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Tous compétents ?

Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Le Workforce planning au service de la création d’emploi…

Franck Aimé, Atalian - Directeur Général des Ressources Humaines 

Franck Aimé est diplômé de Sciences Po (Master en sociologie industrielle). Après avoir débuté sa carrière en 1988 chez Usinor Sacilor, il a été Directeur des ressources humaines de Beiersdorf Nivea France (1995-1998). En 1998, il rejoint la direction du Groupe Danone où il a notamment occupé différentes fonctions en France et à l’étranger (14 ans) dont le poste de Vice-Président du développement des organisations et de la dynamique sociale (2014-2017). Depuis 2 ans, il est Directeur Général des Ressources Humaines d’Atalian.

 

Pour commencer, pouvez-vous présenter brièvement Atalian  ?

 Atalian est spécialisée en Facility Management, c’est-à-dire tous les Services associés à la gestion d’un bâtiment soit une douzaine de métiers tels que : la maintenance, le nettoyage, le gardiennage, les espaces verts, l’hospitalité, le catering, la construction, le système de climatisation, la gestion d’énergie.

Aujourd’hui, nous réalisons un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros et sommes composés de 145 000 collaborateurs dans le monde présents dans 33 pays avec la particularité au regard de nos métiers de compter 92 % d’ouvriers et de techniciens.

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La data au service du Workforce planning

La data au service du Workforce planning

An Rycek, Cisco - Strategic Workforce Planning Manager,
Global virtual sales & engineering

En partenariat avec HRBuilders Europe, spécialiste du Management de transition et du Recrutement en urgence dans le domaine RH (cecile@hrbuilders)

Pouvez-vous présenter Cisco en quelques mots ?

Cisco est une entreprise IT américaine spécialisée dans les solutions télécom (Infrastructures, 

Sécurité, Services, Applications…) qui emploie environ 74 000 employés dans le monde et se reconfigure en permanence (190 acquisitions depuis 1993). Pour illustrer ce qu’est Cisco, je peux prendre deux exemples de projets que Cisco a mené récemment : 

(1) A Barcelone, nous avons créé ensemble avec notre eco-système la ville du futur (Smart city/ville intelligente) en déployant l’informatique géodistribuée (fog computing) pour gérer notamment grâce aux données via l’internet des objets l’éclairage, le trafic automobile ou les déchets de manière plus intelligente afin d’optimiser la consommation d’énergie et les flux ;

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Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

 

Catherine Becquelin, DLSA, Consultante experte en Relations Sociales

Dirigeante de la société de conseil en Ressources Humaines DLSA, Catherine Becquelin a travaillé auprès de divers organismes tels que le Cegos ou Arthur Hunt comme consultante en relations humaines et relations sociales et au sein de la Division management des ressources humaines comme DRH groupe pour Bayard Presse.

Des transformations majeures dans le monde du travail entrainent une évolution rapide des métiers et des compétences, et nécessitent de travailler autrement. Citons pêle-mêle : une accélération croissante qui nécessite improvisation et prise de risque, le développement des technologies digitales qui permet un fonctionnement virtuel, asynchrone et à distance, le développement de l’intelligence artificielle et des robots, l’évolution rapide des organisations et des collectifs de travail, etc.

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Entretien avec Guy LE BOTERF

Entretien avec Guy LE BOTERF

A partir de quel moment la notion de compétence a-t-elle pris place dans les politiques de gestion des ressources humaines et de formation en France ?

Au début des années 70. Il faut se rappeler qu’avant 1973 la compétence n’était pas un « objet de travail  ». Dans le domaine de la formation et dans les entreprises on raisonnait en termes d’objectifs de formation ou d’objectifs pédagogiques. La notion de compétence est devenue essentielle sous l’influence de deux évènements majeurs : la loi Delors de 1971 sur la formation professionnelle continue et le choc pétrolier de 1973.

Des ressources financières étant disponibles avec la nouvelle législation sur la formation continue, la question s’est posée de savoir comment non plus faire de la formation une dépense sociale mais un investissement. Comment alors identifier le résultat attendu de cet investissement ? Que doit produire la formation ? La réponse fut : des compétences. 

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Entretien avec Guy LE BOTERF

A partir de quel moment la notion de compétence a-t-elle pris place dans les politiques de gestion des ressources humaines et de formation en France ?

