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Tous compétents ?

Vous avez dit compétences ?

Vous avez dit compétences ?

 

L'évolution de la gestion des ressources humaines conduit à considérer : non pas que les hommes “sont” des ressources – c’est à dire qu’on peut les traiter comme des choses –, mais qu’ils “ont” des ressources ; et qu’il faut les convaincre d’orienter ces ressources au service de l’entreprise, de la manière la plus adéquate possible, dans des conditions de temps et de lieu définies, dans un contexte et des environnements circonstanciés.

La première notion qui vient à l’esprit, lorsqu’on parle de ressource humaine, est la compétence, puisqu’elle est condition nécessaire – et non suffisante – de la performance. La vocation originelle de la fonction RH est en effet de fournir, maintenir et accompagner, en quantité et en qualité, les besoins en compétence d’une organisation autour d’un projet, pour satisfaire à la totalité des missions, objectifs et tâches nécessaires.

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Du désir de Métier à la compétence des pratiques du Métier : la transition reste à construire

Du désir de Métier à la compétence des pratiques du Métier : la transition reste à construire

Elisabeth Provost Vanhecke, Consultante chez Humanity concept

Quand l’expertise venait de la pratique…

Une conductrice novice « cabossait  » fréquemment sa Ford blanche achetée d’occasion. Alors elle rendait visite à un ami garagiste qui avait repris l’entreprise paternelle. Un jour, quand celui-ci aperçut la jeune fille : « Ah bonjour !  » lui dit-il « Je sais pourquoi tu viens me voir !  » Une fois la voiture garée, il passa lentement la main sur l’impact de la carrosserie… puis un deuxième passage à un endroit différent… « Bon ! Tu en auras pour 2 000 francs environ  ». Je savais que je pouvais lui faire confiance. Son diagnostic était sûr et le montant de la facture toujours très raisonnable. Je lui donnai mon accord.

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Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Par Adriana Record, Directrice exécutive CCIFER

Avec une démographie en baisse et une économie en croissance, la Roumanie doit aujourd’hui relever le défi des ressources humaines et des compétences, pour rester compétitive et performante, dans un contexte ou les entreprises ont une vision globale et les nouvelles technologies deviennent partie intégrante de la chaine de production de valeur. 

Historiquement reconnue pour ses compétentes en ingénierie, en informatique ou en langues étrangères, la Roumanie a attiré depuis ‘89 plus de 75,9 mld EUR d’investissements directs étrangers, essentiellement investis dans la transformation industrielle (32%), les constructions (15%) et les services financiers (12%). Plus de 165 000 entreprises emploient 26% des salaries du pays, le reste travaillant dans les entreprises autochtones ou l’administration. La France est le cinquième investisseur étranger, avec plus de 4,7 mld EUR d’investissement et 2300 entreprises.

Plus de 60% des ces investissements ont été fait autour de Bucarest, suivi par le centre et l’Ouest du pays qui cumulent 17,5%. Cette concentration a comme effet une surchauffe de la demande dans les régions les plus dynamiques, qui se confrontent à un chômage négatif depuis plusieurs années et a une difficulté de trouver suffisamment de compétences adaptées à leur évolution. 

La situation est accentuée par le fait que plus de 3,5 millions de roumains vivement aujourd’hui à l’étranger. 

Quelles options donc pour le milieu économique pour faire face à ce défi ?

Avec un marché interne de 19 millions de consommateurs, le deuxième le plus grand en Europe centrale et Orientale, une croissance d’autour 4% par an et un pouvoir d’achat en hausse, le pays continue à représenter une opportunité pour les années à venir. En même temps, malgré une croissance accélérée du salaire minimum (aujourd’hui environ 400 EUR/ mois), celui-ci reste 3,7 fois inférieur à celui de la France ou l’Allemagne. L’accès aux ressources humaines complète les autres avantages du pays : proximité géographique, facilites linguistiques, infrastructures NTIC de très haut niveau. Les entreprises développement de plus en plus le concept de best cost - sans être le moins cher, le pays propose un rapport qualité/couts parmi les plus intéressants en Europe. 

Autant de raisons pour identifier des solutions permettent de transformer ces opportunités. 

Dans une perspective long terme, les premières compétences attendues par les entreprises en Roumanie sont : les compétences linguistiques, les compétences digitales, apprendre à apprendre, les compétences civiques et sociales et l’esprit entrepreneurial (étude réalisée par la CCIFER en septembre 2018). En d’autres mots, la capacité de se connecter aux autres, d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter à un environnement changeant sont plus importantes pour la dynamique des entreprises que les compétences techniques. L’enjeu – une collaboration de plus en plus étroite entre le milieu académique et les entreprises pour développer des parcours de formations renversant la hiérarchie des acquis pédagogiques.

