Tous compétents ?

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Par Adriana Record, Directrice exécutive CCIFER

Avec une démographie en baisse et une économie en croissance, la Roumanie doit aujourd’hui relever le défi des ressources humaines et des compétences, pour rester compétitive et performante, dans un contexte ou les entreprises ont une vision globale et les nouvelles technologies deviennent partie intégrante de la chaine de production de valeur. 

Historiquement reconnue pour ses compétentes en ingénierie, en informatique ou en langues étrangères, la Roumanie a attiré depuis ‘89 plus de 75,9 mld EUR d’investissements directs étrangers, essentiellement investis dans la transformation industrielle (32%), les constructions (15%) et les services financiers (12%). Plus de 165 000 entreprises emploient 26% des salaries du pays, le reste travaillant dans les entreprises autochtones ou l’administration. La France est le cinquième investisseur étranger, avec plus de 4,7 mld EUR d’investissement et 2300 entreprises.

Plus de 60% des ces investissements ont été fait autour de Bucarest, suivi par le centre et l’Ouest du pays qui cumulent 17,5%. Cette concentration a comme effet une surchauffe de la demande dans les régions les plus dynamiques, qui se confrontent à un chômage négatif depuis plusieurs années et a une difficulté de trouver suffisamment de compétences adaptées à leur évolution. 

La situation est accentuée par le fait que plus de 3,5 millions de roumains vivement aujourd’hui à l’étranger. 

Quelles options donc pour le milieu économique pour faire face à ce défi ?

Avec un marché interne de 19 millions de consommateurs, le deuxième le plus grand en Europe centrale et Orientale, une croissance d’autour 4% par an et un pouvoir d’achat en hausse, le pays continue à représenter une opportunité pour les années à venir. En même temps, malgré une croissance accélérée du salaire minimum (aujourd’hui environ 400 EUR/ mois), celui-ci reste 3,7 fois inférieur à celui de la France ou l’Allemagne. L’accès aux ressources humaines complète les autres avantages du pays : proximité géographique, facilites linguistiques, infrastructures NTIC de très haut niveau. Les entreprises développement de plus en plus le concept de best cost - sans être le moins cher, le pays propose un rapport qualité/couts parmi les plus intéressants en Europe. 

Autant de raisons pour identifier des solutions permettent de transformer ces opportunités. 

Dans une perspective long terme, les premières compétences attendues par les entreprises en Roumanie sont : les compétences linguistiques, les compétences digitales, apprendre à apprendre, les compétences civiques et sociales et l’esprit entrepreneurial (étude réalisée par la CCIFER en septembre 2018). En d’autres mots, la capacité de se connecter aux autres, d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter à un environnement changeant sont plus importantes pour la dynamique des entreprises que les compétences techniques. L’enjeu – une collaboration de plus en plus étroite entre le milieu académique et les entreprises pour développer des parcours de formations renversant la hiérarchie des acquis pédagogiques.

Universités, mais également établissements préuniversitaires, sont directement responsables à faire une connexion de plus en plus précoce entre le monde du travail, les options professionnelles de demain et les curricula. Les formations francophones en Roumanie (plus de 100 doubles diplômes ou programmes enseignés partiellement en français) permettent justement de contribuer au développement du multilinguisme. On parle de plus en plus de francophonie utile, comme d’un outil qui permet aux entreprises et aux établissements à travailler ensemble pour renforcer l’employabilité des jeunes. Ces filières d’enseignement supérieur, présentes dans tous les grands centres universitaires du pays et reparties sur presque tous les secteurs (industrie, nouvelles technologies, mais également santé et agriculture), sont alimentées par des dizaines de lycées ou sections bilingues préuniversitaires. 

Pour le court terme, les enjeux visent essentiellement le développement de compétences techniques intermédiaires à travers de formations professionnalisantes au niveau universitaire et surtout préuniversitaire. Le développement de la formation par apprentissage est prioritaire pour les entreprises qui sont directement impliquées dans la création de classes en alternances partout en Roumanie, en partenariat avec les acteurs pédagogiques et les autorités locales, allant de la dotation des laboratoires, réception des stagiaires, formations de professeurs et jusqu’à la revalorisation de la perception de métiers traditionnels par les jeunes et leurs parents. 