Au début des années 70. Il faut se rappeler qu’avant 1973 la compétence n’était pas un « objet de travail  ». Dans le domaine de la formation et dans les entreprises on raisonnait en termes d’objectifs de formation ou d’objectifs pédagogiques. La notion de compétence est devenue essentielle sous l’influence de deux évènements majeurs : la loi Delors de 1971 sur la formation professionnelle continue et le choc pétrolier de 1973.

Des ressources financières étant disponibles avec la nouvelle législation sur la formation continue, la question s’est posée de savoir comment non plus faire de la formation une dépense sociale mais un investissement. Comment alors identifier le résultat attendu de cet investissement ? Que doit produire la formation ? La réponse fut : des compétences. 

Par ailleurs, le choc pétrolier marquait le terme des années de croissance assurée, des « trente glorieuses  », pour reprendre l’appellation de l’économiste Jean Fourastié. Affrontées à des conjonctures instables, fonctionnant dans un contexte où la croissance régulière n’était plus assurée, il devenait nécessaire pour les entreprises de mettre en place ce qui s’est appelée et s’appelle encore une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences  » (GPEC). Comment alors identifier et décrire les compétences requises actuelles et anticiper et gérer à temps leur évolution prévisible ?

Dans ce contexte, les risques de perte d’emplois se multipliant, il devenait essentiel pour les salariés de pouvoir faire état d’un « portefeuille de compétences  » pour pouvoir argumenter de leur employabilité sur le marché du travail.

C’est dans ce contexte que la compétence est devenue un « objet de travail  ». J’y ai travaillé en particulier avec le cabinet Quaternaire Education qui devint leader en ce domaine.

Quelle a été alors au départ votre définition du concept de compétence ?

Avec d’autres consultants et responsables de ressources humaines, et dans la continuation des travaux de pionnier de Bertrand Schwartz, nous avons adopté dès le début des années 70 la définition devenue classique distinguant les savoirs, les savoir-faire et les savoir être.

A cette époque, cette définition représentait un progrès important. Elle permettait de mieux définir ce qui était requis ou à anticiper dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi, de formuler de façon opérationnelle des objectifs de formation et de les évaluer avec davantage d’objectivité, d’entrer dans une démarche d’investissement appliquée à la formation professionnelle continue. La notion de savoir-faire exprimée en termes de « être capable de...  » permettait de sortit du raisonnement alors dominant en termes de contenus disciplinaires. La notion de savoir être mettait l’accent sur l’importance des comportements professionnels nécessaires pour travailler dans une entreprise ou une organisation.

Par ailleurs, il s’agissait d’une notion facile à comprendre et à mémoriser.

Jusqu’à quand avez-vous alors utilisé cette définition en termes de savoir, savoir-faire et savoir être ?

Jusqu’à la moitié des années 1990. Un petit retour sur l’histoire permet d’expliquer les raisons de cette date. Parallèlement à cette notion de compétence, s’étaient multipliés des recherches, des colloques, des publications visant à mieux cerner et fonder cette notion de compétence. Fallait-il la définir par exemple comme un « savoir mis en acte  », un « comportement observable  », une « capacité mise en œuvre  », un « savoir d’action  », un « savoir procédural  », une « compétence en acte  », « un savoir-faire opérationnel validé  », une « unité intégrative  », « un comportement observable  » ? Quelle différence avec la performance, avec l’activité, avec le talent ?

Un constat s’imposait : avec ce foisonnement conceptuel la compétence devenait un objet incompréhensible. Qualifiée de « concept valise  », de notion « éponge  », de concept « flou  », la compétence semblait indéfinissable et tous ces débats théoriques finissaient par n’entrainer que de la lassitude dans les entreprises et les organisations.

Devant une telle confusion, je décidais en 1994 de publier l’ouvrage De la compétence avec comme sous-titre Essai sur un attracteur étrange. Ce sous-titre mettait en évidence cette situation où plus on cherchait à définir ce concept, plus il semblait s’échapper, plus un accord sur une définition consensuelle devenait impossible. Il faut croire que cet ouvrage et son titre correspondait aux préoccupations de l’époque, compte tenu du retentissement qu’il a eu : il obtint la mention spéciale du Grand Prix du Livre de management et de stratégie et fut l’objet de tirages répétés.

Le fil directeur que je proposais était de proposer une sortie de l’impasse de ces confusions en définissant la compétence comme un « savoir agir en situation  » Cette définition a représenté une véritable rupture par rapport aux définitions ou aux essais de définitions en cours à cette époque.

Comment présentiez-vous alors cette définition de la compétence en termes de « savoir agir en situation  » ?