Universités, mais également établissements préuniversitaires, sont directement responsables à faire une connexion de plus en plus précoce entre le monde du travail, les options professionnelles de demain et les curricula. Les formations francophones en Roumanie (plus de 100 doubles diplômes ou programmes enseignés partiellement en français) permettent justement de contribuer au développement du multilinguisme. On parle de plus en plus de francophonie utile, comme d’un outil qui permet aux entreprises et aux établissements à travailler ensemble pour renforcer l’employabilité des jeunes. Ces filières d’enseignement supérieur, présentes dans tous les grands centres universitaires du pays et reparties sur presque tous les secteurs (industrie, nouvelles technologies, mais également santé et agriculture), sont alimentées par des dizaines de lycées ou sections bilingues préuniversitaires. 

Pour le court terme, les enjeux visent essentiellement le développement de compétences techniques intermédiaires à travers de formations professionnalisantes au niveau universitaire et surtout préuniversitaire. Le développement de la formation par apprentissage est prioritaire pour les entreprises qui sont directement impliquées dans la création de classes en alternances partout en Roumanie, en partenariat avec les acteurs pédagogiques et les autorités locales, allant de la dotation des laboratoires, réception des stagiaires, formations de professeurs et jusqu’à la revalorisation de la perception de métiers traditionnels par les jeunes et leurs parents. 

Le processus d’aligner les attentes des jeunes avec les programmes académiques et le monde de travail se traduit dans une responsabilité commune. Les acteurs publics doivent fixer des priorités économiques claires et financer correctement le système d’enseignement. Tandis que les universités doivent remettre en question les modèles académiques verticaux et trouver de nouveaux moyens collaboratifs centrés sur le projet de carrière de l’étudiant. Un système d’enseignent flexible apportera des solutions éducationnelles plus appropriées tant pour les individus que pour les institutions et entreprises. 

Au niveau des entreprises, celles-ci doivent contribuer avec des ressources humaines et financières à l’évolution du système éducatif à long terme. En plus, les parents doivent laisser ouvertes les opportunités aux jeunes et à ceux –ci d’avoir une vision critique sur leur parcours académique.

En outre, la relation entre les autorités publiques roumaines et le secteur privé est clé. Dans ce sens, un partenariat plus fort entre les deux parties sera un élément de succès dans les politiques liées au marché du travail. Les investissements dans l’éducation et dans des réformes qui consolident l’efficacité des systèmes d’éducation et de formation peuvent améliorer les compétences de base. 

La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture Française en Roumanie réunit plus de 550 entreprises et poursuit trois missions : créer des opportunités pour ses membres, représenter la voix de la communauté d’affaires franco-roumaines dans le dialogue public et proposer des services a valeur ajoutée pour le développement des entreprises. Créée il y a 23 ans, la CCIFER a organisé depuis plus de 700 événements, a formé plus de 1000 personnes et a accompagné plus de 1000 projets en Roumanie. 

Avec ses partenaires, l’Ambassade de France et ses services, l’Institut Français de Roumanie, l’Agence Universitaire de la Francophonie, la CCIFER anime un travail de réflexion commune entreprises/ établissement académiques pour adapter les compétences et augmenter l’employabilité des jeunes.

Autres informations 

  • www.ccifer.ro
  • https://www.ccifer.ro/publications/presence-francaise.html

 

  

 

 

      

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La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

Jean-Luc MOLINS, Secrétaire national de l’UGICT-CGT

Au carrefour de tous les enjeux économiques, sociaux, et environnementaux, la formation est aussi l’enjeu central de la révolution numérique. Il est nécessaire de la repenser sur le plan quantitatif et qualitatif. Sa fréquence, sa forme, son contenu doivent être réexaminés en fonction des besoins dans un principe de hausse du niveau de qualification et de meilleure reconnaissance. 

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La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

Justement, quelle est la philosophie de Sanofi concernant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences  ?

Aujourd’hui, la Pharmacie et le domaine de la Science en général, sont caractérisés par un environnement extrêmement dynamique avec de nombreuses évolutions technologiques. De nouveaux métiers apparaissent autour du traitement des données (la bio statistique par exemple) alors que d’autres se transforment ou déclinent. Pour accompagner et anticiper ces transformations, nous avons créé, il y a trois ans, un Centre d’expertise autour du « Strategic Workforce Planning  » afin d’apporter un support à nos business units sur les questions relatives à l’évolution des emplois et des compétences.

