Tous compétents ?

Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

Décrypter le monde de demain et son impact sur les compétences

 

Olivier Lajous débute sa carrière comme matelot du service national et la termine comme Amiral. En 2009, il est nommé DRH de la Marine Nationale et est élu DRH de l’année. Il est aujourd’hui le Président du Directoire de BPI group, cabinet de conseil en stratégie humaine. Olivier Lajous est l’auteur de nombreux ouvrages dont notamment : L’art de diriger  ? (l’Harmattan), l’Art du temps (l’Harmattan), l’Art de l’équilibre (l’Harmattan).

Vous avez mis en place un observatoire du travail et un baromètre de l’employabilité au sein de BPI, quelles mutations du monde du travail identifiez-vous et quels sont les impacts  ?

Nous nous sommes intéressés à 3 grandes transformations de l’emploi et aux défis du monde du travail d’aujourd’hui et de demain. Nous avons interrogé les salariés sur la mutation rapide des métiers et des compétences, la formation et l’égalité des genres dans l’entreprise. Parmi les tendances fortes, on retient notamment que la moitié des salariés se sentent bien préparés à l’évolution de leurs métiers, alors que seuls 4 sur 10 connaissent le contenu de la réforme de la formation. Des résultats qui doivent interroger les dirigeants des entreprises autant que les salariés ! Pour être au rendez-vous des évolutions de son métier, ou pour en changer, chacun doit se former tout au long de sa vie, développer les expériences professionnelles. La transformation des métiers suppose que chacun développe son employabilité, comme on développe un capital. Les salariés français doivent saisir les opportunités qui leur sont proposées : mobilité interne, externe, formation en ligne, etc. Les solutions existent mais sont mal connues, et c’est autant le rôle des entreprises qu’un bénéfice pour elles que d’accompagner leurs collaborateurs à s’emparer du déroulement de leur propre carrière. Enfin, le dernier enjeu, et non des moindres, porte sur l’égalité des genres, la parité homme/femme dans l’entreprise : beaucoup de progrès restent à réaliser en la matière ! Et pourtant, de nombreuses études prouvent que les entreprises mixtes sont plus performantes, plus innovantes et plus attractives. Pour finir, le sujet de la mutation du travail est un enjeu considérable. Pas un jour ne passe sans qu’on ne lise des articles sur la recherche de sens au travail, l’expérience collaborateur, le fonctionnement ouvert de l’entreprise étendue et inclusive, l’essor de l’entrepreneuriat et notamment du microentrepreneuriat, le co working, le collaboratif, etc. pour n’en citer que quelques-unes. La mutation du travail se manifeste aussi par la transformation profonde des relations employeur-employé : le nouveau contrat social doit être au cœur des préoccupations des dirigeants et notamment des DRH.

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Du désir de Métier à la compétence des pratiques du Métier : la transition reste à construire

Du désir de Métier à la compétence des pratiques du Métier : la transition reste à construire

Elisabeth Provost Vanhecke, Consultante chez Humanity concept

Quand l’expertise venait de la pratique…

Une conductrice novice « cabossait  » fréquemment sa Ford blanche achetée d’occasion. Alors elle rendait visite à un ami garagiste qui avait repris l’entreprise paternelle. Un jour, quand celui-ci aperçut la jeune fille : « Ah bonjour !  » lui dit-il « Je sais pourquoi tu viens me voir !  » Une fois la voiture garée, il passa lentement la main sur l’impact de la carrosserie… puis un deuxième passage à un endroit différent… « Bon ! Tu en auras pour 2 000 francs environ  ». Je savais que je pouvais lui faire confiance. Son diagnostic était sûr et le montant de la facture toujours très raisonnable. Je lui donnai mon accord.

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Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Par Adriana Record, Directrice exécutive CCIFER

Avec une démographie en baisse et une économie en croissance, la Roumanie doit aujourd’hui relever le défi des ressources humaines et des compétences, pour rester compétitive et performante, dans un contexte ou les entreprises ont une vision globale et les nouvelles technologies deviennent partie intégrante de la chaine de production de valeur. 

