Tous compétents ?

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Par Adriana Record, Directrice exécutive CCIFER

Avec une démographie en baisse et une économie en croissance, la Roumanie doit aujourd’hui relever le défi des ressources humaines et des compétences, pour rester compétitive et performante, dans un contexte ou les entreprises ont une vision globale et les nouvelles technologies deviennent partie intégrante de la chaine de production de valeur. 

Historiquement reconnue pour ses compétentes en ingénierie, en informatique ou en langues étrangères, la Roumanie a attiré depuis ‘89 plus de 75,9 mld EUR d’investissements directs étrangers, essentiellement investis dans la transformation industrielle (32%), les constructions (15%) et les services financiers (12%). Plus de 165 000 entreprises emploient 26% des salaries du pays, le reste travaillant dans les entreprises autochtones ou l’administration. La France est le cinquième investisseur étranger, avec plus de 4,7 mld EUR d’investissement et 2300 entreprises.

Plus de 60% des ces investissements ont été fait autour de Bucarest, suivi par le centre et l’Ouest du pays qui cumulent 17,5%. Cette concentration a comme effet une surchauffe de la demande dans les régions les plus dynamiques, qui se confrontent à un chômage négatif depuis plusieurs années et a une difficulté de trouver suffisamment de compétences adaptées à leur évolution. 

La situation est accentuée par le fait que plus de 3,5 millions de roumains vivement aujourd’hui à l’étranger. 

Quelles options donc pour le milieu économique pour faire face à ce défi ?

Avec un marché interne de 19 millions de consommateurs, le deuxième le plus grand en Europe centrale et Orientale, une croissance d’autour 4% par an et un pouvoir d’achat en hausse, le pays continue à représenter une opportunité pour les années à venir. En même temps, malgré une croissance accélérée du salaire minimum (aujourd’hui environ 400 EUR/ mois), celui-ci reste 3,7 fois inférieur à celui de la France ou l’Allemagne. L’accès aux ressources humaines complète les autres avantages du pays : proximité géographique, facilites linguistiques, infrastructures NTIC de très haut niveau. Les entreprises développement de plus en plus le concept de best cost - sans être le moins cher, le pays propose un rapport qualité/couts parmi les plus intéressants en Europe. 

Autant de raisons pour identifier des solutions permettent de transformer ces opportunités. 

Dans une perspective long terme, les premières compétences attendues par les entreprises en Roumanie sont : les compétences linguistiques, les compétences digitales, apprendre à apprendre, les compétences civiques et sociales et l’esprit entrepreneurial (étude réalisée par la CCIFER en septembre 2018). En d’autres mots, la capacité de se connecter aux autres, d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter à un environnement changeant sont plus importantes pour la dynamique des entreprises que les compétences techniques. L’enjeu – une collaboration de plus en plus étroite entre le milieu académique et les entreprises pour développer des parcours de formations renversant la hiérarchie des acquis pédagogiques.

Universités, mais également établissements préuniversitaires, sont directement responsables à faire une connexion de plus en plus précoce entre le monde du travail, les options professionnelles de demain et les curricula. Les formations francophones en Roumanie (plus de 100 doubles diplômes ou programmes enseignés partiellement en français) permettent justement de contribuer au développement du multilinguisme. On parle de plus en plus de francophonie utile, comme d’un outil qui permet aux entreprises et aux établissements à travailler ensemble pour renforcer l’employabilité des jeunes. Ces filières d’enseignement supérieur, présentes dans tous les grands centres universitaires du pays et reparties sur presque tous les secteurs (industrie, nouvelles technologies, mais également santé et agriculture), sont alimentées par des dizaines de lycées ou sections bilingues préuniversitaires. 

Pour le court terme, les enjeux visent essentiellement le développement de compétences techniques intermédiaires à travers de formations professionnalisantes au niveau universitaire et surtout préuniversitaire. Le développement de la formation par apprentissage est prioritaire pour les entreprises qui sont directement impliquées dans la création de classes en alternances partout en Roumanie, en partenariat avec les acteurs pédagogiques et les autorités locales, allant de la dotation des laboratoires, réception des stagiaires, formations de professeurs et jusqu’à la revalorisation de la perception de métiers traditionnels par les jeunes et leurs parents. 

