Tous compétents ?

Une approche de Workforce planning dans une ETI doit être pragmatique  

Une approche de Workforce planning dans une ETI doit être pragmatique  

Pour commencer, pouvez-vous présenter Linedata en quelques mots ?

Editeur français de logiciels financiers avec 20 ans d’expérience, 20 bureaux couvrant 50 pays à travers le monde, plus de 700 clients et près de 1300 employés, Linedata apporte des solutions globales et des services d’outsourcing aux professionnels de l’asset management, de l’assurance et du crédit.

Quelle est votre fonction ?

En tant que responsable groupe C&B, reporting et projets RH, j’ai un rôle transversal. Je rapporte directement à la Directrice des Ressources Humaines du groupe, Laurianne Le Chalony. En charge du « Workforce Planning  » et des politiques de rémunérations et d’avantages sociaux (Compensation & Benefits), je gère également tous les projets globaux centrés autour de la transformation de nos services RH, notamment sous le volet digital, afin de mieux servir le business et nos collaborateurs. 

Lire la suite

Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Franck Aimé, Atalian - Directeur Général des Ressources Humaines 

Franck Aimé est diplômé de Sciences Po (Master en sociologie industrielle). Après avoir débuté sa carrière en 1988 chez Usinor Sacilor, il a été Directeur des ressources humaines de Beiersdorf Nivea France (1995-1998). En 1998, il rejoint la direction du Groupe Danone où il a notamment occupé différentes fonctions en France et à l’étranger (14 ans) dont le poste de Vice-Président du développement des organisations et de la dynamique sociale (2014-2017). Depuis 2 ans, il est Directeur Général des Ressources Humaines d’Atalian.

 

Pour commencer, pouvez-vous présenter brièvement Atalian  ?

 Atalian est spécialisée en Facility Management, c’est-à-dire tous les Services associés à la gestion d’un bâtiment soit une douzaine de métiers tels que : la maintenance, le nettoyage, le gardiennage, les espaces verts, l’hospitalité, le catering, la construction, le système de climatisation, la gestion d’énergie.

Aujourd’hui, nous réalisons un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros et sommes composés de 145 000 collaborateurs dans le monde présents dans 33 pays avec la particularité au regard de nos métiers de compter 92 % d’ouvriers et de techniciens.

Lire la suite

Viser l’efficacité dans une dynamique globale d’Entreprise apprenante

Viser l’efficacité dans une dynamique globale d’Entreprise apprenante

Sophie Jallabert, Directrice de l’académie Générali France

Pouvez-vous présenter en quelques mots Generali?

Generali est un Assureur Multi spécialistes d’origine italienne. Nous avons environ 70 000 collaborateurs dans le monde dont 7000 en France. Nous intervenons dans l’Assurance Dommage, l’Assurance Vie, la Retraite, et la Protection sociale, auprès d’une clientèle à la fois de particuliers, de professionnels et d’entreprises. 

Nous avons la particularité en France de travailler avec beaucoup d’intermédiaires (4000 personnes environ), qui commercialisent nos produits, qu’il s’agisse de courtiers ou d’agents exclusifs. Nous vendons également nos produits en marque blanche via de grands Distributeurs d’Assurance Vie tels qu’ING ou Boursorama.

Lire la suite

de l'homo-faber à l'homo-sapiens

de l'homo-faber à l'homo-sapiens

Hubert Landier

Il y a longtemps déjà, m’arrêtant à Hamamatsu, venant de Tokyo et me rendant à Kyoto, je tombai en arrêt, dans le hall de la gare, sur un spectacle à l’époque insolite. Un piano (bien entendu, un piano Yamaha puisque Hamamatsu en est le siège) qui jouait tout seul la Lettre à Elise. Ce n’était pas un simple enregistrement : les touches se levaient et s’abaissaient toutes seules, comme si elles avaient été actionnées par un pianiste invisible.

Spectacle qui peut paraître aujourd’hui banal. N’importe quel synthé peut être programmé de façon à jouer un air de musique. Et l’on pourrait donc imaginer que plusieurs synthés, programmés selon un même tempo, pourraient interpréter un air de musique de chambre. Steve Reich, le compositeur minimaliste (quoi qu’il dise) auquel on doit Music for 18 musicians, s’y est essayé. Hé bien, ça ne marche pas ! Quelle que soit la précision des algorithmes, les instruments ne parviennent pas à s’accorder. Il n’y a pas d’autre moyen que de rassembler des musiciens afin de parvenir à une véritable musique. C’est de leur coordination que résulte l’harmonie - et l’intelligence artificielle doit s’incliner devant l’intelligence humaine. Allons plus loin, la « musique relaxante » américaine, automatiquement composée, dont les sons peuvent s’enchaîner durant des heures, ne vaudra jamais un prélude de Debussy. Au moins en l’état actuel de la technique. Et il n’y a aucune raison que ça change.

