Tous compétents ?

Comment repérer et développer les soft skills ?

Comment repérer et développer les soft skills ?

Jérémy Lamry

C’est quoi les soft skills ?

Depuis quelques mois, c’est devenu l’action à la mode : lancer un programme de développement des soft skills. Dans l’univers RH, difficile désormais de passer une semaine sans entendre parler des soft skills, ces compétences qui… ou plutôt ces comportements, ces aptitudes, enfin, ces trucs qu’on n’apprend pas en cours quoi. Voilà, le sujet est posé. On entend beaucoup parler des soft skills, mais elles semblent plutôt difficiles à décrire, à tel point que pour les nommer, nous utilisons un terme américain ! Et pourtant, même de l’autre côté de l’Atlantique, la notion de soft skills n’est pas très ancienne. 

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Compétences : I have a dream ...

Compétences : I have a dream ...

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Pour commencer, pouvez-vous présenter Publicis Média en quelques mots ?

Publicis Media est l’une des 4 entités du Groupe Publicis (avec Publicis Communications, Publicis Sapient et Publicis Health). C’est la première force d’achat media au monde, avec une solide expertise des stratégies de marques, qui s’appuie sur une excellente connaissance des consommateurs grâce à nos équipes Data Sciences. C’est ce qui nous rend légitimes pour accompagner la transformation marketing de nos clients. Nous comptons plus de 22000 collaborateurs dans le monde qui opèrent dans 100 pays au travers de cinq marques (Starcom, Zenith, Spark Foundry, Performics, Blue 449…).

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La démarche « prospective métiers » pour enrichir une GPEC

La démarche « prospective métiers » pour enrichir une GPEC

Laetitia Niaudeau, Air France Directrice Emploi, formation et diversité, 

Après avoir travaillé 8 ans dans l’industrie lourde (Usinor Sacilor) sur des postes RH variés (siège et opérationnels en usine), Laetitia Niaudeau est depuis 15 ans chez Air France où elle a notamment été DRH du Hub de l’Aéroport CDG. Elle est depuis 2 ans Directrice Emploi, Formation et Diversité

Pour commencer, pouvez-vous donner quelques éléments de contexte sur Air France ?

Air France-KLM est une alliance franco-néerlandaise de deux compagnies aériennes, Air France et KLM. Avec plus de 40 000 salariés en France, Air France est le premier employeur privé d’Ile de France. Cela s’explique par la très grosse concentration de nos effectifs autour des aéroports de Roissy et d’Orly. Le groupe est caractérisé par une très large palette d’emplois structurés entre les métiers de l’aérien (pilotes, hôtesses de l’air et stewards,…) et le personnel au sol (commerciaux, maintenance, escales, IT, …).

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La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

Jean-Luc MOLINS, Secrétaire national de l’UGICT-CGT

Au carrefour de tous les enjeux économiques, sociaux, et environnementaux, la formation est aussi l’enjeu central de la révolution numérique. Il est nécessaire de la repenser sur le plan quantitatif et qualitatif. Sa fréquence, sa forme, son contenu doivent être réexaminés en fonction des besoins dans un principe de hausse du niveau de qualification et de meilleure reconnaissance. 

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Le nouveau monde du travail selon Madame SKILLS

Par Alain TEDALDI, directeur général Institut Esprit Service

Le changement de paradigme sociétal que le numérique et l’environnement amplifient est en soi une opportunité formidable si et seulement si la réflexion prospective est menée avec pertinence et efficacité pour anticiper au mieux les besoins de demain. Il faut assurément prendre ce moment comme une opportunité rare de repenser les emplois, les compétences, les formes de travail, les frontières organisationnelles, l’hybridation entre intelligences artificielles et humaines.

