfice pour elles que d’accompagner leurs collaborateurs à s’emparer du déroulement de leur propre carrière. Enfin, le dernier enjeu, et non des moindres, porte sur l’égalité des genres, la parité homme/femme dans l’entreprise : beaucoup de progrès restent à réaliser en la matière ! Et pourtant, de nombreuses études prouvent que les entreprises mixtes sont plus performantes, plus innovantes et plus attractives. Pour finir, le sujet de la mutation du travail est un enjeu considérable. Pas un jour ne passe sans qu’on ne lise des articles sur la recherche de sens au travail, l’expérience collaborateur, le fonctionnement ouvert de l’entreprise étendue et inclusive, l’essor de l’entrepreneuriat et notamment du microentrepreneuriat, le co working, le collaboratif, etc. pour n’en citer que quelques-unes. La mutation du travail se manifeste aussi par la transformation profonde des relations employeur-employé : le nouveau contrat social doit être au cœur des préoccupations des dirigeants et notamment des DRH.

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Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Franck Aimé, Atalian - Directeur Général des Ressources Humaines 

Franck Aimé est diplômé de Sciences Po (Master en sociologie industrielle). Après avoir débuté sa carrière en 1988 chez Usinor Sacilor, il a été Directeur des ressources humaines de Beiersdorf Nivea France (1995-1998). En 1998, il rejoint la direction du Groupe Danone où il a notamment occupé différentes fonctions en France et à l’étranger (14 ans) dont le poste de Vice-Président du développement des organisations et de la dynamique sociale (2014-2017). Depuis 2 ans, il est Directeur Général des Ressources Humaines d’Atalian.

 

Pour commencer, pouvez-vous présenter brièvement Atalian  ?

 Atalian est spécialisée en Facility Management, c’est-à-dire tous les Services associés à la gestion d’un bâtiment soit une douzaine de métiers tels que : la maintenance, le nettoyage, le gardiennage, les espaces verts, l’hospitalité, le catering, la construction, le système de climatisation, la gestion d’énergie.

Aujourd’hui, nous réalisons un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros et sommes composés de 145 000 collaborateurs dans le monde présents dans 33 pays avec la particularité au regard de nos métiers de compter 92 % d’ouvriers et de techniciens.

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La GPEC en réseau

Après des études de Marketing Fanta BERETE a travaillé 14 ans au sein du groupe Teleperformance France. Elle y a occupé les postes de RRH, de Responsable Développement RH et de Responsable communication interne. Après un Exécutive master communication à Sciences Po elle a intégré la tête de réseau des Chambre du Commerce et de l’industrie.

Elle y a géré pendant 4 ans le pôle développement RH en travaillant principalement sur l’uniformisation de l’ensemble des outils et en développant les modules RH du système d’information RH. Depuis juin 2018 elle est en charge du pôle pilotage projets. Avec son équipe elle est chargée de piloter l’ensemble des projets qui concernent l’organisation et l’évolution du réseau des CCI.

La GPEC, paraît toujours simple quand on récupère dans sa bibliothèque la méthodologie proposée par les grands auteurs RH.

Page après page, on pioche de l’information, on se dit que de nombreuses procédures explicitées existent déjà au sein de sa propre structure et que l’idée générale est de tout remettre en ordre et de développer quelques outils complémentaires.

Pas si simple…

Le réseau des CCI comme beaucoup d’autres organisations a commencé au cours des dernières années de nombreux travaux visant à la mise en œuvre d’une GPEC nationale. Depuis 2013, CCI France souhaite mettre en œuvre une politique RH harmonisée concernant l’évolution professionnelle des collaborateurs du réseau. Dans le sillage de la loi sur la régionalisation, l’idée était de proposer un dispositif national structuré, identifiable et identifié.

En 2014, nous nous engagions  à « Doter le réseau des CCI d’une gestion dynamique et anticipée de l’emploi pour disposer des meilleures ressources face aux besoins des organisations et à structurer cette gestion RH de manière à prendre en compte les besoins des différents niveaux (territorial, régional et national), dans un contexte de ressources fiscales complexe…  ».  C’est dans ce cadre, que nous avons lancé de grands chantiers de réflexion autour de l’emploi dans les chambres. Profitant, de l’impulsion donnée par la régionalisation, nous avons mené un long travail autour de la création d’une liste d’emplois nationaux. Cet exercice nous a permis au bout de quelques mois de rattacher les 19 000 emplois que comptait alors le réseau à la liste des 59 emplois nationaux.