Le processus d’aligner les attentes des jeunes avec les programmes académiques et le monde de travail se traduit dans une responsabilité commune. Les acteurs publics doivent fixer des priorités économiques claires et financer correctement le système d’enseignement. Tandis que les universités doivent remettre en question les modèles académiques verticaux et trouver de nouveaux moyens collaboratifs centrés sur le projet de carrière de l’étudiant. Un système d’enseignent flexible apportera des solutions éducationnelles plus appropriées tant pour les individus que pour les institutions et entreprises. 

Au niveau des entreprises, celles-ci doivent contribuer avec des ressources humaines et financières à l’évolution du système éducatif à long terme. En plus, les parents doivent laisser ouvertes les opportunités aux jeunes et à ceux –ci d’avoir une vision critique sur leur parcours académique.

En outre, la relation entre les autorités publiques roumaines et le secteur privé est clé. Dans ce sens, un partenariat plus fort entre les deux parties sera un élément de succès dans les politiques liées au marché du travail. Les investissements dans l’éducation et dans des réformes qui consolident l’efficacité des systèmes d’éducation et de formation peuvent améliorer les compétences de base. 

La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture Française en Roumanie réunit plus de 550 entreprises et poursuit trois missions : créer des opportunités pour ses membres, représenter la voix de la communauté d’affaires franco-roumaines dans le dialogue public et proposer des services a valeur ajoutée pour le développement des entreprises. Créée il y a 23 ans, la CCIFER a organisé depuis plus de 700 événements, a formé plus de 1000 personnes et a accompagné plus de 1000 projets en Roumanie. 

Avec ses partenaires, l’Ambassade de France et ses services, l’Institut Français de Roumanie, l’Agence Universitaire de la Francophonie, la CCIFER anime un travail de réflexion commune entreprises/ établissement académiques pour adapter les compétences et augmenter l’employabilité des jeunes.

Autres informations 

  • www.ccifer.ro
  • https://www.ccifer.ro/publications/presence-francaise.html

  

 

 

        

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de l'homo-faber à l'homo-sapiens

de l'homo-faber à l'homo-sapiens

Hubert Landier

Il y a longtemps déjà, m’arrêtant à Hamamatsu, venant de Tokyo et me rendant à Kyoto, je tombai en arrêt, dans le hall de la gare, sur un spectacle à l’époque insolite. Un piano (bien entendu, un piano Yamaha puisque Hamamatsu en est le siège) qui jouait tout seul la Lettre à Elise. Ce n’était pas un simple enregistrement : les touches se levaient et s’abaissaient toutes seules, comme si elles avaient été actionnées par un pianiste invisible.

Spectacle qui peut paraître aujourd’hui banal. N’importe quel synthé peut être programmé de façon à jouer un air de musique. Et l’on pourrait donc imaginer que plusieurs synthés, programmés selon un même tempo, pourraient interpréter un air de musique de chambre. Steve Reich, le compositeur minimaliste (quoi qu’il dise) auquel on doit Music for 18 musicians, s’y est essayé. Hé bien, ça ne marche pas ! Quelle que soit la précision des algorithmes, les instruments ne parviennent pas à s’accorder. Il n’y a pas d’autre moyen que de rassembler des musiciens afin de parvenir à une véritable musique. C’est de leur coordination que résulte l’harmonie - et l’intelligence artificielle doit s’incliner devant l’intelligence humaine. Allons plus loin, la « musique relaxante » américaine, automatiquement composée, dont les sons peuvent s’enchaîner durant des heures, ne vaudra jamais un prélude de Debussy. Au moins en l’état actuel de la technique. Et il n’y a aucune raison que ça change.

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Vous avez dit compétences ?

Vous avez dit compétences ?