Nous vivons une époque critique et passionnante, mêlant réactions contrastées devant les évolutions de la société et de l’économie, positives sur les impacts potentiels des technologies dans les usages et modes de vie et cette ouverture du champ des possibles, volontaristes pour bien traiter les questions de droit, éthique et régulation en particulier. Et des perceptions plus mesurées voir inquiètes des conséquences des tendances démographiques et technologiques, en particulier, sur l’emploi. Quoi qu’il en soit de cette prise de température de la société, la prise de conscience est là intégrant la fin de toute trajectoire professionnelle linéaire. Face à cette perte de repères et de certitudes, le renforcement de l’employabilité grâce à la montée en compétences clefs de chacun est une piste d’avenir pour le collaborateur et pour l’organisation. Et elle est bien perçue comme telle. Ainsi, 2 actifs français sur 3 estiment qu’il leur faut acquérir, et rapidement, de nouvelles compétences selon un récent sondage ELABE LE PARISIEN. Parmi eux, 9 sur 10 s’attendent à exercer plusieurs métiers et 8 sur 10 simultanément, ce que l’on appelle le slashing ou pluriactivité qui représenterait déjà près de 2,5 millions de personnes selon l’INSEE. 

Quelques tendances du futur du travail

Aborder les enjeux et poser les défis des compétences demande de remettre en perspective les grandes tendances qui en l‘état de nos connaissances actuelles devraient dessiner le monde du travail de demain. En voici quelques-unes :

  1. à horizon 2030, qui est l’horizon de travail du LAB sur Travailler en 2030 de l’Institut Esprit Service, il se dessine un monde du travail en ébullition, dans lequel cohabiterait une multiplicité croissante des formes de travail, de contractualisations et de natures mêmes des emplois. Le distinguo entre travail et emploi est important dans la mesure où les natures et conditions de rémunération vont-elles-mêmes tendre vers plus d’individualisation, de variabilité, de sur-mesure.
  2. La mutation technologique et sociétale est rapide. L’évolution vers une société de la connaissance remet en question les modèles de fonctionnement et d‘anticipation usuels au sein des organisations et des systèmes d’éducation. Elle souligne la fragilité, l’instabilité voire l’obsolescence des modèles d’organisation et des pratiques usuelles dans le travail.
    Dès lors, les modèles de compétences doivent faciliter les mobilités professionnelles des salariés et non les contraindre, pour leur permettre de changer d’organisations de travail sans heurts, ou a minima avec le moins de casse possible.
  3. La fragmentation du travail devrait s’accroître. Elle s’illustrerait, à prendre au conditionnel, par le développement d’activités de travail à temps partiel, sur des durées variables ; par la croissance attendue, sans en mesurer avec précision l’ampleur, d’actifs slashers ayant plusieurs employeurs simultanément ; par la croissance qui n’est pas encore avérée au plan européen d’activités non salariales de type freelance ou autoentrepreneuriat, celles-ci représentant tout de même près de 10 % en moyenne selon les sources. En conséquence, sur les 15 prochaines années, l’hypothèse d’une évolution négative de la part des contrats à durée indéterminée à temps plein n’est plus fantaisiste. 
  4. L’expression de formes nouvelles d’emplois et de prestations se fera en dehors des organisations dites traditionnelles, par contrainte parfois, mais également par choix assumé de travailler autrement. La question des frontières des entreprises et de toutes organisations, leurs missions, l’étroitesse des liens avec l’ensemble des parties prenantes, sont des champs d’investigation pour accompagner les mutations et transformer les menaces en opportunités et gisements.
  5. L’évolution des besoins en compétences sera plus rapide. Selon le World Economic Forum, 1/3 des compétences deviendrait obsolète sur les 5 prochaines années tous métiers et secteurs confondus. Face à ces risques de décalage croissants entre aspirations professionnelles des actifs et attentes des employeurs, entre pertinence des compétences proposées et demandées, qu’elles soient entreprises, administrations ou associations, la montée en compétences doit être encore plus au cœur des stratégies nationales d’emploi. Il y a là également un défi d’accélération.

Ce nouveau monde du travail selon Madame Skills ringardisera quelque peu celui de Monsieur Compétence qui abordait de manière linéaire et verticale la question des compétences, adéquates en un temps donné et pour une organisation du travail spécifique. Aujourd’hui, favoriser au travail la mixité, la pluralité des profils, la féminisation à l’échelle de secteurs d’activité comme celui du numérique à titre d’illustration, et plus généralement du management jusqu’au plus haut niveau de nos instances de décision – on s’extasie sur la nomination exceptionnelle d’une femme CEO alors que cela devrait être la norme - est un enjeu, une nécessité, une source d’opportunités nouvelles pour apporter d’autres regards, analyser, fédérer et décider autrement et valoriser les capacités intuitives et les compétences émotionnelles. 