Parallèlement, nous avons ouvert une plateforme de négociation avec nos partenaires et nous avons signé des accords majeurs  dont, les accords classification, mobilité, mutation géographique. Chacun de ces accords était pour nous une pièce supplémentaire dans la réalisation de notre puzzle GPEC.

En 2015,  les DRH du réseau consulaire,  ont souhaité aller plus loin en matière de gestion des ressources humaines en concluant des accords ayant pour objectif de favoriser la mise en œuvre d’une véritable GPEC (Accords GPEC national permettant une déclinaison régionale, formation, télétravail et prévention des risques psycho-sociaux RPS)


Fin 2015, il nous a semblé que nous avions un cadre réglementaire clair et adapté à l’introduction de procédures et d’outils communs pour optimiser le dispositif et parler un langage commun. C’est pour ces raisons que dès le début de l’année 2016, nous avons travaillé sur l’harmonisation de l’ensemble des procédures en lien avec l’entretien professionnel. Selon les régions il était fait ou pas, plus ou moins exhaustif, plus ou moins informatisé. Après ce travail d’harmonisation nous avons entrepris sa transposition dans notre système d’information RH. Deux ans après le déploiement du module paie, il était temps pour nous d’investir les modules RH. 

C’est toujours avec nos DRH de région que nous avons déterminé les procédures, les workflows nécessaires à l’établissement d’un entretien professionnel en ligne accessible à tous les managers en métropole et depuis les DROM. Puis, il nous a paru opportun de compléter notre démarche en proposant aux collaborateurs un portefeuille de compétences personnalisable. De nouveau, la fonction RH s’est retrouvée autour de la table. 

Nous avons alors travaillé sur un répertoire des compétences.

Ce répertoire est composé de 5 grandes parties :

  • Les compétences métier, compétences qui font directement référence à l’ensemble des métiers du réseau des CCI de France, 
  • Les compétences transversales,
  • Les expertises/thématiques en lien avec des spécificités observables dans nos différents emplois,
  • Les langues, 
  • Et enfin les diplômes, certification et habilitations.

Nous avons pensé un système permettant  la création d’un portefeuille de compétences personnel pour chaque collaborateur, mais l’idée était également, d’être en mesure de comparer les individus les uns avec les autres. 

C’est pour cette raison que nous avons établi un socle commun de compétences par emploi. Nous avons donc croisé chacun de nos 59 emplois avec un cœur de 4 à 5 compétences identiques sur l’ensemble du territoire.

Puis, chaque collaborateur a pu compléter avec son manager les compétences acquises en dehors du réseau ou dans le cadre d’autres activités 

Armés de l’ensemble des textes et des outils, il était temps de mettre en œuvre et pour cela nous avons décidé d’accompagner nos DRH de région en rédigeant le Guide « GPEC, Pas à pas  ». Pour cette partie nous avons fait le choix de nous faire accompagner par un professionnel de la question.

Ces travaux ont été réalisés entre 2017 et 2018, cependant l’actualité des chambres a fait que nous avons été dans l’obligation de freiner la mise en œuvre.

Cette année, nous bénéficions d’un contexte qui nous amène encore plus à développer la GPEC

1. Un contexte global complexe, qui finalement nous contraint à faire un réseau sur certaines questions 

Le réseau des chambres de commerce et d’industrie connaît une profonde mutation.

Depuis les lois de 2010 et de 2014, il s’est profondément transformé, notamment par des fusions d’établissements. Le réseau est, ainsi, passé de plus de 150 à une centaine d’établissements publics.

La taxe pour frais de chambre est passée de près d’1,4 milliard d’euros en 2012 à moins de 750 millions d’euros en 2018, avec, notamment, pour conséquence le départ de 4 000 collaborateurs dont 2 000 suppressions de postes.

Les annonces du gouvernement pour les prochaines années portent sur de nouvelles et fortes baisses de ressources fiscales (TFC), de -100 M€ par an sur 4 ans.

Parallèlement, le Ministre de l’Economie et des Finances, a fixé en juillet dernier différentes orientations pour le réseau des CCI :

  • une redéfinition des missions, autour d’un socle de services communs aux TPE/PME pour l’appui aux entreprises,
  • la formation initiale dans les territoires, notamment dans les plus petites agglomérations,
  • la représentation des entreprises.