J’ai développé et appliqué cette approche de la compétence dans divers ouvrages parus entre 1994 et 2000 tels que Compétence et navigation professionnelle, L’ingénierie et l’évaluation des compétences, Construire les compétences individuelles et collectives. La définition que je créais alors de la compétence était la suivante « un savoir agir en situation (dans une famille de situations) mobilisant une combinatoire appropriée de ressources internes (personnelles) et externes (de son environnement)

C’était à cette époque, avant l’année 2000, très nouveau :

  • toutes les approches existantes étaient alors fondées sur un raisonnement en termes d’attributs ou d’états alors que j’introduisais un modèle dynamique de la compétence en considérant que le savoir agir était un processus que l’on pouvait décrire, acquérir, développer, évaluer.
  • la notion de pratique professionnelle, totalement absente des définitions classiques de la compétence, était définie comme « un déroulé de décisions, d’actions et d’interactions  » effectivement mis en œuvre par un professionnel et prenait place. Je proposais une analogie musicale permettant de l’expliquer : le savoir agir requis était à la partition ce que la pratique professionnelle était à l’interprétation de la partition.
  • la notion de « ressources personnelles (ou internes)  » permettait d’inclure une variété de ressources (connaissances, savoir-faire divers, comportements, ressources émotionnelles, culture, leçons de l’expérience, ressources physiologiques...) et celle de « ressources de l’environnement (ou externes)  » mettait en évidence la nécessité pour savoir agir de faire appel à des connaissances ou savoir-faire d’autres personnes ressources ou de savoirs capitalisés dans des banques de données. J’insistais beaucoup sur l’importance à considérer qu’un professionnel peut de moins en moins être compétent tout seul avec uniquement ses propres ressources.
  • le recours aux ressources personnelles ou externes n’était pas envisagé comme une addition de ressources à mobiliser mais comme une combinatoire à créer et à mobiliser.

Votre dernier ouvrage Développer et mettre en œuvre la compétence, paru récemment en 2018, propose ce que vous appelez « une définition duale de la compétence  ». Comment en êtes-vous arrivé à cette définition ? En quoi consiste-telle ? 

Dès le début des années 2000, il m’est apparu, au cours de mes diverses et nombreuses activités de conseil et d’accompagnement, que ma définition de la compétence en termes de savoir agir en situation, me conduisait à ce qu’on appelle un changement de paradigme : ne plus avoir comme objet de raisonnement les compétences mais le professionnel compétent.

Le défi du professionnalisme

Cette évolution est née d’un constat : il existe dans nos sociétés une demande croissante de qualité et de sécurité de la part des clients, des patients, des usagers qui posent de plus en plus des questions du type suivant : Dans quelle mesure peut-on faire confiance dans la qualité des produits et de services, dans la sûreté des installations industrielles, dans la qualité des soins des hôpitaux, dans les prestations des services publics ... Certes des procédures de qualité et des systèmes d’aide automatisés de sécurité peuvent être mise en place et ont permis de faire des progrès mais elles rencontrent des limites : trop de procédures devient contre-productif en bloquant les initiatives des professionnels face aux imprévus et inédits, et la généralisation des systèmes d’aides automatisés peut provoquer des risques d’hypovigilance. Au-delà des limites de ces procédures et dispositifs, il apparait de plus en plus nécessaire de pouvoir faire confiance à des professionnels compétents.

Devant ces exigences du professionnalisme, la question essentielle qui est posée et à laquelle je considère qu’il faut répondre est donc « qu’est-ce qu’un professionnel compétent ?  » et non pas « qu’est-ce qu’une compétence  » ? Ce n’est qu’une fois que l’on a répondu à cette question qu’il est possible de proposer une définition de la notion de compétence.

Distinguer « être compétent  »
et « avoir des compétences  »

Cette question de m’a conduit à tirer les conséquences de la distinction essentielle que je faisais entre « être compétent  » et « avoir des compétences  ». On peut avoir beaucoup de compétences mais n’être pas compétent. Avoir des compétences est une condition nécessaire mais non suffisante pour être compétent.

Tous les projets et dispositifs actuels comme les projets ou plan d’investissement dans les compétences, l’anticipation des besoins de compétences, les objectifs de cursus de formation en termes de blocs de compétences, la réforme de la formation professionnelle mettant au premier plan le développement des compétences, la finalisation de cursus de formation sur des blocs de compétences sont indispensables. 

Mais sont-ils suffisants face à la demande de professionnalisme ?