En particulier, concernant les collaborateurs, nous cherchons à répondre aux questions suivantes : dans quelle mesure certains collaborateurs peuvent être impactés par la transformation de leur métier  ? De quel portefeuille de compétences disposent-ils pour se positionner sur des métiers qui émergent  ? Comment pouvons-nous accompagner l’évolution vers ces métiers  ? 

La démarche ne réside pas dans une approche purement quantitative (le bon nombre de personnes) mais davantage sur une approche qualitative : disposons-nous des bonnes compétences aujourd’hui, à quoi ce portefeuille de compétences ressemblera-t-il demain  ? 

Concrètement, nous procédons de manière assez classique sur les deux plans. Nous élaborons des modèles de projection de notre démographie à trois/cinq ans ; de la même façon nous identifions sur certains métiers les écarts de compétences afin de mettre en place des solutions. 

Je vais vous donner un exemple concret : si l’on identifie la maîtrise d’une compétence en bio-statistique comme étant clé pour le futur, et que l’on observe, dans le même temps, que les collaborateurs maîtrisant cette compétence sont amenés à prendre leur retraite dans les trois ou cinq ans par exemple ; alors, nous avons une compétence critique où nous risquons de connaître à terme une situation de pénurie, de déficit et sur laquelle nous devons agir.

Face à ce risque, nous mesurons l’écart de compétences potentiel que nous croisons avec d’autres données : combien de temps faut-il pour faire acquérir cette compétence à nos collaborateurs  ? A-t-on le temps, oui ou non, de former assez de personnes en interne pour faire en sorte qu’ils acquièrent cette compétence et puissent l’exercer  ? Faut-il d’ores et déjà nous tourner vers l’extérieur (recrutement) et dans quelle proportion sachant que notre objectif consiste d’abord à développer nos collaborateurs en interne  ? Cette analyse nous permet de proposer l’action la plus efficace en fonction de l’urgence et d’anticiper des solutions pour éviter cette situation dans trois ans. 

La démarche que vous décrivez est exactement la façon dont on pouvait définir la GPEC dans les années 90  ? Qu’est-ce qui a changé  ?

A mon sens, deux choses ont changé : 

- Premièrement, auparavant, les entreprises considéraient la GPEC comme une approche globale qui pouvait générer une certaine lourdeur. Aujourd’hui, le « Workforce Planning  » propose une approche complémentaire beaucoup plus ciblée et traite prioritairement des métiers qui sont en transformation profonde plutôt que de l’ensemble des métiers. L’approche prospective va donc se centrer sur des emplois mais surtout des compétences sensibles ou clés. Enfin, en règle générale, la considération de l’individu et de ses compétences est mis en exergue, là où la GPEC pouvait être ressentie comme moins incarnée, plus globale, davantage sur les métiers ou des catégories larges.

- La deuxième différence concerne effectivement le niveau de granularité. Les difficultés rencontrées par la GPEC tiennent au niveau extrêmement fin de la granularité de l’analyse et la mise en place de référentiels de compétences extrêmement précis, compétence par compétence, parfois trop détaillés. Ce niveau de perfectionnisme, au-delà du temps passé à l’établir, la rendait très vite obsolète car la vitesse de transformation et d’évolution des compétences s’accélère. S’il faut un à deux ans pour mettre à jour une GPEC alors que certaines compétences techniques peuvent avoir une durée de vie de 18/22 mois, vous imaginez le résultat. A peine achevée, la GPEC peut devenir en partie obsolète. Avec le « Workforce Planning  », nous visons une granularité un peu plus opérationnelle. Nous ne cherchons pas à détailler l’intégralité d’un métier. Nous ciblons plutôt certaines compétences et nous cherchons à individualiser l’analyse en réfléchissant à la situation de chaque collaborateur.

La GPEC des années 90, s’apparentait davantage à une démarche « top down  » conçue parfois en chambre par les RH et des experts, des opérationnels, souvent manuelle, peu automatisée, par silo.

Alors qu’à mon sens le « Workforce Planning  » se positionne comme une approche complémentaire mais orientée « bottom up  », plus rapide, ajustable et « digitalisée  » où les collaborateurs sont acteurs de la démarche avec pour corollaire des réponses rapides en matière d’apprentissage (ils sont sollicités pour identifier des compétences émergentes, s’évaluer sur ces niveaux de compétences, invités à en discuter avec leur manager, à se positionner sur celles qu’il serait nécessaire d’acquérir pour se développer, etc.).