Pourquoi nouveau monde ? Parce que l’approche dite des compétences doit être repensée en totalité au regard des grands enjeux du futur du travail que nous allons évoquer en sortant des approches traditionnelles de formation initiale dès le plus jeune âge et continue, du management, de leadership. Nous devons collectivement dépasser les approches d’apprentissage classique et apprendre à gérer la complexité des situations. Connaître avec exactitude les connaissances, compétences et valeurs dont nous aurons besoin ensemble et individuellement est un défi majeur. De même, créer les conditions pour chacun d’apprendre à apprendre tout au long de sa vie est essentielle.

Skills et Compétences,
de quoi parle-t-on vraiment ?

La question de la compétence, définie historiquement comme l’habileté reconnue (Littré) s’éclaire différemment si nous l’abordons sous l’angle des contraires, de l’incompétence ou de l’inaptitude. Si l’on dit à quelqu’un qu’il est compétent ou qualifié, l’on restera dans les généralités d’usages et des expressions vagues. A contrario, la phrase « tu es incompétent  » ou « tu es inapte  » résonne comme une sentence et prend tout de suite une dimension nouvelle qui met hors-jeu la personne concernée. Le mot compétence tracerait ainsi la frontière entre le marché du travail et celui de l’exclusion.

Point dominant, les compétences clefs définies par l’OCDE semblent aujourd’hui être partagées. Ainsi, la créativité sous l’angle de la force de propositions ou d’idéation, l’esprit critique au regard de la prise de recul, la coopération pour créer les connections et relations avec l’extérieur, la communication terme générique, sont des compétences fondamentales au service du collectif, de l’interaction et de l’ouverture. Mais les compétences de leadership, de curiosité, d’adaptabilité ou de responsabilité sociétale le sont également.

Ces compétences sont d’autant plus importantes qu’elles mettent en lumière le déficit de nos systèmes éducatifs bien éloignés dans les méthodes pédagogiques et les corpus théoriques et pratiques dispensés des besoins et attentes des employeurs.

Les enfants qui sont en maternelle en 2019 commenceront leurs vies professionnelles autour de 2035. L’école peut les préparer à la nouveauté et à l’imaginaire, par des pédagogies interactives, à exercer demain des emplois qui n’existent pas encore, à recourir à des technologies novatrices, résoudre des problèmes qui n’ont pas encore été anticipés et qu’ils devront appréhender. 

Le sujet du futur du travail ne se résume pas à identifier celles et ceux qui disposeraient des compétences idoines et d’oublier tous les autres pour lesquels l’employabilité, faute de disposer des « bonnes  » compétences, deviendrait insuffisante. Le risque en serait de porter une vision élitiste en ne s’intéressant qu’aux meilleurs. Mais il est de donner la liberté et la responsabilité aux personnes qui en seront les chefs d’orchestre. Les directions générales devront prendre leurs responsabilités pour embarquer leurs écosystèmes, en respectant quelques principes fondateurs.

L’adéquation, la cohérence et la complémentarité entre technologies et activités humaines, en résumé entre intelligences artificielles et humaines, sont au cœur des enjeux des futurs besoins en compétences. En effet, la montée en compétences des individus devra répondre aux mutations des fonctions et métiers, c’est-à-dire leurs évolutions intrinsèques mais aussi aux possibilités de passerelles offertes pour changer d’emplois. L’émergence de nouvelles compétences autour des soft skills dites compétences comportementales et l’obsolescence de compétences anciennes, les initiatives de transformations structurelles prises par les organisations, l’accompagnement de l’évolution des personnes salariées ou non en regard de leurs parcours professionnels doivent aussi trouver des réponses concrètes pour ne pas laisser au bord du chemin un nombre conséquent de citoyens. 

