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Tous compétents ?

Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

Faire de la compétence collective un levier de développement des compétences individuelles

 

Catherine Becquelin, DLSA, Consultante experte en Relations Sociales

Dirigeante de la société de conseil en Ressources Humaines DLSA, Catherine Becquelin a travaillé auprès de divers organismes tels que le Cegos ou Arthur Hunt comme consultante en relations humaines et relations sociales et au sein de la Division management des ressources humaines comme DRH groupe pour Bayard Presse.

Des transformations majeures dans le monde du travail entrainent une évolution rapide des métiers et des compétences, et nécessitent de travailler autrement. Citons pêle-mêle : une accélération croissante qui nécessite improvisation et prise de risque, le développement des technologies digitales qui permet un fonctionnement virtuel, asynchrone et à distance, le développement de l’intelligence artificielle et des robots, l’évolution rapide des organisations et des collectifs de travail, etc.

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Rénover la GPEC dans l’intérêt commun des entreprises et des salariés

Rénover la GPEC dans l’intérêt commun des entreprises et des salariés

Par Jean François Foucard, Secrétaire national CFE-CGC en charge de l’emploi, de la formation et de l’égalité professionnelle

Pour la CFE-CGC, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit surtout être vue comme un moyen d’anticiper les besoins de qualifications et de compétences pour l’entreprise. Il s’agit, tout en préservant la paix sociale, de faire évoluer les personnels de façon régulière afin qu’ils puissent « tenir  » efficacement leurs emplois et ainsi, assurer la compétitivité de l’entreprise.

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Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Et si les compétences entrepreneuriales construisaient une nouvelle employabilité ?

Sylvie Merran Ifrah, We Are Blue Moon. Spécialiste dans l’accompagnement du rebond entrepreneurial, Sylvie a passé plus de 15 ans dans le marketing et la communication, exercées aussi bien pour des grands groupes (Lafarge, CarteBleue Visa, DuPont de Nemours, Natixis, Ayming), que pour de petites structures innovantes dans différents secteurs. Elle s’appuie sur les outils de l’Intelligence Projective pour la conduite du changement et du Marketing pour la conception et le déploiement de plans d’actions pragmatiques.

L’entrepreneuriat revêt de nombreuses réalités : freelance, autoentrepreneur, entreprise individuelle mais aussi associés, dirigeants de startup innovantes, créateur d’entreprise de services… Et mobilisent de nombreuses aptitudes du fait de ces différences. Si Etre entrepreneur représente plutôt dans l’imaginaire collectif et professionnel un ensemble d’aptitudes, on ne naît pas seulement entrepreneur, on le devient grâce à un ensemble de compétences, « pas si soft que cela », des compétences plutôt techniques et éprouvées qui sont aujourd’hui organisées en référentiels et sont enseignées dans des cursus spécialisés. Pourtant, l’entrepreneur en France n’est pas aussi facilement accepté dans l’entreprise s’il voulait redevenir salarié, alors qu’aux Etats-Unis, on assiste à une survalorisation de son parcours. Comme aux Etats Unis, le salariat pourrait devenir un rebond possible pour l’entrepreneur en France, car après avoir dépassé craintes et fantasmes, il est temps d’envisager les compétences entrepreneuriales comme un socle fondateur d’une nouvelle employabilité. 

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La démarche « prospective métiers » pour enrichir une GPEC

La démarche « prospective métiers » pour enrichir une GPEC

Laetitia Niaudeau, Air France Directrice Emploi, formation et diversité, 

Après avoir travaillé 8 ans dans l’industrie lourde (Usinor Sacilor) sur des postes RH variés (siège et opérationnels en usine), Laetitia Niaudeau est depuis 15 ans chez Air France où elle a notamment été DRH du Hub de l’Aéroport CDG. Elle est depuis 2 ans Directrice Emploi, Formation et Diversité

Pour commencer, pouvez-vous donner quelques éléments de contexte sur Air France ?

Air France-KLM est une alliance franco-néerlandaise de deux compagnies aériennes, Air France et KLM. Avec plus de 40 000 salariés en France, Air France est le premier employeur privé d’Ile de France. Cela s’explique par la très grosse concentration de nos effectifs autour des aéroports de Roissy et d’Orly. Le groupe est caractérisé par une très large palette d’emplois structurés entre les métiers de l’aérien (pilotes, hôtesses de l’air et stewards,…) et le personnel au sol (commerciaux, maintenance, escales, IT, …).

