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Tous compétents ?

Compétences : I have a dream ...

Compétences : I have a dream ...

 

Pour commencer, pouvez-vous présenter Publicis Média en quelques mots ?

Publicis Media est l’une des 4 entités du Groupe Publicis (avec Publicis Communications, Publicis Sapient et Publicis Health). C’est la première force d’achat media au monde, avec une solide expertise des stratégies de marques, qui s’appuie sur une excellente connaissance des consommateurs grâce à nos équipes Data Sciences. C’est ce qui nous rend légitimes pour accompagner la transformation marketing de nos clients. Nous comptons plus de 22000 collaborateurs dans le monde qui opèrent dans 100 pays au travers de cinq marques (Starcom, Zenith, Spark Foundry, Performics, Blue 449…).

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Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Par Adriana Record, Directrice exécutive CCIFER

Avec une démographie en baisse et une économie en croissance, la Roumanie doit aujourd’hui relever le défi des ressources humaines et des compétences, pour rester compétitive et performante, dans un contexte ou les entreprises ont une vision globale et les nouvelles technologies deviennent partie intégrante de la chaine de production de valeur. 

Historiquement reconnue pour ses compétentes en ingénierie, en informatique ou en langues étrangères, la Roumanie a attiré depuis ‘89 plus de 75,9 mld EUR d’investissements directs étrangers, essentiellement investis dans la transformation industrielle (32%), les constructions (15%) et les services financiers (12%). Plus de 165 000 entreprises emploient 26% des salaries du pays, le reste travaillant dans les entreprises autochtones ou l’administration. La France est le cinquième investisseur étranger, avec plus de 4,7 mld EUR d’investissement et 2300 entreprises.

Plus de 60% des ces investissements ont été fait autour de Bucarest, suivi par le centre et l’Ouest du pays qui cumulent 17,5%. Cette concentration a comme effet une surchauffe de la demande dans les régions les plus dynamiques, qui se confrontent à un chômage négatif depuis plusieurs années et a une difficulté de trouver suffisamment de compétences adaptées à leur évolution. 

La situation est accentuée par le fait que plus de 3,5 millions de roumains vivement aujourd’hui à l’étranger. 

Quelles options donc pour le milieu économique pour faire face à ce défi ?

Avec un marché interne de 19 millions de consommateurs, le deuxième le plus grand en Europe centrale et Orientale, une croissance d’autour 4% par an et un pouvoir d’achat en hausse, le pays continue à représenter une opportunité pour les années à venir. En même temps, malgré une croissance accélérée du salaire minimum (aujourd’hui environ 400 EUR/ mois), celui-ci reste 3,7 fois inférieur à celui de la France ou l’Allemagne. L’accès aux ressources humaines complète les autres avantages du pays : proximité géographique, facilites linguistiques, infrastructures NTIC de très haut niveau. Les entreprises développement de plus en plus le concept de best cost - sans être le moins cher, le pays propose un rapport qualité/couts parmi les plus intéressants en Europe. 

Autant de raisons pour identifier des solutions permettent de transformer ces opportunités. 

Dans une perspective long terme, les premières compétences attendues par les entreprises en Roumanie sont : les compétences linguistiques, les compétences digitales, apprendre à apprendre, les compétences civiques et sociales et l’esprit entrepreneurial (étude réalisée par la CCIFER en septembre 2018). En d’autres mots, la capacité de se connecter aux autres, d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter à un environnement changeant sont plus importantes pour la dynamique des entreprises que les compétences techniques. L’enjeu – une collaboration de plus en plus étroite entre le milieu académique et les entreprises pour développer des parcours de formations renversant la hiérarchie des acquis pédagogiques.

Universités, mais également établissements préuniversitaires, sont directement responsables à faire une connexion de plus en plus précoce entre le monde du travail, les options professionnelles de demain et les curricula. Les formations francophones en Roumanie (plus de 100 doubles diplômes ou programmes enseignés partiellement en français) permettent justement de contribuer au développement du multilinguisme. On parle de plus en plus de francophonie utile, comme d’un outil qui permet aux entreprises et aux établissements à travailler ensemble pour renforcer l’employabilité des jeunes. Ces filières d’enseignement supérieur, présentes dans tous les grands centres universitaires du pays et reparties sur presque tous les secteurs (industrie, nouvelles technologies, mais également santé et agriculture), sont alimentées par des dizaines de lycées ou sections bilingues préuniversitaires. 