Historiquement reconnue pour ses compétentes en ingénierie, en informatique ou en langues étrangères, la Roumanie a attiré depuis ‘89 plus de 75,9 mld EUR d’investissements directs étrangers, essentiellement investis dans la transformation industrielle (32%), les constructions (15%) et les services financiers (12%). Plus de 165 000 entreprises emploient 26% des salaries du pays, le reste travaillant dans les entreprises autochtones ou l’administration. La France est le cinquième investisseur étranger, avec plus de 4,7 mld EUR d’investissement et 2300 entreprises.

Plus de 60% des ces investissements ont été fait autour de Bucarest, suivi par le centre et l’Ouest du pays qui cumulent 17,5%. Cette concentration a comme effet une surchauffe de la demande dans les régions les plus dynamiques, qui se confrontent à un chômage négatif depuis plusieurs années et a une difficulté de trouver suffisamment de compétences adaptées à leur évolution. 

La situation est accentuée par le fait que plus de 3,5 millions de roumains vivement aujourd’hui à l’étranger. 

Quelles options donc pour le milieu économique pour faire face à ce défi ?

Avec un marché interne de 19 millions de consommateurs, le deuxième le plus grand en Europe centrale et Orientale, une croissance d’autour 4% par an et un pouvoir d’achat en hausse, le pays continue à représenter une opportunité pour les années à venir. En même temps, malgré une croissance accélérée du salaire minimum (aujourd’hui environ 400 EUR/ mois), celui-ci reste 3,7 fois inférieur à celui de la France ou l’Allemagne. L’accès aux ressources humaines complète les autres avantages du pays : proximité géographique, facilites linguistiques, infrastructures NTIC de très haut niveau. Les entreprises développement de plus en plus le concept de best cost - sans être le moins cher, le pays propose un rapport qualité/couts parmi les plus intéressants en Europe. 

Autant de raisons pour identifier des solutions permettent de transformer ces opportunités. 

Dans une perspective long terme, les premières compétences attendues par les entreprises en Roumanie sont : les compétences linguistiques, les compétences digitales, apprendre à apprendre, les compétences civiques et sociales et l’esprit entrepreneurial (étude réalisée par la CCIFER en septembre 2018). En d’autres mots, la capacité de se connecter aux autres, d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter à un environnement changeant sont plus importantes pour la dynamique des entreprises que les compétences techniques. L’enjeu – une collaboration de plus en plus étroite entre le milieu académique et les entreprises pour développer des parcours de formations renversant la hiérarchie des acquis pédagogiques.

Universités, mais également établissements préuniversitaires, sont directement responsables à faire une connexion de plus en plus précoce entre le monde du travail, les options professionnelles de demain et les curricula. Les formations francophones en Roumanie (plus de 100 doubles diplômes ou programmes enseignés partiellement en français) permettent justement de contribuer au développement du multilinguisme. On parle de plus en plus de francophonie utile, comme d’un outil qui permet aux entreprises et aux établissements à travailler ensemble pour renforcer l’employabilité des jeunes. Ces filières d’enseignement supérieur, présentes dans tous les grands centres universitaires du pays et reparties sur presque tous les secteurs (industrie, nouvelles technologies, mais également santé et agriculture), sont alimentées par des dizaines de lycées ou sections bilingues préuniversitaires. 

Pour le court terme, les enjeux visent essentiellement le développement de compétences techniques intermédiaires à travers de formations professionnalisantes au niveau universitaire et surtout préuniversitaire. Le développement de la formation par apprentissage est prioritaire pour les entreprises qui sont directement impliquées dans la création de classes en alternances partout en Roumanie, en partenariat avec les acteurs pédagogiques et les autorités locales, allant de la dotation des laboratoires, réception des stagiaires, formations de professeurs et jusqu’à la revalorisation de la perception de métiers traditionnels par les jeunes et leurs parents. 