 

L'évolution de la gestion des ressources humaines conduit à considérer : non pas que les hommes “sont” des ressources – c’est à dire qu’on peut les traiter comme des choses –, mais qu’ils “ont” des ressources ; et qu’il faut les convaincre d’orienter ces ressources au service de l’entreprise, de la manière la plus adéquate possible, dans des conditions de temps et de lieu définies, dans un contexte et des environnements circonstanciés.

La première notion qui vient à l’esprit, lorsqu’on parle de ressource humaine, est la compétence, puisqu’elle est condition nécessaire – et non suffisante – de la performance. La vocation originelle de la fonction RH est en effet de fournir, maintenir et accompagner, en quantité et en qualité, les besoins en compétence d’une organisation autour d’un projet, pour satisfaire à la totalité des missions, objectifs et tâches nécessaires.

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La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

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Un candidat qui nous rejoint veut savoir si son employabilité va croître…

Pour commencer, Franck, quel est votre titre au sein de la DRH Groupe  ?

Je suis responsable Innovation et Digital Learning 

Et votre périmètre d’action  ?

J’interviens pour l’ensemble du Groupe, essentiellement sur les formations dites « transversales  », c’est-à-dire qui s’adressent à l’ensemble des collaborateurs, indépendamment de leur métier : langues, management, efficacité professionnelle, transformation, etc.

Et votre mission  ?

Avec une équipe d’une douzaine de personnes, j’ai pour mission de définir les grandes orientations en matière de formation, d’identifier les solutions et les contenus que l’on souhaite proposer à l’ensemble du Groupe, et accompagner les Responsables formation des entités et des pays, pour les aider à améliorer leur offre de formation et à développer leurs propres compétences. 

Passons donc à notre sujet qui est celui des compétences. Nous pouvons dire, n’est ce pas, que le secteur Bancaire (parlons essentiellement de la banque de détail, donc les agences) est en pleine transformation …

L’avènement d’Internet a profondément modifié les habitudes et les attentes des clients vis-à-vis des banques. Aujourd’hui, les clients se déplacent moins en agence et utilisent les applications mobiles pour consulter leurs comptes, pour effectuer des virements, ou même passer des ordres de bourse. Pour échanger avec leur conseiller, ils utilisent désormais une messagerie spécialisée, pour retirer de l’argent ou déposer des chèques, les clients peuvent aller directement aux distributeurs. Cette évolution s’accompagne dans le même temps d’un besoin de conseil et d’expertise lors des moments importants de leur vie : achat immobilier ou placement par exemple. Concrètement pour nos collaborateurs en agence, cela signifie moins d’opérations courantes et plus de conseil, d’accompagnement. Au-delà d’Internet et de l’évolution des usages des clients, c’est une véritable révolution technologique qui touche le secteur bancaire avec l’IA, la block Chain, le Cloud… et l’arrivée sur le marché de nouveaux acteurs, les fintechs. Le tout, dans un environnement réglementaire contraint.

La DRH a une importance centrale pour accompagner les collaborateurs dans ce contexte de métiers qui changent : évolution des compétences et apprentissage de nouveaux métiers. 

Est-ce que, en matière de formation initiale, on commence à en sentir les effets  ?

L’enseignement supérieur, business schools et écoles d’ingénieurs notamment, ont compris que la promesse d’un diplôme pour l’ensemble d’une carrière n’était plus tenable. Les besoins de compétences des entreprises évoluent rapidement pour suivre et accompagner cette transformation. La maîtrise de savoirs techniques, même si ces savoirs changent vite, reste indispensable. Le comportemental, la capacité d’adaptation, la créativité, l’innovation, le travail en équipe, deviennent essentiels aussi face à un environnement futur qu’il est difficile de prévoir. L’adaptabilité et la capacité à se remettre en cause sont essentielles dans un monde « VUCA  », vous savez : Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu. Pour répondre à cette demande de nouvelles compétences, certaines filières de formation imaginent des parcours hybrides : des Ecoles de Commerce s’associent à des écoles d’ingénieurs pour mutualiser de nouvelles compétences ou du moins de nouvelles approches, toutes multiplient les expériences à l’international pour développer l’ouverture culturelle et l’adaptabilité de leurs étudiants. Les universités aussi intègrent l’acquisition des soft-skills dans leurs parcours.