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Une approche de Workforce planning dans une ETI doit être pragmatique  

Pour commencer, pouvez-vous présenter Linedata en quelques mots ?

Editeur français de logiciels financiers avec 20 ans d’expérience, 20 bureaux couvrant 50 pays à travers le monde, plus de 700 clients et près de 1300 employés, Linedata apporte des solutions globales et des services d’outsourcing aux professionnels de l’asset management, de l’assurance et du crédit.

Quelle est votre fonction ?

En tant que responsable groupe C&B, reporting et projets RH, j’ai un rôle transversal. Je rapporte directement à la Directrice des Ressources Humaines du groupe, Laurianne Le Chalony. En charge du « Workforce Planning  » et des politiques de rémunérations et d’avantages sociaux (Compensation & Benefits), je gère également tous les projets globaux centrés autour de la transformation de nos services RH, notamment sous le volet digital, afin de mieux servir le business et nos collaborateurs. 

Alors justement, Comment organisez-vous votre Strategic Workforce Planning ?

Tout d’abord, j’aimerais vous faire part de mes convictions sur ce sujet, fruit de mes expériences professionnelles actuelles et passées. Je constate que, dans beaucoup d’entreprises, la planification des ressources suit une logique financière. En général, cette planification est réalisée sur l’exercice annuel et découle du budget financier prévisionnel. Pour être plus précis, les entreprises procèdent généralement de la manière suivante : On commence par déduire la structure de coût moyen en se basant sur les revenus et des objectifs de marge fixés par le business, et c’est en fonction de ces éléments que les décisions de gestion sont prises pour respecter les objectifs fixés. A mon sens, ce type de planification, pourtant largement répandu, présente des limites opérationnelles et de pertinence dans ses hypothèses et ses prédictions à moyen/long terme car de nombreuses caractéristiques des ressources humaines ne sont pas prises en compte. Un exemple pour étayer mon propos : si la planification financière indique au Service Recrutement qu’il doit recruter dix personnes, elle ne va donner aucune indication sur le type de postes, les compétences clés, le niveau d’expérience et l’évaluation des mobilités internes est inexistante ou arbitraire. Elle va également faire l’impasse sur les problématiques d’attrition, d’engagement, de fidélisation ou la dynamique individuelle de chaque collaborateur (aspirations, valeurs professionnelles, etc.).

En résumé, la planification est très linéaire et simpliste (ne prenant pas en compte la complexité existant autour) et nie tout ce qui a trait aux compétences.

Ma conviction est donc que si une Direction des Ressources Humaines souhaite mettre en place une politique de « Strategic Workforce Planning  », ce n’est pas pour reproduire la démarche d’un département financier, au risque de le faire beaucoup moins bien qu’eux, mais au contraire d’apporter un éclairage complémentaire donnant des indications, à la fois quantitatives et qualitatives, plus précises que celles de la Finance, en termes de Recrutement, de Formation, et sur tous les autres sujets RH.

Car, pour moi, l’objectif d’une démarche de Workforce Planning (WP) est de donner du sens et une cohérence à l’ensemble des politiques RH. Elle permet d’apporter en fonction des problématiques des solutions spécifiques (recrutement, formation, mobilité, rémunérations,etc.) et notamment de mieux gérer le développement et la carrière de nos collaborateurs. 

La vraie valeur ajoutée d’une politique de WP est d’être capable d’accompagner l’évolution d’une personne que vous avez recrutée en lui permettant au bout de deux/trois années d’avoir une deuxième expérience professionnelle. C’est seulement à ce moment-là que tous les déclencheurs de retour sur investissement se mettent en place : (1) votre collaborateur va gagner en expérience et vous allez le fidéliser et augmenter son engagement, (2) vous allez économiser le coût d’un recrutement externe, (3) vous l’avez déjà « on-boardé  », il connaît votre culture donc cela réduit vos coûts de formation. (4) Cette promotion motive les autres collaborateurs qui souhaitent bénéficier d’une mobilité et cela crée une dynamique positive dans l’entreprise, etc.

D’un point de vue financier, ces différents gains d’efficience sont complètement invisibles mais ils améliorent le rendement RH et ont un effet positif sur l’entreprise toute entière.