Être compétent, c’est savoir agir c’est-à-dire mettre en œuvre une pratique professionnelle pertinente pour gérer une situation en mobilisant dans cette pratique une combinatoire appropriée de ressources internes (ou personnelles) et externes (banques de données, personnes ressources…)

Avoir des compétences, c’est avoir des ressources (connaissances, habiletés, aptitudes, capacités émotionnelles…) pour agir avec compétence.

Le nouveau paradigme : une définition duale de la compétence

Autant cette distinction se révélait utile et pertinente dans les interventions de conseil ou d’accompagnement que je réalisais, autant un « flou  » persistait sur la définition du concept de compétence : désignait-il le processus du savoir agir en situation ou désignait-il les ressources à combiner et mobiliser ? Choisir l’un ou l’autre terme de l’alternative était à chaque fois insatisfaisant.

C’est alors que m’est apparue la nécessité pour sortir de cette impasse, de changer de raisonnement en m’inspirant de la façon de raisonner dans la physique quantique avec le principe de dualité. C’est ce que j’explique dans mon dernier ouvrage : de même qu’un objet quantique comme quanta de lumière une compétence peut se définir comme une onde ou comme un corpuscule selon le dispositif d’observation que l’on utilise, de même il est possible de définir de façon duale la compétence selon le point de vue où l’on se situe.

Cela m’a conduit à créer la définition « duale  » de la compétence Le tableau suivant en précise à la fois le contenu et la façon de raisonner qui le sous-tend.

Une telle définition avec le paradigme où elle prend place possède divers avantages et conséquences pratiques que je développe dans mon récent ouvrage :

  • la notion de travail est prise en compte dans le processus du savoir agir en situation. Savoir agir c’est être capable de mettre en œuvre une « pratique professionnelle  » pertinente en situation. Une pratique professionnelle ne se réduit pas à une activité à réaliser, à mobiliser des compétences, mais caractérise la façon de réaliser cette activité, sa façon d’agir. Le savoir agir c’est le savoir travailler. Il me semble qu’il est grand temps de réintroduire la notion de travail que les approches par compétences ont fini par oublier. Je ne ferai pas confiance à un professionnel qui ne sait pas travailler ;
  • les référentiels métiers et compétences peuvent être construits sur la base des familles de situations professionnelles où il faut agir avec pertinence et compétence ;
  • une des fonctions principales du management de proximité est de construire l’environnement nécessaire pour que les professionnels concernés puisent agir avec pertinence et compétence en situation ;
  • la formation professionnelle initiale ou continue peut être finalisée et organisée pour préparer les apprenants à devenir des professionnels compétents ou à progresser dans leur professionnalisme ;
  • le raisonnement en termes de savoir agir permet de prendre en compte la notion de décision et l’initiative, largement absente des raisonnements en termes de listes de savoirs, de savoir-faire et de savoir être ou, plus généralement, en termes de listes de compétences. J’attends d’un professionnel compétent qu’il sache prendre des initiatives et des décisions pertinentes et en temps opportun dans les situations qu’il doit traiter.

Beaucoup d’organisations utilisent encore une définition de la compétence en termes de « savoirs, savoir-faire et savoir être  » et y sont attachées. De plus, comme vous le disiez au début de cet entretien, elle est facile à comprendre. Votre nouveau paradigme sur la définition duale de la compétence vous conduit-elle à la conclusion qu’il faut définitivement abandonner cette définition classique ? 

Assurément non. De mon point de vue il ne s’agit pas de remplacer un paradigme par un autre mais d’insérer ce paradigme dans un paradigme plus large qui est celui du « professionnel compétent  ».Raisonner en termes de savoirs, savoir-faire et savoir être , même si on change le vocabulaire), reste un raisonnement en termes de ressources .Il peut être nécessaire mais il ne saurait être suffisant.

Au terme de cet entretien, quel message final aimeriez-vous transmettre à nos lecteurs ?

En vous remerciant de cet entretien, j’aimerai conclure en mettant en avant que raisonner en termes de « professionnels compétents  » permet certes de répondre à la demande croissante de professionnalisme mais aussi de sortir de raisonnements abstraits sur les compétences : les compétences n’existent pas en soi. Je n’ai jamais rencontré ou vu des compétences. Vous non plus certainement. Seuls existent dans les entreprises et les organisations des professionnels plus ou moins compétents. On ne manage pas des compétences mais des personnes plus ou moins compétentes 

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES

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