Le processus d’aligner les attentes des jeunes avec les programmes académiques et le monde de travail se traduit dans une responsabilité commune. Les acteurs publics doivent fixer des priorités économiques claires et financer correctement le système d’enseignement. Tandis que les universités doivent remettre en question les modèles académiques verticaux et trouver de nouveaux moyens collaboratifs centrés sur le projet de carrière de l’étudiant. Un système d’enseignent flexible apportera des solutions éducationnelles plus appropriées tant pour les individus que pour les institutions et entreprises. 

Au niveau des entreprises, celles-ci doivent contribuer avec des ressources humaines et financières à l’évolution du système éducatif à long terme. En plus, les parents doivent laisser ouvertes les opportunités aux jeunes et à ceux –ci d’avoir une vision critique sur leur parcours académique.

En outre, la relation entre les autorités publiques roumaines et le secteur privé est clé. Dans ce sens, un partenariat plus fort entre les deux parties sera un élément de succès dans les politiques liées au marché du travail. Les investissements dans l’éducation et dans des réformes qui consolident l’efficacité des systèmes d’éducation et de formation peuvent améliorer les compétences de base. 

La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture Française en Roumanie réunit plus de 550 entreprises et poursuit trois missions : créer des opportunités pour ses membres, représenter la voix de la communauté d’affaires franco-roumaines dans le dialogue public et proposer des services a valeur ajoutée pour le développement des entreprises. Créée il y a 23 ans, la CCIFER a organisé depuis plus de 700 événements, a formé plus de 1000 personnes et a accompagné plus de 1000 projets en Roumanie. 

Avec ses partenaires, l’Ambassade de France et ses services, l’Institut Français de Roumanie, l’Agence Universitaire de la Francophonie, la CCIFER anime un travail de réflexion commune entreprises/ établissement académiques pour adapter les compétences et augmenter l’employabilité des jeunes.

Autres informations 

  • www.ccifer.ro
  • https://www.ccifer.ro/publications/presence-francaise.html

  

 

 

        

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Entretien avec Guy LE BOTERF

Entretien avec Guy LE BOTERF

A partir de quel moment la notion de compétence a-t-elle pris place dans les politiques de gestion des ressources humaines et de formation en France ?

Au début des années 70. Il faut se rappeler qu’avant 1973 la compétence n’était pas un « objet de travail  ». Dans le domaine de la formation et dans les entreprises on raisonnait en termes d’objectifs de formation ou d’objectifs pédagogiques. La notion de compétence est devenue essentielle sous l’influence de deux évènements majeurs : la loi Delors de 1971 sur la formation professionnelle continue et le choc pétrolier de 1973.

Des ressources financières étant disponibles avec la nouvelle législation sur la formation continue, la question s’est posée de savoir comment non plus faire de la formation une dépense sociale mais un investissement. Comment alors identifier le résultat attendu de cet investissement ? Que doit produire la formation ? La réponse fut : des compétences. 

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Un candidat qui nous rejoint veut savoir si son employabilité va croître…

Un candidat qui nous rejoint veut savoir si son employabilité va croître…

Pour commencer, Franck, quel est votre titre au sein de la DRH Groupe  ?

Je suis responsable Innovation et Digital Learning 

Et votre périmètre d’action  ?

J’interviens pour l’ensemble du Groupe, essentiellement sur les formations dites « transversales  », c’est-à-dire qui s’adressent à l’ensemble des collaborateurs, indépendamment de leur métier : langues, management, efficacité professionnelle, transformation, etc.

Et votre mission  ?

Avec une équipe d’une douzaine de personnes, j’ai pour mission de définir les grandes orientations en matière de formation, d’identifier les solutions et les contenus que l’on souhaite proposer à l’ensemble du Groupe, et accompagner les Responsables formation des entités et des pays, pour les aider à améliorer leur offre de formation et à développer leurs propres compétences. 