Maintenant il est peut être nécessaire de se poser la question de savoir ce qu’est une compétence  ? Avoir une compétence et être compétent, est-ce la même chose  ? Et qu’est-ce qu’être compétent  ? C’est atteindre des objectifs commerciaux, contribuer à la transversalité et au travail collectif, contribuer à une empreinte positive de l’entreprise sur la planète ? On voit ici que l’on risque de confondre compétence et performance, n’est-ce pas  ? Mon rôle est d’accompagner l’acquisition des compétences identifiées comme nécessaires pour répondre à ces nouveaux enjeux, mais aussi de permettre aux collaborateurs de se développer en fonction de leurs propres aspirations, objectifs, de mettre en place les outils digitaux qui le permette. La notion de compétences est essentielle, elle se situe à la fois au niveau collectif : les besoins de l’entreprise, et au niveau individuel : les aspirations du collaborateur.

C’est-à-dire  ?

En mobilité interne, en recrutement, en gestion de carrière, en formation… la notion de compétences est à présent omniprésente. C’est d’ailleurs l’esprit de la nouvelle loi qui encadre la formation. C’est un « capital  » qui est attaché à la personne. Notre responsabilité est d’amener le collaborateur d’un point A à un point B en matière d’acquisition de compétences, de s’assurer de cette transformation, et c’est à ce moment là, que nous aurons œuvré à son employabilité. Pour un candidat qui décide de nous rejoindre, sa préoccupation sera de savoir si sa valeur sur le marché du travail va croître ou diminuer. Le collaborateur a une approche consumériste de son employabilité. Donc la promesse de développement des compétences, qu’il s’agisse de formation mais aussi de missions variées, d’expériences professionnelles diverses, d’environnement managérial, a un impact essentiel sur la marque employeur, pour le recrutement de candidats comme pour l’engagement des collaborateurs. 

L’entreprise doit en tenir compte dans son plan de formation, (maintenant plan de développement des compétences), sur des logiques qui sont celles de l’accompagnement de la stratégie, mais elle doit aussi donner aux collaborateurs des pistes pour qu’ils puissent se former en pleine autonomie, sans forcément de validation managériale, et c’est aussi dans ce cas, à nous, de les accompagner, d’apprendre à apprendre, de mieux se connaître en tant qu’apprenant, de faire comprendre la nécessité de se former régulièrement.

Ce n’est pas une vue de l’esprit  ?

Je suis convaincu que ce discours de responsabilisation n’est pas une posture, ce n’est pas « tu es responsable, autonome, tu te débrouilles…  ». Sinon ce serait créer de l’inégalité supplémentaire. La formation en entreprise doit s’emparer de cette mission. Et pour cela commencer par le début : développer l’appétit, l’envie d’apprendre. La capacité à apprendre est aussi une compétence à développer. Nous devons être des missionnaires d’appétence. La formation digitale, notamment par la diversité des modalités, des formats, qu’elle propose est une formidable opportunité mais tous les collaborateurs ne sont pas égaux devant elle. Il ne faut pas que cela crée de nouvelles inégalités.

Vous voulez dire que l’une de vos missions au sein du « learning  » s’apparente au marketing  ?

Oui, du marketing RH. Il ne faut pas avoir peur des mots. Soyons clair, les responsables de formation, les ingénieurs pédagogiques peuvent être les meilleurs experts du monde et concevoir les meilleurs parcours, s’ils ne sont pas achetés, consommés par les collaborateurs et recommandés par les managers, s’ils ne répondent pas à un besoin, s’ils ne suscitent pas l’intérêt et l’envie chez le collaborateur, cela ne sert à rien, c’est une dépense inutile et les compétences resteront là où elles sont. Notre travail ne s’arrête pas après la conception ou à l’achat d’un objet de formation, il commence. Et autour de cette réflexion, il convient de resituer le « produit formation  » dans son contexte d’utilisation : les spécificités du pays, des facilités d’accès, des réseaux internet, l’appétence pour une modalité plutôt qu’une autre… encore une fois, le digital learning offre de formidables opportunités. 

