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Tous compétents ?

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

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La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

La formation, premier atout pour accroître l’efficacité globale de l’entreprise

Jean-Luc MOLINS, Secrétaire national de l’UGICT-CGT

Au carrefour de tous les enjeux économiques, sociaux, et environnementaux, la formation est aussi l’enjeu central de la révolution numérique. Il est nécessaire de la repenser sur le plan quantitatif et qualitatif. Sa fréquence, sa forme, son contenu doivent être réexaminés en fonction des besoins dans un principe de hausse du niveau de qualification et de meilleure reconnaissance. 

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Viser l’efficacité dans une dynamique globale d’Entreprise apprenante

Viser l’efficacité dans une dynamique globale d’Entreprise apprenante

Sophie Jallabert, Directrice de l’académie Générali France

Pouvez-vous présenter en quelques mots Generali?

Generali est un Assureur Multi spécialistes d’origine italienne. Nous avons environ 70 000 collaborateurs dans le monde dont 7000 en France. Nous intervenons dans l’Assurance Dommage, l’Assurance Vie, la Retraite, et la Protection sociale, auprès d’une clientèle à la fois de particuliers, de professionnels et d’entreprises. 

Nous avons la particularité en France de travailler avec beaucoup d’intermédiaires (4000 personnes environ), qui commercialisent nos produits, qu’il s’agisse de courtiers ou d’agents exclusifs. Nous vendons également nos produits en marque blanche via de grands Distributeurs d’Assurance Vie tels qu’ING ou Boursorama.

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Le nouveau monde du travail selon Madame SKILLS

Le nouveau monde du travail selon Madame SKILLS

Par Alain TEDALDI, directeur général Institut Esprit Service

Le changement de paradigme sociétal que le numérique et l’environnement amplifient est en soi une opportunité formidable si et seulement si la réflexion prospective est menée avec pertinence et efficacité pour anticiper au mieux les besoins de demain. Il faut assurément prendre ce moment comme une opportunité rare de repenser les emplois, les compétences, les formes de travail, les frontières organisationnelles, l’hybridation entre intelligences artificielles et humaines.

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L’approche par les compétences, dans une organisation qui valorise le métier complet

Par Olivier du Roy

L’approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois.

Qu’est-ce qu’une approche par les compétences ?

Une approche par les compétences est un mode de gestion des ressources humaines qui s’est développé depuis les années 1990 et qui propose une alternative à la gestion par les postes de travail ou les emplois. On trouve à l’initiative de cette approche tout d’abord les pouvoirs publics (à travers l’action de la Délégation à l’Emploi depuis 1985 et celle de l’A.N.A.C.T.) puis la sidérurgie française avec l’accord ACAP 2000 signé avec les partenaires sociaux en 1990. Le MEDEF, lors de ses journées de Deauville, en 1998 décide de promouvoir cette logique dans les entreprises françaises. 

Dans une gestion par les postes ou emplois, on se contente de décrire les activités que la personne doit savoir faire si elle occupe ce poste. Quelles que soient les compétences réelles de la personne, on ne prend en compte que ce qui est requis dans le descriptif du poste ou de l’emploi. Dans une gestion par les compétences, on s’intéresse au potentiel des personnes, à leurs compétences, au-delà de ce qu’elles peuvent mettre en œuvre dans l’organisation d’aujourd’hui. On se préoccupe donc en permanence de faire évoluer l’organisation du travail afin qu’elle permette aux personnes de mettre en œuvre leurs potentialités. C’est pour cela aussi que les « métiers » sont généralement décrits dans la visée d’une cible organisationnelle évolutive.

Qu’est-ce qu’un référentiel de compétences dans le cadre de cette approche ?

Un référentiel de compétences n’est pas une description en termes de compétences d’un poste de travail, ni d’un emploi. Il décrit un métier, c’est-à-dire un ensemble de compétences permettant d’assurer la responsabilité de situations de travail. Il le décrit d’abord dans toute son amplitude, c’est-à-dire tel qu’il serait exercé par quelqu’un qui en aurait toutes les compétences. C’est donc aussi un métier décrit à la cible, c’est-à-dire aussi tel qu’on veut le voir se développer dans l’organisation. C’est également un métier exercé dans une organisation du travail qui soit elle-même qualifiante et qui valorise la coopération et donc la compétence collective.