Pour le court terme, les enjeux visent essentiellement le développement de compétences techniques intermédiaires à travers de formations professionnalisantes au niveau universitaire et surtout préuniversitaire. Le développement de la formation par apprentissage est prioritaire pour les entreprises qui sont directement impliquées dans la création de classes en alternances partout en Roumanie, en partenariat avec les acteurs pédagogiques et les autorités locales, allant de la dotation des laboratoires, réception des stagiaires, formations de professeurs et jusqu’à la revalorisation de la perception de métiers traditionnels par les jeunes et leurs parents. 

Le processus d’aligner les attentes des jeunes avec les programmes académiques et le monde de travail se traduit dans une responsabilité commune. Les acteurs publics doivent fixer des priorités économiques claires et financer correctement le système d’enseignement. Tandis que les universités doivent remettre en question les modèles académiques verticaux et trouver de nouveaux moyens collaboratifs centrés sur le projet de carrière de l’étudiant. Un système d’enseignent flexible apportera des solutions éducationnelles plus appropriées tant pour les individus que pour les institutions et entreprises. 

Au niveau des entreprises, celles-ci doivent contribuer avec des ressources humaines et financières à l’évolution du système éducatif à long terme. En plus, les parents doivent laisser ouvertes les opportunités aux jeunes et à ceux –ci d’avoir une vision critique sur leur parcours académique.

En outre, la relation entre les autorités publiques roumaines et le secteur privé est clé. Dans ce sens, un partenariat plus fort entre les deux parties sera un élément de succès dans les politiques liées au marché du travail. Les investissements dans l’éducation et dans des réformes qui consolident l’efficacité des systèmes d’éducation et de formation peuvent améliorer les compétences de base. 

La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture Française en Roumanie réunit plus de 550 entreprises et poursuit trois missions : créer des opportunités pour ses membres, représenter la voix de la communauté d’affaires franco-roumaines dans le dialogue public et proposer des services a valeur ajoutée pour le développement des entreprises. Créée il y a 23 ans, la CCIFER a organisé depuis plus de 700 événements, a formé plus de 1000 personnes et a accompagné plus de 1000 projets en Roumanie. 

Avec ses partenaires, l’Ambassade de France et ses services, l’Institut Français de Roumanie, l’Agence Universitaire de la Francophonie, la CCIFER anime un travail de réflexion commune entreprises/ établissement académiques pour adapter les compétences et augmenter l’employabilité des jeunes.

Autres informations 

  • www.ccifer.ro
  • https://www.ccifer.ro/publications/presence-francaise.html

 

  

 

 

      

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Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

 

Olivier Lajous débute sa carrière comme matelot du service national et la termine comme Amiral. En 2009, il est nommé DRH de la Marine Nationale et est élu DRH de l’année. Il est aujourd’hui le Président du Directoire de BPI group, cabinet de conseil en stratégie humaine. Olivier Lajous est l’auteur de nombreux ouvrages dont notamment : L’art de diriger  ? (l’Harmattan), l’Art du temps (l’Harmattan), l’Art de l’équilibre (l’Harmattan).

Vous avez mis en place un observatoire du travail et un baromètre de l’employabilité au sein de BPI, quelles mutations du monde du travail identifiez-vous et quels sont les impacts  ?