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Repenser la transformation des compétences

Repenser la transformation des compétences

Par Gilles Verrier, Directeur général d’Identité RH

Partons d’un constat : secteur après secteur, métier après métier, les entreprises sont confrontées à la nécessité et à l’urgence d’un gigantesque effort de reconversion. Il s’agit à la fois d’intégrer l’impact qualitatif que les technologies vont avoir sur les métiers, de faire face à la rapidité de transformation des compétences requises et de parvenir à développer celles qui, du fait de leur rareté, sont critiques et source d’avantage concurrentiel. Pour adresser cet enjeu, l’entreprise doit traiter deux questions :

1/ Comment anticiper les compétences à acquérir et à développer  ?

La GPEC traditionnelle est devenue source de défiance pour de nombreuses entreprises parce que spontanément associée à une approche bureaucratique, à une démarche longue et complexe, type « usine à gaz  », bref un projet éloigné des enjeux business immédiats. Il est vrai que la production normative intense du législateur en la matière, associée à certaines pratiques, a conduit à décrédibiliser une approche pourtant indispensable, puisque visant à identifier les compétences et les effectifs nécessaires à moyen terme. 

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La GPEC en réseau

Après des études de Marketing Fanta BERETE a travaillé 14 ans au sein du groupe Teleperformance France. Elle y a occupé les postes de RRH, de Responsable Développement RH et de Responsable communication interne. Après un Exécutive master communication à Sciences Po elle a intégré la tête de réseau des Chambre du Commerce et de l’industrie.

Elle y a géré pendant 4 ans le pôle développement RH en travaillant principalement sur l’uniformisation de l’ensemble des outils et en développant les modules RH du système d’information RH. Depuis juin 2018 elle est en charge du pôle pilotage projets. Avec son équipe elle est chargée de piloter l’ensemble des projets qui concernent l’organisation et l’évolution du réseau des CCI.

La GPEC, paraît toujours simple quand on récupère dans sa bibliothèque la méthodologie proposée par les grands auteurs RH.

Page après page, on pioche de l’information, on se dit que de nombreuses procédures explicitées existent déjà au sein de sa propre structure et que l’idée générale est de tout remettre en ordre et de développer quelques outils complémentaires.

Pas si simple…

Le réseau des CCI comme beaucoup d’autres organisations a commencé au cours des dernières années de nombreux travaux visant à la mise en œuvre d’une GPEC nationale. Depuis 2013, CCI France souhaite mettre en œuvre une politique RH harmonisée concernant l’évolution professionnelle des collaborateurs du réseau. Dans le sillage de la loi sur la régionalisation, l’idée était de proposer un dispositif national structuré, identifiable et identifié.

En 2014, nous nous engagions  à « Doter le réseau des CCI d’une gestion dynamique et anticipée de l’emploi pour disposer des meilleures ressources face aux besoins des organisations et à structurer cette gestion RH de manière à prendre en compte les besoins des différents niveaux (territorial, régional et national), dans un contexte de ressources fiscales complexe…  ».  C’est dans ce cadre, que nous avons lancé de grands chantiers de réflexion autour de l’emploi dans les chambres. Profitant, de l’impulsion donnée par la régionalisation, nous avons mené un long travail autour de la création d’une liste d’emplois nationaux. Cet exercice nous a permis au bout de quelques mois de rattacher les 19 000 emplois que comptait alors le réseau à la liste des 59 emplois nationaux.

Parallèlement, nous avons ouvert une plateforme de négociation avec nos partenaires et nous avons signé des accords majeurs  dont, les accords classification, mobilité, mutation géographique. Chacun de ces accords était pour nous une pièce supplémentaire dans la réalisation de notre puzzle GPEC.