Le processus d’aligner les attentes des jeunes avec les programmes académiques et le monde de travail se traduit dans une responsabilité commune. Les acteurs publics doivent fixer des priorités économiques claires et financer correctement le système d’enseignement. Tandis que les universités doivent remettre en question les modèles académiques verticaux et trouver de nouveaux moyens collaboratifs centrés sur le projet de carrière de l’étudiant. Un système d’enseignent flexible apportera des solutions éducationnelles plus appropriées tant pour les individus que pour les institutions et entreprises. 

Au niveau des entreprises, celles-ci doivent contribuer avec des ressources humaines et financières à l’évolution du système éducatif à long terme. En plus, les parents doivent laisser ouvertes les opportunités aux jeunes et à ceux –ci d’avoir une vision critique sur leur parcours académique.

En outre, la relation entre les autorités publiques roumaines et le secteur privé est clé. Dans ce sens, un partenariat plus fort entre les deux parties sera un élément de succès dans les politiques liées au marché du travail. Les investissements dans l’éducation et dans des réformes qui consolident l’efficacité des systèmes d’éducation et de formation peuvent améliorer les compétences de base. 

La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture Française en Roumanie réunit plus de 550 entreprises et poursuit trois missions : créer des opportunités pour ses membres, représenter la voix de la communauté d’affaires franco-roumaines dans le dialogue public et proposer des services a valeur ajoutée pour le développement des entreprises. Créée il y a 23 ans, la CCIFER a organisé depuis plus de 700 événements, a formé plus de 1000 personnes et a accompagné plus de 1000 projets en Roumanie. 

Avec ses partenaires, l’Ambassade de France et ses services, l’Institut Français de Roumanie, l’Agence Universitaire de la Francophonie, la CCIFER anime un travail de réflexion commune entreprises/ établissement académiques pour adapter les compétences et augmenter l’employabilité des jeunes.

Autres informations 

  • www.ccifer.ro
  • https://www.ccifer.ro/publications/presence-francaise.html

  

 

 

        

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Mooc de l’année…

Mooc de l’année…

Le 30 janvier dernier, André Perret représentant le Mag RH partenaire de l’événement remettait le prix du Mooc de l’année conçu par une entreprise ou une organisation à l’Institut National de la consommation. Souvent connu pour ses publications comme 60 millions de consommateurs, cet Institut se voyait récompensé pour un Mooc sur la pédagogie des risques liés aux données personnelles sur internet. D’ailleurs André Perret n’a pas hésité à demander dans son mot préalable que ce Mooc soit labélisé « d’intérêt public  ».

Le MOOC « Le consommateur connecté et ses données personnelles  » de l’Institut National de la consommation élu Meilleur MOOC conçu par une organisation en 2018. #Moocoftheyear.

« Le consommateur connecté & ses données personnelles  » a reçu le prix du meilleur MOOC conçu par une organisation en 2018 par Mymooc (leader européen dans le référencement de la formation en ligne), hier soir lors de la remise des prix du « Mooc of the the year  ». L’INC remercie le Jury composé de professionnels du monde de l’entreprise, du milieu universitaire et d’experts de la formation en ligne. Ce prix récompense le travail collectif des experts de l’INC et de ses partenaires à travers cet outil pédagogique innovant, mais aussi la forte adhésion du grand public (7700 inscrits) autour des enjeux de la protection des données personnelles dans les activités numériques et plus largement de la cybersécurité.

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La démarche « prospective métiers » pour enrichir une GPEC

Laetitia Niaudeau, Air France Directrice Emploi, formation et diversité, 

Après avoir travaillé 8 ans dans l’industrie lourde (Usinor Sacilor) sur des postes RH variés (siège et opérationnels en usine), Laetitia Niaudeau est depuis 15 ans chez Air France où elle a notamment été DRH du Hub de l’Aéroport CDG. Elle est depuis 2 ans Directrice Emploi, Formation et Diversité

Pour commencer, pouvez-vous donner quelques éléments de contexte sur Air France ?