Vous dites que la planification financière se fait à un an, est-ce le même horizon de temps pour le Strategic Workforce Planning

Non, nous sommes sur un laps de temps plus long autour de trois à cinq ans. J’imagine déjà que certains vont penser : « Mais à trois ans, nous n’avons aucune idée de ce qu’il va se passer. Donc c’est impossible et/ou inutile  ». Il faut comprendre que l’on ne cherche pas la même chose quand on raisonne à cinq ans, à trois ans et à un an. La granularité et la déclinaison d’un plan d’anticipation doivent prendre en compte les enjeux temps et risque.

L’objectif du WP n’est pas de prévoir l’avenir sans se tromper. Il est normal, au vu de notre environnement dynamique, qu’il existe de fortes chances que les choses ne se passent pas comme prévues : comme une acquisition ou une crise financière majeure.

Ce n’est pas grave de se tromper ! Le WP sert avant tout à réfléchir et à mettre en place des actions qui nous évitent de gérer une crise dans l’urgence. Il faut souvent au moins un an et parfois beaucoup plus pour adapter la structure organisationnelle à une situation.

Anticiper des volumes de recrutement suite à des départs massifs à la retraite, investir dans une formation sur une compétence clé qui risque de faire défaut sont autant d’actions possibles qui s’avèrent extrêmement utiles pour la compétitivité de l’entreprise.

Vous parlez beaucoup d’anticipation des évolutions démographiques au sein de l’entreprise (départ à la retraite, recrutement, mobilité, …) mais comment passer à la maille des métiers et des compétences ? 

Cela fait partie du WP d’identifier les zones d’obsolescence de métiers ou de compétences parce qu’elles sont responsables des pics de tension dans l’organisation et si l’on ne fait rien, elles vont aboutir mécaniquement, à la fin, à une restructuration ou au pire à un plan de sauvegarde de l‘emploi. Il est rare de découvrir de façon apostolique qu’il n’y a pas de solution à une situation RH et qu’un métier va disparaitre du jour au lendemain. Ce n’est pas vrai ! Il est toujours possible d’anticiper un certain nombre d’actions car les transformations des métiers sont suffisamment lentes pour nous permettre de nous y adapter.

Il faut donc reconnaître que les restructurations dans l’urgence sont souvent plutôt liées à un choix du business d’arrêter une activité. 

Pour revenir à votre question, lorsque l’on fait du prédictif en ressources humaines, la première source d’informations, c’est le business, et ce dans 90 % des cas. Il faut bien reconnaitre que pour accéder à cette source d’informations, il faut que la DRH soit jugée comme crédible par les dirigeants pour qu’ils acceptent de partager en confiance leur vision et leur stratégie. Sans cette crédibilité, les opérationnels vont préférer faire de la rétention d’information. Le WP peut s’avérer être de faible utilité si on n’a pas réussi à embarquer le business avec nous. La mine d’or qui est juste sous nos yeux ne sera donc pas exploitée.

La deuxième source d’informations est de collecter des données externes. Dans les grands groupes, on est passé d’une approche traditionnelle (enquêtes, connaissance du marché, rapports d’experts) aux outils prédictifs qui grâce au big data, à l’IA (réseaux de neurone, …) et aux techniques automatiques de recueil des données (ATS, etc.) sont maintenant capable d’analyser des millions de CV et d’offres d’emplois sur le marché du travail et d’en déduire un certain nombre de résultats : rating d’employabilité d’un poste, emplois en tension, compétences critiques, etc.

Justement, avec quelles solutions software travaillez-vous ?

Il faut distinguer le cas des multinationales et des ETI.

Au sein de ma précédente entreprise, nous avons testé énormément de solutions, fait des PoC (proof of concept) mais nous nous sommes aussi heurtés à des résistances car l’approche « data  » induit un changement culturel et transforme l’ensemble de la gouvernance des RH.

C’est-à-dire ?

Je m’explique. Si ces technologies sont mises en place, cela centralise beaucoup d’analyses et de décisions au niveau central et cela grignote beaucoup de pouvoir et d’expertise au niveau des responsables du recrutement ou du learning & development par exemple. Pour ces départements, cela signifie que certaines hypothèses ne vont plus être faites par des personnes qui ont parfois des dizaines d’années d’expérience mais qu’elles vont être confiées à une machine parce qu’elle serait plus performante (degré de précision, fiabilité des prévisions, etc.). Il en résulte une modification de l’activité des équipes RH et il y a beaucoup de barrières politiques et culturelles.

Est-ce différent dans les entreprises de plus petite taille ?