Comment décrit-il ce métier ?

Il le décrit de quatre façons :

  • D’abord à travers un certain nombre de situations professionnelles caractéristiques du métier que le professionnel doit pouvoir maîtriser.
  • Puis en adoptant un processus-type qui décrit l’enchaînement des actions à maîtriser dans ces situations. 
  • Ensuite en spécifiant les façons de prendre en charge ces situations, sous forme de critères qualitatifs des pratiques qui caractérisent le professionnel, ou qui démontrent une vraie « maîtrise » de nature à atteindre les objectifs de résultat visés.
  • Enfin en décrivant les compétences (savoirs, savoir-faire, savoir agir et savoirs relationnels) qui sont nécessaires à titre de ressources pour maîtriser ces situations dans les normes professionnelles.

Quel est l’apport de ce type de description ?

« Avoir des compétences ou être compétent en situation ? » (Le Boterf) : se centrer sur l’agir professionnel

Cette méthode, qui est largement inspirée de celle de Guy Le Boterf, a pour intérêt –par rapport à beaucoup d’autres méthodes- de mettre en rapport les compétences avec une capacité d’agir et de les mettre en œuvre. Le professionnel compétent n’est pas celui qui a accumulé les connaissances ou les savoir-faire, mais celui qui est capable de les mettre en œuvre et de les combiner en situation. « C’est au pied du mur qu’on juge le maçon ». Les compétences sont donc traitées comme des « ressources ». Mais posséder les ressources (savoir) ne suffit pas si on ne sait pas les utiliser à bon escient face à la situation et si, de plus, l’organisation ne donne pas le pouvoir des les mettre en œuvre et ne suscite pas le vouloir (c’est-à-dire la motivation) pour le faire.

Ceci a un impact sur la façon d’acquérir cette maîtrise professionnelle : ce n’est pas qu’une affaire d’acquisition de connaissances ou de savoir-faire juxtaposés à travers des formations et des stages. Cela devient l’apprentissage de la maîtrise de situations, par la pratique, celle-ci étant accompagnée par le coaching, par des stages d’un certain type, par les retours d’expérience,... Cela suppose donc que l’organisation du travail intègre une boucle d’apprentissage, qui est une composante majeure d’une « organisation qualifiante ».

Cela a aussi une conséquence sur la façon d’évaluer les compétences : ce n’est pas par des examens ou concours de type scolaire que l’on va évaluer l’acquisition séparée des connaissances et des savoir-faire. C’est dans leur mise en œuvre, dans des situations qui feront l’objet d’une supervision ou d’échanges de pratiques.

Dans beaucoup de méthodes de gestion par les compétences, on juxtapose un « Référentiel d’activités » et un « Référentiel de compétences ». La question difficile à résoudre est alors de mettre en rapport ces activités avec ces compétences. Dans la méthode Le Boterf, l’articulation est donnée d’emblée.

La compétence c’est à la fois la capacité d’enchaîner tout le processus d’activité et le fait de la mettre en œuvre selon certains critères qualitatifs discriminants. Les différentes compétences sont alors les conditions de possibilité pour le respect de ces critères.

Le préalable organisationnel 

Dans toute intervention sur le domaine des compétences, nous pensons devoir toujours réinterroger d’abord l’organisation. C’est là une première obsession : ouvrir l’accès à la compétence par l’organisation. Nous nous refusons à travailler sur les métiers et à mettre en place une gestion par les compétences indépendamment d’une réflexion sur l’organisation, voire même avant une reconfiguration de l’organisation. Pourquoi ?

L’amplitude des métiers : l’approche process.

L’amplitude des métiers ou emplois accessibles dépend entièrement de l’organisation. C’est elle qui découpe et répartit les tâches et les missions et qui conditionne donc par là le caractère plus ou moins cloisonné des fonctions. Pour sortir du cloisonnement traditionnel des fonctions ou des postes, il faut souvent réingénierer l’organisation, structurée par grands métiers, pour faire prévaloir une logique de processus coopératif, intermétiers, orienté vers le service du client.