Air France-KLM est une alliance franco-néerlandaise de deux compagnies aériennes, Air France et KLM. Avec plus de 40 000 salariés en France, Air France est le premier employeur privé d’Ile de France. Cela s’explique par la très grosse concentration de nos effectifs autour des aéroports de Roissy et d’Orly. Le groupe est caractérisé par une très large palette d’emplois structurés entre les métiers de l’aérien (pilotes, hôtesses de l’air et stewards,…) et le personnel au sol (commerciaux, maintenance, escales, IT, …).

Comment analysez-vous votre environnement actuel au niveau de l’emploi ?

Si l’on s’intéresse à la dimension quantitative, nous vivons depuis 2/3 ans un retournement de cycle économique. Après plusieurs années de crise marquées par des plans de départs volontaires et de réduction de l’emploi, notre contexte économique et financier s’est amélioré grâce notamment à un marché du transport aérien en croissance. Concrètement, cela veut dire qu’Air France a recommencé à embaucher de façon significative. 

D’un point de vue qualitatif, nous nous sommes engagés dans une transformation de nos métiers (évolution des compétences) et des façons de travailler pour nous adapter à notre environnement et à la révolution digitale. Nous avons donc un important chantier autour de l’accompagnement des équipes pour faire face à ces évolutions.

Quelle démarche de GPEC avez-vous mise en place ?

Je pense que notre GPEC peut être qualifiée d’assez classique. Mais elle est également très poussée et détaillée. 

Chaque année, nous travaillons sur un horizon temporel à trois ans pour anticiper l’évolution de nos besoins et de nos ressources quantitatives. Puis, nous comparons les écarts entre les besoins et les ressources futures. Enfin, nous construisons un plan d’actions des différentes politiques RH (recrutement, mobilité, aide au départ, formation, …) pour réduire les écarts constatés.

Ce qui est plus original, c’est que depuis quatre ans, nous avons décidé d’enrichir cette GPEC par ce que l’on appelle aujourd’hui  la démarche « Prospective métiers  ». Il s’agit de s’inscrire dans un horizon temporel plus long : cinq ans et au-delà et d’apporter des dimensions plus qualitatives. 

La particularité de la démarche « prospective métiers  » est qu’elle est construite avec le business.

Si nous l’avons mise en place, c’est parce qu’alors nous ne manquions pas de vision sur le futur du travail (il existe des centaines d’articles et de conférences sur le sujet), mais il était difficile de transformer ces informations en actions concrètes au sein de notre entreprise.

C’est pourquoi, nous avons voulu adopter une approche plus proche du terrain. 

Pouvez-vous présenter cette démarche « prospective métiers  » ?

Air France est structurée en familles métiers. Pour chacune d’entre elles : 

  1. nous réalisons d’abord un travail de veille externe (publications, études, benchmarks, etc …) que nous synthétisons pour identifier les évolutions en cours dans la famille ;
  2. Nous travaillons ensuite en one to one, avec les principaux Managers et experts du domaine pour identifier avec eux les facteurs d’évolutions internes et externes (sociétal, législatif et réglementaire, technologique, environnemental, économique, comportements du consommateur …).
  3. A partir de la veille et des échanges avec les managers et experts métiers, nous identifions les impacts de ces facteurs d’évolution sur nos métiers et compétences. 
  4. Ensuite nous organisons des Comités Métiers qui réunissent des managers de différentes directions, par famille de métiers. Nous partageons les résultats de la veille externe, de nos benchmarks, et des différentes analyses que nous avons pu mener. Nous faisons également intervenir un expert extérieur reconnu pour nous inspirer. Et fort de cela, les participants confrontent leur vision du futur de façon à construire une vision commune des tendances métiers et des actions à engager afin de préparer l’entreprise et ses salariés à ces transformations. 