Nous nous sommes intéressés à 3 grandes transformations de l’emploi et aux défis du monde du travail d’aujourd’hui et de demain. Nous avons interrogé les salariés sur la mutation rapide des métiers et des compétences, la formation et l’égalité des genres dans l’entreprise. Parmi les tendances fortes, on retient notamment que la moitié des salariés se sentent bien préparés à l’évolution de leurs métiers, alors que seuls 4 sur 10 connaissent le contenu de la réforme de la formation. Des résultats qui doivent interroger les dirigeants des entreprises autant que les salariés ! Pour être au rendez-vous des évolutions de son métier, ou pour en changer, chacun doit se former tout au long de sa vie, développer les expériences professionnelles. La transformation des métiers suppose que chacun développe son employabilité, comme on développe un capital. Les salariés français doivent saisir les opportunités qui leur sont proposées : mobilité interne, externe, formation en ligne, etc. Les solutions existent mais sont mal connues, et c’est autant le rôle des entreprises qu’un bénéfice pour elles que d’accompagner leurs collaborateurs à s’emparer du déroulement de leur propre carrière. Enfin, le dernier enjeu, et non des moindres, porte sur l’égalité des genres, la parité homme/femme dans l’entreprise : beaucoup de progrès restent à réaliser en la matière ! Et pourtant, de nombreuses études prouvent que les entreprises mixtes sont plus performantes, plus innovantes et plus attractives. Pour finir, le sujet de la mutation du travail est un enjeu considérable. Pas un jour ne passe sans qu’on ne lise des articles sur la recherche de sens au travail, l’expérience collaborateur, le fonctionnement ouvert de l’entreprise étendue et inclusive, l’essor de l’entrepreneuriat et notamment du microentrepreneuriat, le co working, le collaboratif, etc. pour n’en citer que quelques-unes. La mutation du travail se manifeste aussi par la transformation profonde des relations employeur-employé : le nouveau contrat social doit être au cœur des préoccupations des dirigeants et notamment des DRH.

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L’apprentissage : une voie royale de l’acquisition de compétences

L’apprentissage : une voie royale de l’acquisition de compétences

Sylvie Brunet, Présidente de la commission Travail & Emploi du CESE

Muriel Pénicaud, Ministre du Travail a lancé le 21 février la saison 2 de la campagne #Démarre Ta Story : une campagne faite par les apprentis pour les apprentis !

La saison 2 repose sur un concept inédit car le ministère du Travail a confié les clés d’une campagne de communication en faveur de l’apprentissage, à trois apprentis. À bord d’un van aux couleurs de cette campagne, ils sillonnent la France pour recueillir des témoignages d’apprentis (les « stories  ») qui sont diffusés sur les réseaux sociaux et servent d’exemples à d’autres jeunes qui ne connaissent pas forcément cette voie.

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Compétences : I have a dream ...

 

Pour commencer, pouvez-vous présenter Publicis Média en quelques mots ?

Publicis Media est l’une des 4 entités du Groupe Publicis (avec Publicis Communications, Publicis Sapient et Publicis Health). C’est la première force d’achat media au monde, avec une solide expertise des stratégies de marques, qui s’appuie sur une excellente connaissance des consommateurs grâce à nos équipes Data Sciences. C’est ce qui nous rend légitimes pour accompagner la transformation marketing de nos clients. Nous comptons plus de 22000 collaborateurs dans le monde qui opèrent dans 100 pays au travers de cinq marques (Starcom, Zenith, Spark Foundry, Performics, Blue 449…).

Quel est votre périmètre d’activités ?

Au sein de Publicis Media, je suis Chief Talent and Transformation Officer - on ne parle pas de DRH chez Publicis : les enjeux de transformation et de développement des talents étant particulièrement importants dans mon rôle. En effet, je suis en charge d’accompagner les 800 collaborateurs de Publicis Media en France dans la transformation de leur métier : de l’attraction de nouveaux profils à l’évolution des compétences de nos talents, en passant par la redéfinition des organisations et des façons de travailler.

Comment peut-on mettre en place une démarche prospective en RH aujourd’hui ?

Pour commencer, je pense que l’on ne peut plus appliquer les démarches de GPEC traditionnelles que j’ai pu expérimenter à plusieurs reprises au cours de ma carrière. Elles consistaient à construire tout d’abord un référentiel des compétences actuelles, à faire ensuite une projection des compétences de demain pour chaque métier, à évaluer les écarts entre les volumes actuels et futurs d’emplois pour chaque métier, et enfin à définir des plans d’actions pour ajuster les compétences et les emplois en conséquence.

Ce type de démarches prenait beaucoup de temps et d’efforts et mobilisait de nombreuses personnes avec un degré de complexité et de lourdeurs notables. Et une fois le modèle construit, après force interviews, réunions d’experts métier et tableaux excel, il était rapidement obsolète, ce qui limitait les possibilités de s’appuyer pleinement sur cet outil pour mettre en place les actions pertinentes. 

Alors imaginez aujourd’hui, dans un environnement plus volatile et incertain que jamais, avec des compétences qui évoluent de plus en plus rapidement, qui ont une durée de vie de plus en plus courte (de l’ordre de quelques mois, en particulier dans les métiers du digital) ! Cette approche est devenue anachronique.