Mettre l’emploi en élongation

Il dépend de l’organisation que l’emploi occupé ou les compétences mises en œuvre soient mises sous tension et que soit créé, par la situation professionnelle, le besoin d’élargir son périmètre de compétences. Cet effet n’est pas seulement obtenu parce qu’on a défini un processus idéal ou un « métier cible », mais parce que la mise en responsabilité des équipes les pousse à prendre davantage sur elles et crée un besoin d’évoluer.

Créer des périmètres de responsabilité conjoints entre plusieurs métiers connexes. Une des stratégies les plus efficaces est de mettre plusieurs métiers en responsabilité conjointe d’un résultat (du type co-propriété, non pas conçu comme réunions sur- ajoutées au fonctionnement normal hiérarchique et cloisonné, mais constitutif de l’organisation). Il se crée par là une osmose entre les métiers et le besoin d’apprendre une part du métier, de l’autre pour mieux coopérer.

Périmètres de responsabilité et coopération. Mais surtout, parce que l’organisation découpe des périmètres de responsabilité et de coopération, elle conditionne la nature des emplois et les amalgames de compétences. Parler d’organisation, c’est pour nous parler de « mise en responsabilité », d’organisation de la responsabilité. On n’est dans le registre de l’organisation que lorsqu’on envisage comment mettre des personnes ou des équipes collectivement en responsabilité de résultats. La reconfiguration des métiers, si l’on veut qu’elle sorte des filières traditionnelles de métiers et de postes de travail, ne se fera que par la mise en tension des personnes et des équipes sur des objectifs qui requièrent la coopération inter-métiers. 

Penser l’organisation comme devant être traversée par des « parcours » qualifiants

La seconde obsession, c’est de faire considérer l’organisation, non pas comme un assemblage de casiers où loger dans l’ordre (hiérarchique si possible) les personnes qui ont à y travailler, mais comme un entrelacs de parcours dynamiques où les personnes évoluent, changent de point de vue, rôdent leurs coopérations et apprennent. D’où le thème d’organisation apprenante qui nous est cher. Mais ceci suppose que ce champ soit dynamisé par un projet personnel, surfant sur le projet de l’entreprise.

Le projet professionnel et les parcours d’évolution possibles. Les possibilités d’évolutions professionnelles dépendent des parcours évolutifs que l’organisation ouvre aux personnes. Si l’on veut déclencher et rendre possible un développement des compétences, il faut que l’entretien professionnel, si souvent associé à la gestion par les compétences, ouvre la possibilité à chacun d’énoncer un projet professionnel et d’identifier, dans ce qu’offre l’organisation, la possibilité de l’y inscrire. C’est grâce à cette ouverture sur le projet de l’entreprise que le responsable de proximité ouvrira un champ pour les projets de développement de ses équipiers et rendra possible une véritable gestion par les compétences. 

Une volonté de jouer la mobilité professionnelle qualifiante. Ce qui manque souvent, c’est la volonté de miser sur des stratégies de mobilité professionnelle parce qu’elles pourraient être pénalisantes pour atteindre des objectifs productifs à très court terme. Tant que le management n’est pas évalué tout autant sur la façon dont il renouvelle et prépare le potentiel professionnel de demain, donc sur sa gestion dynamique des compétences, il aura tendance à jouer la sécurité. Pourquoi miser sur une mobilité qualifiante dont je ne serai guère tenu comptable ou dont d’autres recueilleront les fruits. « Les meilleurs, je me les garde ».

Ici encore, on voit qu’il s’agit de mettre la gestion par les compétences dans une tension dynamique : L’élongation par l’organisation, c’est, dans le temps court, cette tension que crée le surdimensionnement de la fonction par rapport aux compétences déjà maîtrisées, L’élongation par le parcours professionnel qualifiant, c’est la dynamique de progrès créée par la mobilité dans différentes missions ou fonctions, qui permettent d’évoluer au sein de l’organisation et de ne pas s’enkyster en stagnant trop longtemps dans un service ou une optique professionnelle unilatérale

Olivier du Roy, docteur en théologie et en philosophie, a travaillé quarante ans comme consultant dans l’entreprise. Ayant contribué à la création de l’IECI (Institut européen pour concepteurs industriels) à Strasbourg, il créa ensuite et dirigea le cabinet de consultants Aegist à Bruxelles et Lille. Il eut l’occasion d’accompagner de grands projets d’usines nouvelles en France et Belgique.

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, GPEC

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