Lire la suite

Repenser la transformation des compétences

Par Gilles Verrier, Directeur général d’Identité RH

Partons d’un constat : secteur après secteur, métier après métier, les entreprises sont confrontées à la nécessité et à l’urgence d’un gigantesque effort de reconversion. Il s’agit à la fois d’intégrer l’impact qualitatif que les technologies vont avoir sur les métiers, de faire face à la rapidité de transformation des compétences requises et de parvenir à développer celles qui, du fait de leur rareté, sont critiques et source d’avantage concurrentiel. Pour adresser cet enjeu, l’entreprise doit traiter deux questions :

1/ Comment anticiper les compétences à acquérir et à développer  ?

La GPEC traditionnelle est devenue source de défiance pour de nombreuses entreprises parce que spontanément associée à une approche bureaucratique, à une démarche longue et complexe, type « usine à gaz  », bref un projet éloigné des enjeux business immédiats. Il est vrai que la production normative intense du législateur en la matière, associée à certaines pratiques, a conduit à décrédibiliser une approche pourtant indispensable, puisque visant à identifier les compétences et les effectifs nécessaires à moyen terme. 

Apparu il y a une dizaine d’années, le Strategic Workforce Planning est une démarche alternative qui permet de dépasser les limites de la GPEC tout en répondant aux mêmes enjeux complexes : identifier les impacts des évolutions des activités de l’entreprise sur les ressources humaines, leur nombre et leurs compétences. 

Les atouts de cette démarche

Le Strategic Workforce Planning constitue une approche plus ciblée et plus simple que la GPEC, entièrement focalisée sur les enjeux concrets des différentes activités de l’entreprise. Ce processus systématique permet d’identifier et de répondre aux écarts entre les ressources disponibles et les besoins, aujourd’hui et dans le futur. Ainsi, l’entreprise peut s’assurer en continu que les bonnes personnes et les bonnes compétences sont au bon endroit, au bon moment et au juste coût.

L’intérêt de la démarche réside notamment dans son articulation avec la stratégie de l’entreprise. Celle-ci peut être appréhendée au travers d’interviews structurées des responsables des business units de l’entreprise, afin d’aller au-delà de ce qui est indiqué dans le plan stratégique. 

De plus, certains objectifs sont parfois difficiles à formaliser (comme l’évolution de la culture, des postures, des comportements) et il s’agit d’identifier les conséquences très précises de ces dimensions sur les différents métiers de l’entreprise. 

Les 5 piliers du Strategic Workforce Planning :

  1. Il s’agit tout d’abord de positionner le Strategic Workforce Planning comme domaine de responsabilité partagée entre la fonction RH et les managers est un facteur déterminant dans le succès de ce projet.
  2. Incontournable pour garantir la faisabilité pratique de la démarche, un outillage prédictif devra être mobilisé. Celui-ci doit permettre de faire glisser les pyramides des âges en y intégrant les différentes variables (mobilités, promotions, turnover, etc.). 
  3. Les arbitrages et équilibres ciblés doivent être clairs entre les trois options possibles pour combler les écarts entre les ressources existantes et celles nécessitées par les projets de l’entreprise : le développement des compétences (make), le recrutement en externe (buy) ou la mobilité interne (redeploy). 
  4. La valorisation monétaire de ces différentes options va constituer une des données clés pour réaliser cet arbitrage. Par exemple, pour développer une équipe de data scientists, comment pondérer ces trois options  ? Leur faisabilité joue, bien sûr, mais leur valorisation monétaire est aussi un des déterminants centraux.
  5. Le pilotage régulier par les dirigeants, en considérant le Strategic Workforce Planning comme le volet humain du plan stratégique de l’entreprise. 

Pour aller au-delà 

À cette approche logique, peut être ajoutée une étape contre-intuitive : partir des compétences différenciantes disponibles dans l’entreprise pour identifier de nouvelles activités à développer. Cette approche de type resource based view a permis à certaines entreprises de générer une croissance additionnelle. 

Ainsi, en matière de thés aromatisés et d’infusions, Unilever a constaté qu’il avait une maîtrise du processus industriel d’aromatisation inégalée chez ses concurrents. Ce qui l’a conduit à décider de se développer en priorité sur ce marché et pour cela, de renforcer cet avantage en recrutant des aromaticiens, en développant les compétences dans ce domaine et en investissant dans l’outil industriel sur l’aromatisation. C’est ainsi que ce groupe a gagné 5 points de parts de marché en 5 ans en Europe. Une approche de Strategic Workforce Planning bien menée peut aussi avoir ces effets-là. 