Le ministre a réaffirmé que les CCI devaient être le relais de l’Etat pour la conduite des politiques publiques de développement des entreprises.

Après les départs successifs et les divers plans de mutualisation, seul le plan global autour de la GPEC peut nous permettre de mettre en œuvre d’autres dynamiques RH et organisationnelles.

2. Une tête de réseau renforcée 

La transformation du réseau passe aussi par le renforcement de la tête de réseau, CCI France.

Le projet de loi PACTE lui permet notamment de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au niveau national.

Comme pour tout projet global, il faut une gouvernance claire afin que chaque acteur du réseau sente qu’il fait partie d’un ensemble et que comme tout un chacun il a un rôle individuel à jouer qui viendra servir un collectif.

3. Des objectifs qui s’affinent 

Au cours des derniers mois le réseau a accueilli de nombreuses missions des ministères de tutelle afin d’analyser nos activités. Peu à peu nous sommes en capacité de dessiner les contours des futures objectifs des CCI : 

  • faire évoluer le service rendu dans les territoires,
  • diversifier leurs financements et renforcer la fonction commerciale afin d’accroître la facturation de services.

L’ultime but est d’amener les CCI, à l’instar des autres établissements publics de l’Etat, à proposer des services adaptés en permanence à la demande des usagers et des clients, à améliorer les conditions d’exercice pour leurs collaborateurs, tout en intégrant la baisse des ressources budgétaires dans la stratégie globale du réseau.

Pour atteindre cet objectif, les CCI vont très prochainement finaliser leur Convention d’Objectifs et de Performance (COP) et leurs Conventions d’Objectifs et de Moyens (COM).

Les missions ainsi structurées et redéfinies permettront de définir les besoins en compétences dont le réseau des CCI aura besoin.

Ces différentes analyses aboutiront également à identifier les écarts entre les besoins en compétences du réseau des CCI d’ici à 2021 et les ressources dont il dispose actuellement.

La nécessité de combler ces écarts, alimente le Plan GPEC CCI 2021.

Confronté à une nécessaire et profonde transformation, notre réseau met donc en place, sur les années 2019-2021, un plan ambitieux de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences afin de faire évoluer les compétences de ses collaborateurs et d’accompagner ceux dont le poste est menacé.

4. Le Plan GPEC CCI 2021 poursuit trois objectifs majeurs :

  • Mieux organiser le réseau en mettant en place des centres d’expertises qui ont vocation à accroitre la satisfaction des clients en mettant en œuvre un plan d’accompagnement des CCI dans leurs efforts de mutualisation au niveau des effectifs comme à celui des moyens (notamment en systèmes d’information),
  • Mieux s’adapter à l’évolution des missions en proposant aux ressortissants devenant des clients des prestations personnalisées et à valeur ajoutée en mettant en œuvre des plans d’actions permettant de disposer des compétences nécessaires pour les activités des CCI dès fin 2019,
  • Développer l’employabilité des collaborateurs en interne et en externe, en mettant à leur disposition ainsi qu’aux managers et aux équipes RH un système d’information fiable, durable et permettant une gestion optimale des data RH (projection, pilotage, structuration).

Dans le même temps, l’analyse des écarts entre les besoins futurs et les ressources actuelles va mettre en évidence les compétences et, par conséquent, les postes qui ne seront plus utiles pour le réseau des CCI d’ici à 2021 du fait de la modification des missions, la mutation ou la disparition de métiers, la mutualisation des fonctions etc.

En conséquence, le réseau lance dès le premier semestre 2019 les processus qui lui permettront de :

  • identifier les personnes dont l’emploi est menacé, CCI par CCI,
  • être en mesure de proposer des solutions en interne à certains collaborateurs bien identifiés qui, suite à un parcours de formation dédié, pourront changer d’emploi ou évoluer vers un niveau d’expertise différent ou plus élevé.
  • être en capacité d’accompagner les autres collaborateurs vers une mobilité externe.

Cette année, est donc à priori la bonne pour nous. La tâche reste immense en cette fin février, mais l’avenir de notre réseau est en jeu. Tout le travail réalisé au fil des ans permettra sans nul doute à la fonction RH de travailler de relever ce défi. 

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE

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