Mais alors, qu’est-ce qui pourrait fonctionner d’après vous et qui collerait avec notre environnement actuel ?

Nous avons besoin de plus d’agilité. Ceci a été parfaitement illustré par Frédéric Laloux dans son ouvrage « Reinventing Organizations  » : il prend l’exemple de l’écosystème, à l’image d’une forêt, qui s’adapte de façon naturelle, immédiate et intuitive aux changements de son environnement. Chaque partie de l’écosystème fait ce travail d’adaptation de manière autonome en fonction des caractéristiques de son environnement immédiat. 

C’est un type d’organisation qui se pose en rupture à l’organisation hiérarchique où l’adaptation nécessite que toutes les décisions passent par un modèle pyramidal et centralisé (remontée des décisions au sommet) qui est consommateur en temps et peut parfois conduire à la mort de l’organisation avant qu’une réponse ne soit formulée ! 

Je pense que l’on peut tout à fait appliquer le modèle de l’écosystème à l’évolution des compétences dans une entreprise. Cela revient à poser le principe que c’est à chaque personne dans l’entreprise de prendre en charge et d’assurer sa propre évolution et montée en compétences plutôt que d’attendre, de manière passive, que des programmes de formation soient mis en place par l’entreprise. 

Bien entendu, un tel changement de modèle ne peut pas se décréter et devenir réalité immédiatement. Il ne s’agit pas d’abandonner les collaborateurs à leur sort ! Un accompagnement fort doit être mis en place, pour que chacun prenne conscience de la nécessité de faire évoluer ses compétences, que chacun comprenne que c’est de sa responsabilité de se former, et enfin pour donner à chacun les moyens d’accéder aux formations, aux expertises, aux expériences dont il a besoin.

Au-delà des catalogues de formations, MOOC et autres formations disponibles sur étagères – utiles notamment pour découvrir et s’approprier des concepts de base - je pense qu’un moyen efficace de développer et maintenir ses compétences à jour est de mettre en place des communautés d’experts. 

Dans ce type de communauté, chaque collaborateur-expert réalise des veilles sur l’évolution de l’environnement et des compétences qui y sont associées (rôle de capteur sociétal). A charge ensuite pour lui de partager tout ce qu’il a pu observer (innovations, nouvelles compétences, nouveaux métiers, …) avec sa communauté (dispositif d’apprentissages réciproques). 

Il s’agit de combiner en continu et de manière agile des activités de veille, de partage et d’apprentissage. Chaque collaborateur jouant alternativement son rôle de veilleur, de « donneur  » ou d’apprenant. Un développement d’expertise « open source  », autrement dit.

Dans cette vision des choses, très « bottom-up  », cela veut-il dire que c’est la fin de la stratégie et la fin des plans de développement des compétences à trois-cinq ans au profit d’une approche incrémentale et pragmatique ?

Peut-être à terme, dans un monde idéal, où nous aurions réussi à mettre en place des communautés d’experts qui feraient tous de la veille et qui partageraient tous leur expertise. Alors, peut-être, nous n’aurions plus besoin de faire de projections à moyen terme.

Mais, soyons réalistes, les communautés d’experts risquent de prendre du temps à se mettre en place. Nos habitudes de travail sont très ancrées. Il va falloir faire bouger les organisations pour que ce système idéal se mette en place. C’est vraiment un travail de conduite du changement conséquent, avec des modifications d’habitudes majeures pour que l’on puisse arriver à un tel résultat.

Qu’est-ce que l’on fait en attendant cette organisation idéale ?

Nous commençons par simplifier les outils et les démarches RH.

Si l’on prend l’exemple des référentiels de compétences : il ne s’agit pas, dans un premier temps, de les supprimer ; en revanche, il faut se concentrer sur des compétences génériques – notamment les compétences relationnelles et comportementales (les fameuses « soft skills  ») – qui permettront de mettre en place rapidement les actions permettant de faire évoluer les compétences, sans aller dans un niveau de détail trop important.

Prenons le cas des métiers des médias. Nous observons qu’un certain nombre de métiers, comme l’achat presse ou TV, vont être en perte de vitesse dans les années à venir. A contrario, d’autres métiers, ceux liés au digital, sont en expansion (augmentation des volumes d’achat et des revenus). Il est clair que l’un des enjeux de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est de faire progresser les équipes sur les compétences de demain pour leur permettre de migrer vers les emplois d’avenir et conserver leur employabilité. 