En 2015,  les DRH du réseau consulaire,  ont souhaité aller plus loin en matière de gestion des ressources humaines en concluant des accords ayant pour objectif de favoriser la mise en œuvre d’une véritable GPEC (Accords GPEC national permettant une déclinaison régionale, formation, télétravail et prévention des risques psycho-sociaux RPS)


Fin 2015, il nous a semblé que nous avions un cadre réglementaire clair et adapté à l’introduction de procédures et d’outils communs pour optimiser le dispositif et parler un langage commun. C’est pour ces raisons que dès le début de l’année 2016, nous avons travaillé sur l’harmonisation de l’ensemble des procédures en lien avec l’entretien professionnel. Selon les régions il était fait ou pas, plus ou moins exhaustif, plus ou moins informatisé. Après ce travail d’harmonisation nous avons entrepris sa transposition dans notre système d’information RH. Deux ans après le déploiement du module paie, il était temps pour nous d’investir les modules RH. 

C’est toujours avec nos DRH de région que nous avons déterminé les procédures, les workflows nécessaires à l’établissement d’un entretien professionnel en ligne accessible à tous les managers en métropole et depuis les DROM. Puis, il nous a paru opportun de compléter notre démarche en proposant aux collaborateurs un portefeuille de compétences personnalisable. De nouveau, la fonction RH s’est retrouvée autour de la table. 

Nous avons alors travaillé sur un répertoire des compétences.

Ce répertoire est composé de 5 grandes parties :

  • Les compétences métier, compétences qui font directement référence à l’ensemble des métiers du réseau des CCI de France, 
  • Les compétences transversales,
  • Les expertises/thématiques en lien avec des spécificités observables dans nos différents emplois,
  • Les langues, 
  • Et enfin les diplômes, certification et habilitations.

Nous avons pensé un système permettant  la création d’un portefeuille de compétences personnel pour chaque collaborateur, mais l’idée était également, d’être en mesure de comparer les individus les uns avec les autres. 

C’est pour cette raison que nous avons établi un socle commun de compétences par emploi. Nous avons donc croisé chacun de nos 59 emplois avec un cœur de 4 à 5 compétences identiques sur l’ensemble du territoire.

Puis, chaque collaborateur a pu compléter avec son manager les compétences acquises en dehors du réseau ou dans le cadre d’autres activités 

Armés de l’ensemble des textes et des outils, il était temps de mettre en œuvre et pour cela nous avons décidé d’accompagner nos DRH de région en rédigeant le Guide « GPEC, Pas à pas  ». Pour cette partie nous avons fait le choix de nous faire accompagner par un professionnel de la question.

Ces travaux ont été réalisés entre 2017 et 2018, cependant l’actualité des chambres a fait que nous avons été dans l’obligation de freiner la mise en œuvre.

Cette année, nous bénéficions d’un contexte qui nous amène encore plus à développer la GPEC

1. Un contexte global complexe, qui finalement nous contraint à faire un réseau sur certaines questions 

Le réseau des chambres de commerce et d’industrie connaît une profonde mutation.

Depuis les lois de 2010 et de 2014, il s’est profondément transformé, notamment par des fusions d’établissements. Le réseau est, ainsi, passé de plus de 150 à une centaine d’établissements publics.

La taxe pour frais de chambre est passée de près d’1,4 milliard d’euros en 2012 à moins de 750 millions d’euros en 2018, avec, notamment, pour conséquence le départ de 4 000 collaborateurs dont 2 000 suppressions de postes.

Les annonces du gouvernement pour les prochaines années portent sur de nouvelles et fortes baisses de ressources fiscales (TFC), de -100 M€ par an sur 4 ans.

Parallèlement, le Ministre de l’Economie et des Finances, a fixé en juillet dernier différentes orientations pour le réseau des CCI :

  • une redéfinition des missions, autour d’un socle de services communs aux TPE/PME pour l’appui aux entreprises,
  • la formation initiale dans les territoires, notamment dans les plus petites agglomérations,
  • la représentation des entreprises.

Le ministre a réaffirmé que les CCI devaient être le relais de l’Etat pour la conduite des politiques publiques de développement des entreprises.