Le défi des compétences demande de regarder à long terme, en dépassant les effets conjoncturels des marchés de l’emploi dans les pays développés. 

La réalité du chômage en France est la suivante. Au 2ème trimestre 2018, en moyenne (source UNEDIC), 3,4 millions de personnes sont inscrites à Pôle emploi en catégorie A, c’est-à-dire sont tenues de rechercher un emploi et n’ont eu aucune activité durant le mois ; 0,7 million de personnes tenues de rechercher un emploi ont travaillé 78 heures ou moins (catégorie B) ; 1,4 million ont travaillé plus de 78 heures (catégorie C) ; 0,3 million de personnes sont inscrites en catégorie D (demandeurs d’emploi en formation, reconversion, maladie, ..) ; 0,4 million en catégorie E (en emploi : créateurs d’entreprise, contrats aidés…). Ce qui équivaut à 6,2 millions d’actifs en fragilité de court ou long terme en regard de l’emploi. 

Autre élément, un des enseignements que l’on peut tirer du baromètre numérique du CREDOC est cette équation entre fracture numérique, fracture sociale et fracture territoriale qui concernent grosso modo les mêmes personnes. Derrière la question des compétences va se poser inéluctablement celle des modèles inclusifs que proposera notre société et les acteurs économiques et sociaux qui la composent. 

L’approche compétences du sociologue Philippe Zarifian valorise la prise d’initiative par l’individu et le fait d’assumer sa responsabilité sur des situations rencontrées dans la vie professionnelle. L’implication et l’engagement du collaborateur qui devient acteur et moteur de sa trajectoire professionnelle prennent ici tout leur sens.

Quelles pistes pour demain ?
Pour des communautés de compétences !

Il serait bon de proposer un raisonnement systémique du travail qui vise à ouvrir les organisations, faciliter les coopérations de toute nature, réduire les disparités de tous ordres, dont les multiples sources sont générationnelles, religieuses, culturelles. Penser en écosystème de travail pour mieux réconcilier jeunes et anciens, startupers et entrepreneurs, salariés et indépendants, femmes et hommes, sphère publique et privée. Rassembler les différences dans un nouvel écosystème social pour gagner en performance et en compétitivité.

Les passerelles au travail sont un défi majeur du travail de demain. Dans ce contexte international de recherche de performance ou de compétitivité qu’il ne faudrait pas occulter, le défi sera de créer au plus tôt les voies et moyens d’offrir à chaque personne une employabilité à la hauteur de ses aptitudes et de ses aspirations. Les mobilités seront autant géographiques qu’intellectuelles, professionnelles que familiales, avec la nouvelle fragmentation des modes de vie, une coexistence banalisée des temps de travail et de loisirs, l’émergence de nouvelles aspirations sociétales d’épanouissement et de cohérence entre vie personnelle et professionnelle.

Les employeurs devront favoriser l’émergence de compétences collectives, communes, encourageant la mixité, la pluralité, l’ouverture et l’hybridation. Nos organisations de travail se régénèreront par la transmission intergénérationnelle des connaissances, que ce soit par du tutorat revisité ou du reverse mentoring qui laisse aux jeunes une liberté d’apporter leurs savoirs aux moins jeunes, et réciproquement. En réponse aux enjeux des compétences, le socle de valeurs sociales communes en sera à revisiter.

Enfin, il nous faudra cultiver l’art d’apprendre à apprendre dès le plus jeune âge pour les nouvelles générations, apprendre à vivre et à travailler ensemble, apprendre en permanence pour construire sa propre trajectoire professionnelle.

En conclusion, replacer la question prospective du travail et des compétences d’ici 2030 en regard des dimensions économiques, démographiques, sociétales portées à notre connaissance, permet de dépasser les hypothèses qui foisonnent autour de la destruction d’emplois. 

Cette compétition pour former, attirer et garder en son sein les meilleurs talents, sans oublier les autres sur le bas-côté, apporteurs de compétences clefs sera un des grands sinon le défi des prochaines années.

Fini l’ère de Monsieur COMPÉTENCES, bienvenue le monde de Madame SKILLS… 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, cartographie, EXPERT

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