La notion d’acte de formation évolue aussi n’est-ce pas  ?

Faire de la veille sur les réseaux sociaux, c’est se former. Assister à une conférence, c’est se former. Des plate formes ouvertes, où il est possible de se former comme on veut, mettre du contenu en libre accès, la formation en situation de travail, la formation de pair à pair, il y a effectivement dans l’air une sorte de « libération « de l’acte de formation, et c’est tant mieux. De plus, les frontières « temps de travail  » et « hors temps de travail  » doivent bouger, même si la réglementation, comme souvent, est en retard sur les pratiques. Echanger avec un pair à la cafèteria, regarder une vidéo dans le métro c’est du « hors  » et pourtant les compétences sont aussi impactées, d’autant plus que c’est une démarche volontaire, non un exercice imposé par le plan de formation. La porosité vie professionnelle/vie privée est une réalité, il faut juste en limiter les effets pervers tout en assouplissant le modèle. Là encore, il sera peut-être nécessaire d’innover par exemple en sanctuarisant une période dans la semaine ou dans le mois qui soit dédiée à la « formation  », c’est peut-être une piste à explorer. De même, on achète traditionnellement beaucoup de la formation à l’extérieur, alors que dans toutes les entreprises, il existe des experts, qui pourraient être mobilisés pour transmettre leurs connaissances. Mais souvent ils ne sont même pas identifiés par les départements formation. Cela ouvre un champ nouveau pour les départements formation : identifier ces experts, les accompagner pour mieux partager leurs savoirs, les aider à développer leurs compétences pédagogiques… D’autant que cela va valoriser ces experts et avoir un impact positif sur leur engagement. On a tout intérêt à mixer des contenus distanciels et des interventions d’experts maison. 

Et avec ces nouveaux parcours, comment on évalue l’efficacité  ?

Vous mettez là le doigt sur un point essentiel de la formation. La question de l’efficacité de la formation est centrale si l’on parle de développement des compétences. Il existe beaucoup de théories sur le sujet de l’évaluation de la formation, mais l’écueil principal est d’isoler la contribution de la formation par rapport à d’autres moyens de développer ses compétences : investissement du manager avant et après la formation, échanges entre collaborateurs… L’évaluation de premier niveau, c’est-à-dire la satisfaction du collaborateur, on sait faire, mais cela n’a pas de réelle utilité. le problème reste entier, est-ce même possible de corréler la contribution de la formation à l’évolution de la performance de l’entreprise en termes de « valeur économique  »   ?

Toujours à propos des compétences, pensez vous que les modes d’évolution hiérarchiques changent également et que cela impacte l’acquisition des compétences  ?

Le modèle ancien de l’entreprise était celui où on y rentrait « au bas de l’échelle  », parfois sans diplôme. La structure hiérarchique de l’entreprise, avec de nombreuses strates, offrait une promesse de progression régulière en termes de responsabilités, de salaire, le management étant un de ces paliers symbolique auquel on pouvait accéder. Aujourd’hui, le modèle de la carrière à vie n’existe plus, les échelons hiérarchiques des entreprises se sont réduits. Donc la promesse faite aux candidats à l’embauche a aussi dû évoluer. Dans l’environnement très mouvant que l’on a évoqué, il a été nécessaire de redéfinir la cartographie des compétences pour imaginer des parcours et des acquisitions de « blocs  » de compétences qui répondent aux attentes de développement des collaborateurs.

Et pour terminer, est-il possible de connaître une partie de votre feuille de route pour 2019, ou au moins vos priorités  ?

Nous avons plusieurs pistes de réflexion et de travail :

  • Développer la formation via mobile : cela répond à une tendance de fond
  • Travailler davantage sur le volet Marketing de la Formation, pour mieux faire connaître notre offre de formation
  • Aider les collaborateurs à apprendre à apprendre, à mieux identifier la bonne formation
  • Renforcer les compétences des équipes formation, notamment sur les impacts du digital sur la formation.  

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE

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