Si l’on en revient au volet « prospectif  ». Comment identifiez-vous les évolutions de votre environnement et leurs impacts sur les métiers et les compétences  ? Comment faites-vous votre veille prospective  ?

Un important travail est fait en France à travers « l’Observatoire des Métiers  ». Tous les trimestres, des réunions sont pilotées par un chef de projet RH. Elles réunissent des dirigeants, des partenaires sociaux et des collaborateurs qui réfléchissent collectivement au devenir et à l’évolution de leurs métiers et des compétences. Pour nourrir cet Observatoire, nous partons des constats du terrain et des données sur les métiers pour bâtir ou confirmer des plans d’actions opérationnels et locaux en lien avec  les solutions proposées par le « Workforce Planning  ».

Pourquoi en France alors que vous êtes une multinationale  ? 

Ce travail n’est pas réalisé exclusivement en France. Mais en France, nous avons un cadre réglementaire qui est posé (loi 2005) et nous nous devons de négocier tous les trois ans un accord GPEC.

D’autre part, Sanofi avec 25 000 collaborateurs en France a aussi une responsabilité quant à l’évolution des compétences de ses collaborateurs. Nos enjeux autour des métiers et des compétences sont donc très importants pour réaliser nos choix d’investissements, et même si la France se classe parmi les pays matures, elle reste assez représentative des enjeux d’adaptation et de transformation que l’on rencontre dans le reste du monde. 

Pouvez-vous décrire le processus que vous avez mis en place pour étudier et faire évoluer les compétences critiques  ? 

Dans un premier temps, il est important que la demande émane du business. A ce titre, nous nous sommes consacrés plus particulièrement à certains métiers (Marketing, Médical, etc.), ou domaines d’activités (R&D, Affaires Industrielles,…). Nous avons ensuite créé ou revu les référentiels de compétences mais comme je vous le disais, en ne visant pas l’exhaustivité afin d’obtenir rapidement une approche pratique et opérationnelle de recensement de l’existant. Nous voulions éviter de créer une approche lourde, peu agile.

Puis, selon les cas, nous avons fait l’acquisition d’outils d’évaluation des compétences ou nous avons créé notre propre outil pour permettre à nos collaborateurs de se positionner.

Je ne vous cache pas d’ailleurs que l’un de nos enjeux principaux consistera à passer d’une approche multi-outils à un outil plus global qui permettra dans un premier temps à un plus grand nombre de collaborateurs de s’autoévaluer par rapport à un référentiel et, dans un second temps, au Manager d’évaluer le niveau des compétences de ses collaborateurs, le tout sur une plateforme unique : l’objectif étant ensuite – au-delà du dialogue que cette démarche nécessite entre le collaborateur et son manager – de projeter l’évolution de ce portefeuille de compétences, et des éventuels écarts sur quelques années pour ensuite anticiper les solutions. Cela nécessite de traiter beaucoup de données, mais aussi de favoriser un dialogue constant entre les acteurs.

C’est pourquoi, nous sommes actuellement en pleine phase de test. Nous étudions les différentes solutions du marché pour choisir à terme la plus pertinente pour nous. 

Quelles conséquences positives cette démarche de Workforce planning a eu sur votre politique RH  ?

Pour l’instant, la démarche nous a permis d’optimiser et d’enrichir notre offre de formations. Nous avions une offre riche et variée, mais parfois trop fragmentée. Le workforce planning nous a permis d’investir sur des programmes utiles pour les collaborateurs et pour l’entreprise, car centrés sur les métiers et les compétences en pleine expansion. Le workforce planning nous aide à prioriser nos investissements et à accélérer la création de solutions sur les domaines clefs.

Beaucoup de start-up proposent des offres autour du workforce planning. De même les SIRH évoluent. Que pensez-vous de l’offre du marché par rapport à vos besoins  ?

D’après mes observations, il n’existe aujourd’hui aucun outil intégré sur le marché qui permette de combiner les fonctionnalités suivantes (1) faire l’analyse quantitative et qualitative des compétences, de l’existant puis procéder à leur évaluation, (2) faire des analyses prédictives d’évolution, (3) intégrer la partie compétence individuelle mais également (4) intégrer des éléments financiers, de productivité par exemple (coût de la formation et coût d’acquisition de la compétence) et (5) faire la connexion avec des bases de données externes pour réaliser des benchmarks sur l’état de vos compétences par rapport à votre branche ou secteur ou enfin (6) de faire du « matching  » avec des postes ou des métiers ouverts en interne ou en externe.