Dans notre façon d’aborder ensuite le problème, ce qui change, c’est qu’il ne s’agit pas seulement de construire un plan d’actions RH que l’on propose de façon top down aux collaborateurs ; la veille prospective doit être construite et partagée avec les managers des différentes équipes (celles où les emplois sont demain en réduction, celles dont les emplois sont en développement), afin de les responsabiliser pour qu’elles organisent le transfert de compétences et qu’elles créent des synergies entre elles.

Un autre moyen de faire bouger l’organisation est de valoriser l’initiative, le partage et l’innovation.

Si l’organisation ne fixe que des objectifs quantitatifs - autrement dit « faire du chiffre  » - à ses collaborateurs, ces derniers ne sont pas incités à se mettre au service du collectif et à intégrer l’importance de faire des veilles et de les partager. Je pense que nous devons mettre davantage d’emphase, dans nos revues de performances, sur la valorisation des pratiques d’innovation, d’acquisition de nouvelles compétences et ne pas seulement nous focaliser sur le « Delivery  » au quotidien. 

Nous pouvons également faire évoluer les pratiques en modifiant nos critères de recrutement. Au lieu de privilégier les seuls critères d’expertise technique, nous pouvons décider d’accorder plus d’importances aux « soft skills  » telles que la capacité à apprendre, la curiosité, la capacité et l’envie de partager ses compétences. C’est un autre moyen de rendre l’organisation apprenante et agile.

Nous avons d’ailleurs fait un premier essai l’année dernière lors d’un processus de recrutement pour un métier d’expertise media (trader programmatique) qui demande des compétences rares. Nous avons donné leur chance à des candidats qui n’étaient pas des experts dans le métier, mais dont les « soft skills  » étaient avérées. Et les résultats nous ont donné raison. Après un programme de formation au métier – la Programmatique Academy - ils ont été opérationnels en quelques mois. Ce succès nous pousse à renouveler l’expérience pour d’autres métiers.

Vous insistez sur l’importance de rendre les collaborateurs acteurs de leur développement et de leur adaptation à l’environnement. Comment estimez-vous leur degré de maturité sur ce sujet ? Distingue-t-on différents profils (typologie) ?

Nous avons des populations très différentes en terme d’agilité à apprendre, à se remettre en question et à acquérir de nouvelles compétences :

• Nos collaborateurs qui travaillent dans les métiers du digital, métiers en constante évolution depuis des années, sont déjà engagés, pour la plupart, naturellement dans une veille permanente - quel que soit leur âge d’ailleurs. Cela fait partie de l’ADN de leur métier d’apprendre en permanence et de monter en compétences sur les nouvelles technologies qui émergent sur le marché ;

• A l’inverse, nos collaborateurs qui sont positionnés sur des métiers plus traditionnels ont pendant des années connu peu d’évolutions. Ils n’ont donc eu aucune raison de mettre en place une démarche de veille permanente. Bien entendu, aujourd’hui, ils sont conscients que leur métier est en grande transformation, voire menacé, mais certains risquent d’adopter plutôt une attitude attentiste et de s’en remettre à l’entreprise pour mettre en place des actions.

Pour finir, quel est votre regard sur la substitution « des machines  » au travail humain et sur l’impact que les technologies ont sur les emplois au sein de Publicis ? Etes-vous plutôt optimiste ou pessimiste ?

Dans les médias et la publicité, nous vivons un changement de modèle. Nous sommes moins confrontés à une problématique de remplacement des hommes par des machines, que par l’obligation de repositionner nos métiers si nous voulons survivre. C’est d’ailleurs la stratégie qui est déployée par notre PDG Arthur Sadoun. Nous ne sommes plus seulement dans un métier de création et d’achat d’espaces publicitaires. Nous nous positionnons maintenant sur le conseil à forte valeur ajoutée auprès de nos clients sur des sujets tels que la transformation Marketing et la stratégie de marque, et jusqu’à leur transformation digitale grâce à Publicis Sapient. C’est pourquoi, pour l’année 2019, nous allons logiquement consacrer une partie importante de notre effort à développer nos équipes sur la posture de conseil, sur l’ouverture culturelle, la culture Marketing et la culture de Marque. 

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE, CAS D'ENTREPRISE

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