Avoir identifié, caractérisé et quantifié les compétences requises revient à avoir défini la cible. Reste à voir comment l’atteindre, notamment en actionnant le levier make.

2/ Comment développer les compétences requises ? *

Dans de nombreuses entreprises, la façon d’approcher la formation professionnelle est restée très traditionnelle. Quelques approches complémentaires s’y sont greffées (cas pratiques, simulations, dispositifs ad hoc, e-learning, etc.). Mais elle est conçue sur les mêmes bases que le modèle scolaire : l’exposition au savoir est la source de l’apprentissage, qui reste externe au travail effectif du quotidien. Est-ce vraiment là le meilleur moyen de transformer les pratiques professionnelles  ? 

La rupture à engager

La vraie rupture pour le collaborateur serait d’apprendre en faisant et en comprenant comment et pourquoi il l’a fait ainsi. Ici, le travail lui-même est repensé et réorganisé comme activité apprenante. L’entreprise œuvre à engager ses collaborateurs dans des situations professionnelles où ils vont se développer. La formation classique est déplacée vers l’apprentissage au sein de l’activité, enrichie par la mise à disposition de ressources. 

Les travaux sur l’organisation apprenante avaient paru apporter une vraie rupture dans cette direction. Soyons objectifs : ils sont restés marginaux en termes de mise en pratique. Mais la donne est en train de changer. Il est temps de reconsidérer le concept d’entreprise apprenante à l’aune de la situation actuelle et future liée à la digitalisation de notre monde. L’entreprise doit définir comment, en s’appuyant sur les technologies digitales, elle peut repenser :

  • Le développement des compétences au cœur des situations de travail, qui doivent donc devenir apprenantes ;
  • L’organisation du travail pour qu’elle embarque cette possibilité au quotidien ;
  • Le management pour qu’il soutienne ces processus d’apprentissage de leurs collaborateurs.

Reconfigurer la situation de travail

Par situation de travail, nous entendons l’ensemble des éléments, physiques ou non, qui permettent de réaliser l’activité. Ce qui inclut poste de travail, objectifs attendus, contraintes, interactions, etc. 

C’est bien la situation de travail qui est la pièce centrale, puisque :

  • Ce qui intéresse l’entreprise, c’est que ses collaborateurs soient le plus compétent en situation de travail ;
  • Si l’objectif de transfert est fondamental, autant s’en rapprocher le plus possible pendant la formation ;
  • L’entreprise aura de plus en plus les moyens de doter la situation de travail d’informations propices au processus d’apprentissage continu, via les technologies ;
  • Ce qui se passe dans l’activité elle-même est déterminant en termes d’engagement, d’appropriation et donc d’efficacité de l’apprentissage, de transfert réussi et d’intelligence des situations.

Rendre les environnements capacitants

Pour apprendre, ces situations de travail reconfigurées produisent en elles-mêmes des informations à intégrer au fur et à mesure. Mais elles doivent être enrichies par l’environnement organisationnel qui comprend alors :

  • L’accès en temps réel aux informations nouvelles indispensables à l’activité : tout changement dans le contenu du travail est livré sur le poste lui-même ;
  • Des ressources d’apprentissage mises à disposition par l’entreprise, avec des contenus variés et facilement accessibles ;
  • Des réseaux apprenants et des apprentissages par les pairs, avec une vraie influence des communautés ;
  • Un accompagnement pédagogique personnalisé, prenant en compte les différences dans la capacité d’apprentissage ;
  • Une culture de l’apprenance, véritable volonté d’apprendre et d’apprendre ensemble.

Quant aux managers, leur responsabilité de gérer les compétences de leurs collaborateurs, donc leurs apprentissages, devient première dans ce contexte. L’attention est portée sur les individus, mais aussi sur leurs interactions, en organisant les apprentissages collectifs et organisationnels.

Engager la transition

Transformer l’approche de l’entreprise en matière de développement des compétences suppose dans un premier temps de faire comprendre à l’ensemble des acteurs (collaborateurs, managers, dirigeants) que la formation doit être intégrée dans les situations et les contextes de travail. 

Il s’agira ensuite pour le DRH pleinement conscient de l’enjeu de démontrer concrètement, en assurant la mise en pratique de cette approche sur quelques métiers critiques, avec une logique de test & learn.

L’entreprise devra identifier en parallèle les systèmes informatiques nécessaires. Si l’impact du digital permet enfin à l’entreprise d’entrer dans cette ère de l’apprenance, encore faut-il matérialiser ce potentiel. 

En œuvrant dans cette direction, l’entreprise engagera à la fois une transformation culturelle et une rupture dans ses méthodes. 

  

 

 

        

 

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, GPEC, PROSPECTIVE

Les articles relatifs au management des compétences et des talents