Après les départs successifs et les divers plans de mutualisation, seul le plan global autour de la GPEC peut nous permettre de mettre en œuvre d’autres dynamiques RH et organisationnelles.

2. Une tête de réseau renforcée 

La transformation du réseau passe aussi par le renforcement de la tête de réseau, CCI France.

Le projet de loi PACTE lui permet notamment de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au niveau national.

Comme pour tout projet global, il faut une gouvernance claire afin que chaque acteur du réseau sente qu’il fait partie d’un ensemble et que comme tout un chacun il a un rôle individuel à jouer qui viendra servir un collectif.

3. Des objectifs qui s’affinent 

Au cours des derniers mois le réseau a accueilli de nombreuses missions des ministères de tutelle afin d’analyser nos activités. Peu à peu nous sommes en capacité de dessiner les contours des futures objectifs des CCI : 

  • faire évoluer le service rendu dans les territoires,
  • diversifier leurs financements et renforcer la fonction commerciale afin d’accroître la facturation de services.

L’ultime but est d’amener les CCI, à l’instar des autres établissements publics de l’Etat, à proposer des services adaptés en permanence à la demande des usagers et des clients, à améliorer les conditions d’exercice pour leurs collaborateurs, tout en intégrant la baisse des ressources budgétaires dans la stratégie globale du réseau.

Pour atteindre cet objectif, les CCI vont très prochainement finaliser leur Convention d’Objectifs et de Performance (COP) et leurs Conventions d’Objectifs et de Moyens (COM).

Les missions ainsi structurées et redéfinies permettront de définir les besoins en compétences dont le réseau des CCI aura besoin.

Ces différentes analyses aboutiront également à identifier les écarts entre les besoins en compétences du réseau des CCI d’ici à 2021 et les ressources dont il dispose actuellement.

La nécessité de combler ces écarts, alimente le Plan GPEC CCI 2021.

Confronté à une nécessaire et profonde transformation, notre réseau met donc en place, sur les années 2019-2021, un plan ambitieux de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences afin de faire évoluer les compétences de ses collaborateurs et d’accompagner ceux dont le poste est menacé.

4. Le Plan GPEC CCI 2021 poursuit trois objectifs majeurs :

  • Mieux organiser le réseau en mettant en place des centres d’expertises qui ont vocation à accroitre la satisfaction des clients en mettant en œuvre un plan d’accompagnement des CCI dans leurs efforts de mutualisation au niveau des effectifs comme à celui des moyens (notamment en systèmes d’information),
  • Mieux s’adapter à l’évolution des missions en proposant aux ressortissants devenant des clients des prestations personnalisées et à valeur ajoutée en mettant en œuvre des plans d’actions permettant de disposer des compétences nécessaires pour les activités des CCI dès fin 2019,
  • Développer l’employabilité des collaborateurs en interne et en externe, en mettant à leur disposition ainsi qu’aux managers et aux équipes RH un système d’information fiable, durable et permettant une gestion optimale des data RH (projection, pilotage, structuration).

Dans le même temps, l’analyse des écarts entre les besoins futurs et les ressources actuelles va mettre en évidence les compétences et, par conséquent, les postes qui ne seront plus utiles pour le réseau des CCI d’ici à 2021 du fait de la modification des missions, la mutation ou la disparition de métiers, la mutualisation des fonctions etc.

En conséquence, le réseau lance dès le premier semestre 2019 les processus qui lui permettront de :

  • identifier les personnes dont l’emploi est menacé, CCI par CCI,
  • être en mesure de proposer des solutions en interne à certains collaborateurs bien identifiés qui, suite à un parcours de formation dédié, pourront changer d’emploi ou évoluer vers un niveau d’expertise différent ou plus élevé.
  • être en capacité d’accompagner les autres collaborateurs vers une mobilité externe.

Cette année, est donc à priori la bonne pour nous. La tâche reste immense en cette fin février, mais l’avenir de notre réseau est en jeu. Tout le travail réalisé au fil des ans permettra sans nul doute à la fonction RH de travailler de relever ce défi. 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE

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