Les Start-up dont vous parlez ne répondent qu’à certaines parties de la demande. Certaines sont très orientées sur l’analytique, d’autres sur des approches plus prédictives. D’autres vont davantage proposer des outils de « matching  », et d’autres encore se positionner seulement sur la partie évaluation de la compétence. 

Enfin, beaucoup de Start-up n’ont pas la puissance et la surface suffisantes pour créer une offre intégrée. Ce n’est d’ailleurs pas leur business model, elles n’ont pas vocation à devenir des éditeurs. Et j’ai bien peur que cette situation constitue les prémices de consolidations à venir sur ce marché très fragmenté. En effet, les grands intégrateurs SIRH commencent à intégrer ces fonctionnalités dans leur offre. Pour certains, leur budget d’acquisitions (parfois plusieurs dizaines voire centaines de millions d’euros pour les plus importants) leur permettent d’acheter des start up ou des solutions informatiques externes. On peut donc s’attendre à ce que dans les trois à cinq années à venir, ils intègrent petit à petit toutes les fonctionnalités dont je viens de parler par croissance externe ; la croissance organique étant beaucoup trop lente sur ces sujets.

L’alternative étant que certains éditeurs de solutions RH mettent en place des systèmes d’information interopérables permettant de plugger différentes offres produites par les start-up sur leur système tout en assurant la sécurité des données et de l’ensemble  ?

Vous avez raison ! Si une entreprise ne souhaite pas investir sur certaines fonctionnalités, elle doit intégrer les applications des autres. La martingale serait que toutes ces solutions internes et externes puissent se parler entre elles et s’interconnecter aux bases de données de l’entreprise de façon fiable et sécurisée. C’est le Graal de l’API universelle ! Et mieux encore, si l’on est aussi capable de connecter ce « système  » avec les données externes (LinkedIn, Google, …) en toute sécurité, récupérer des données publiques pour alimenter les bases – évidemment le tout en, conformité avec la réglementation.

Vous mentionnez que vous voulez être plus bottom-up et mobiliser les collaborateurs, pour en faire des acteurs de leur propre employabilité  ? Comment envisagez-vous les choses  ? 

Pour l’instant, il était essentiel de travailler sur les éléments de notre culture et mettre en place des pratiques en ligne avec notre ambition en rappelant effectivement à chaque collaborateur qu’il doit devenir « acteur  » de sa carrière et de son développement. Pour cela, nous insistons aussi sur la responsabilité du manager en tant que développeur et des RH au sens large qui doivent créer les conditions de ce succès. C’est cette « alchimie  » qui doit permettre à chacun de prendre en mains le développement des compétences. 

Pour finir, quel regard portez-vous sur l’impact des technologies sur les destructions d’emplois. On alterne des études très pessimistes (50 % d’emplois détruits) et des études plus positives (peu d’emplois détruits et augmentation de la charge de travail)  ?

C’est extrêmement difficile à évaluer. Je pense que vous faites allusion à l’étude présentée lors du dernier Forum Economique Mondial qui dresse effectivement un tableau très contrasté sur ce sujet. Si je fais un parallèle avec la fin des années 1970, le début des années 80, les questions étaient déjà les mêmes avec l’apparition et la généralisation des outils informatiques dans les entreprises. Des emplois, des métiers ont disparu, ou se sont transformés, d’autres ont émergé. En réalité, la différence essentielle réside aujourd’hui dans l’accélération et la nature des transformations, leur profondeur et leur échelle de temps très courte qui les rend plus difficiles à absorber.

D’autre part, les solutions proposées par les entreprises doivent être les plus individualisées possibles. Et les évolutions technologiques créent également de nouvelles opportunités de développement dans notre secteur pour nos collaborateurs et donc pour le bénéfice de nos patients.

Enfin, je voudrais dire que l’impact des technologies n’est pas tant sur la transformation des emplois que sur la modification à venir du statut des individus et de la nature du lien qui les lient à une entreprise. Aux Etats-Unis par exemple, certaines études indiquent que 50 % de la population active aura un statut d’indépendant dans les 5 à 8 ans. Les individus vont donc devenir encore plus attentifs à gérer leur portefeuille de compétences, comme un réel capital et seront potentiellement très sélectifs quant au choix des missions qui leur seront proposées. Ils auront une priorité essentielle : maintenir leur attractivité, leur valeur à long terme sur le marché de l’emploi. Cette individualisation va nécessairement conduire les entreprises en général à réfléchir à un nouveau « contrat social  », qui reste sans doute à inventer, pour être encore plus attractives, développantes pour cette nouvelle génération de collaborateurs. L’aube d’une nouvelle promesse. 

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE

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