Le premier objectif de ces comités métiers, c’est véritablement de nous mettre d’accord sur une vision commune à moyen terme. Nous voulons faire converger les acteurs et nous assurer que la vision produite est la plus consensuelle possible. 

Chaque Comité Métier donne lieu à l’élaboration d’un plan d’actions pour anticiper les changements identifiés. Nous ne voulons pas en faire la seule propriété des équipes RH. Pour chaque action, nous cherchons à identifier des sponsors et des porteurs de projets issus du business pour nous assurer que les actions soient relayées dans toute l’entreprise. 

En effet, il est très difficile de maintenir une attention, une énergie et des ressources sur les plans d’actions dans le temps. C’est sur ce point que nous devons nous améliorer pour éviter de gâcher la richesse du travail produit par les comités.

Continuez-vous à faire une GPEC pour toute l’entreprise ou ciblez-vous certains métiers critiques ?

Nous faisons les deux. Nous continuons à faire l’exercice sur l’ensemble de l’entreprise au niveau des « macro activités  » (rassemblement de plusieurs postes), ce qui représente un grain très fin en termes de nomenclature d’emplois. Mais ensuite, chacune des directions et des business, en fonction de leurs problématiques spécifiques, décide de zoomer sur quelques métiers particuliers parce qu’ils sont en tension, en sureffectif ou en grande mutation. Et elles les étudient dans le détail.

Je voudrais insister sur le fait que les choses ne sont jamais évidentes lorsque l’on parle de GPEC.

Par exemple, il y a une dizaine d’années, nous avions des fiches de postes extrêmement détaillées, avec des référentiels de compétences qui allaient à un niveau de détail très fin. Puis, nous nous sommes rendus compte que nous étions devenus prisonniers de ces fiches et référentiels. Il fallait les remettre à jour sans cesse et malgré cela ils n’étaient jamais fiables tant les choses évoluaient vite. Nous avons donc décidé de les abandonner, d’autant qu’ils généraient un système très mécanique d’évolution professionnelle. Mais aujourd’hui, ils nous manquent. et nous avons besoin de reconstruire de nouveaux référentiels ! En revanche, ils seront beaucoup plus macro qu’avant. Il ne s’agit pas de revenir sur le grain de détail précédent, mais finalement nous nous sommes rendu compte que nous manquions de repères, notamment pour travailler sur tout ce qui concerne la gestion de carrières. En effet, sans référentiel, comme peut-on faire un matching entre les compétences d’un individu d’un côté et les postes à pourvoir de l’autre ? 

Peut-on encore faire des prévisions à cinq ans avec une certaine fiabilité ? 

C’est devenu très compliqué voire impossible. Pour tout vous dire, lorsque nous construisons notre GPEC, nous savons qu’elle s’avèrera partiellement fausse à l’horizon des trois ans ! Dans les faits, nous arrivons à apprécier assez correctement à trois ans l’évolution interne de nos effectifs (départ à la retraite, nombre, mobilité, taux de turn-over par exemple). Mais sur les autres dimensions quantitatives liées au marché, que l’on soit au niveau des besoins ou des ressources, les retournements de situation ou de conjoncture sont tellement incertains et imprévisibles, qu’il serait illusoire de penser que nous pouvons avoir une fiabilité à 100%. 

Il en va de même pour la partie qualitative sur l’évolution des compétences.

Mais, cela ne nous empêche pas de faire l’exercice car il reste intéressant et utile. Il nous permet de prendre du recul, de ne pas agir dans l’urgence. Il a le mérite de nous obliger à sortir du quotidien et à nous projeter vers le futur avec les ressources dont nous disposons. Il met à la disposition des dirigeants des veilles prospectives, pour nourrir leur réflexion stratégique et managériale. Par ailleurs, sur les grandes tendances, nous n’assistons pas à des revirements à 180 degrés. Le fait de s’être mis en mouvement, d’avoir réfléchi au futur, d’avoir réalisé des actions de formation par exemple autour de compétences cibles a le mérite de rendre l’organisation plus souple et plus agile et lui donne plus de capacités d’adaptation à son environnement. Une réflexion à moyen terme reste indispensable. On ne peut pas seulement piloter une grande entreprise au jour le jour, sous prétexte que le futur est incertain.

Beaucoup d’entreprises préfèrent aujourd’hui parler de Strategic Workforce Planning plutôt que de GPEC. Au-delà du fait qu’il s’agit du même terme en anglais, il y a aussi l’idée que le Big Data, l’Intelligence Artificielle, peut permettre de réaliser des études prospectives avec plus de précisions qu’auparavant. Cela fait-il partie des choses auxquelles vous vous intéressez ?

Nous en sommes au début de la réflexion. Par exemple, nous avons sollicité notre service de la Recherche Opérationnelle pour essayer de stabiliser nos hypothèses concernant les départs à la retraite. Car nous nous sommes rendu compte que sur les deux, trois dernières années, le nombre des départs en retraite était plus important que celui que nous avions projeté pour tout un tas de raisons et notamment de nouveaux comportements individuels et collectifs. Nous essayons donc de voir si l’on peut améliorer ce type d’hypothèses avec l’Intelligence Artificielle. Mais, pour l’instant, nous n’en sommes qu’au début.

Mobilisez-vous vos collaborateurs pour définir avec eux une vision du futur ?

Je sais que certaines entreprises ont mis en place ce type de démarche et je trouve cela très intéressant. De notre côté, nous n’en sommes pas encore là. Nous cherchons d’abord à communiquer et partager avec les collaborateurs de l‘entreprise une vision et une compréhension des facteurs d’évolution et des impacts sur nos emplois et nos compétences, à travers par exemple des « fiches tendances  », des « fiches passerelles  ». Quels sont les métiers en attrition ou en tension ? Quelles sont les passerelles pour aller vers les métiers qui recruteront demain ? Il s’agit d’aider les salariés à être plus acteurs de leur parcours professionnel. 

Dans cette volonté de rendre les collaborateurs plus acteurs, nous allons, cette année, organiser des forums « Prospective métiers  » pour un public très large. Ils seront itinérants pour aller au plus près des salariés. Pour démarrer, nous en construisons un pour les populations RH pour qu’elles puissent ensuite les déployer dans l’entreprise, 

Si l’on prend maintenant l’angle « dialogue social  », nous avons également commencé à travailler avec les Organisations Syndicales signataires de notre accord GPEC sur les questions de la « Prospective Métiers  ». Nous nous réunissons deux à trois fois par an pour partager nos constats, nos visions, nos préoccupations et nos plans d’action. 

Comment articulez-vous aujourd’hui le plan d’action de la GPEC avec les autres politiques RH de Learning, de Gestion de carrières, de mobilité ?

En fait, cela en découle. Les grandes lignes de notre feuille de route RH sur l’année et les deux années suivantes découlent de la GPEC. Par exemple, c’est la démarche GPEC qui nous permet d’identifier nos besoins de Recrutement et donc de construire le plan de Recrutement sur l’année. De la même façon, c’est à partir de la GPEC que l’on structure les grandes lignes du Plan de Formation hors formations réglementaires. De même, l’accompagnement des reconversions et la construction de nouveaux parcours de professionnalisation découlent de la GPEC.

Par exemple, lorsque que nous avons identifié de gros besoins pour des postes de Développeurs Informatiques, nous avons construits et mis en œuvre des cursus de Formation sur 18 mois pour reconvertir des salariés des métiers internes en attrition vers ces métiers de Développeurs Informatiques. 

  

 

 

        

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE, CAS D'ENTREPRISE

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