Oui, car généralement, comme c’est le cas chez Linedata, ce sont les mêmes personnes qui pilotent tous les processus. Ils ne sont donc pas opposés à une analyse transverse de l’organisation et il serait facile d’implanter ce type de solutions. Cependant la difficulté pour les entreprises de plus petite taille est que l’investissement dans ces logiciels est plus compliqué au regard du budget (économie d’échelle inférieure) avec un bénéfice potentiellement plus faible (moins de collaborateurs et moins de situations à anticiper).

Comment faites-vous alors chez Linedata ?

Notre manière de faire du WP est en pleine évolution. Nous voulons adopter l’approche la plus pragmatique et la plus opérationnelle. Cela se traduit par un effort d’investissement progressif en réaction à l’accroissement de la valeur ajoutée du système mise en place et des coûts d’opérations. Elle peut se rapprocher de l’approche du PoC.

Notre stratégie se décline ainsi : Nous créons un PoC avec le moyen humain et technique disponible en « one-off  » même si nous savons que le résultat de ce PoC ne pourra pas être délivré en continu dû à une capacité humaine et technique insuffisante. Si c’est une réussite, le business voudra que ce « one-off  » soit continu. Nous démontrons par un business case que pour que cela soit possible un investissement dans les capacités humaines et techniques doit être consenti. Une fois l’investissement validé et les capacités améliorées, nous recommençons l’opération.

Il est important de prendre en compte que pour accomplir cette stratégie, nous mettons notre équipe RH sous tension par un effort d’innovation et de changement continu, il est donc important d’avoir une équipe RH résiliente et engagée.

De façon concrète comme pour beaucoup de départements RH, la majorité de nos analyses et planifications sont faites sur Excel et utilisent les données enregistrées par l’ensemble de nos modules (Recrutement, Performance et Core RH) de notre suite SIRH, Talentsoft. Excel est déjà un très bon outil pour faire des analyses statistiques et permettre de faire des analyses prédictives. Néanmoins il nécessite une grande rigueur de la part de l’utilisateur pour assurer la conservation, la qualité et la sécurité des données afin de partager ces analyses avec le management.

Pour résoudre la problématique du partage des données descriptives, en 2018, nous avons finalisé l’implémentation d’un outil de Business Intelligence « Qlik Sense  ». Nous jouons sur notre transversalité pour obtenir le plus d’informations possibles et améliorer la qualité des informations collectées. Nous avons embarqué les business managers en leur démontrant la valeur ajoutée de l’approche qui leur donne des informations RH pour valider leur budget avec un niveau d’informations bien supérieur à celui que les équipes financières peuvent fournir avec la planification financière. Cette démonstration accroît notre crédibilité auprès des business managers en notre capacité d’analyse, de gestion de processus et d’organisation.


Cette nouvelle crédibilité et valeur ajoutée justifient des investissements supplémentaires dans notre département RH. Ce qui n’était qu’idées en Q1 2018 est en 2019 de réels projets à long terme en construction et cela sur toutes les étapes de la planification :

  • Cartographie des emplois et des compétences : Le positionnement de tous les collaborateurs du groupe sur une grille des emplois commune a été finalisé fin 2018. Cette cartographie est intégrée à l’ensemble des processus RH et de gestion comme référentiel commun. En collaboration avec les business managers, les compétences avec le niveau de contribution attendue sont associées à chaque poste et seront disponibles sur une plateforme à nos couleurs appelant à l’innovation et à la virtuosité. Elle est développée en interne et sera disponible à tous les collaborateurs en juin 2019. Cette cartographie et l’évaluation des compétences sont les données primaires et communes de notre plan stratégique et de nos opérations RH (recrutement, performance, formation, promotion, mobilité…).
  • Collecte des données : Unification des systèmes paies améliorant la rationalisation et fiabilisation de la collecte des données induisant une diminution des coûts opérationnels et amélioration de la gestion des données RH.
  • Historisation et traitement des données : Implémentation d’un data warehouse de type « ETL  » ou « MDM  » permettant la consolidation et l’historisation des données du SIRH, la gestion centralisée et automatisée des traitements de données, et la rationalisation des transferts de données pour aussi ainsi assurer efficacement la compliance RGPD.
  • Simulation : Un outil de design organisationnel : les données fiabilisées couvrant l’ensemble des sujets RH et Financiers sont utilisées dans un outil permettant de présenter une photo à un instant T des organigrammes et de laisser la main aux managers pour faire des simulations sur leur organisation en manipulant les organigrammes. Ainsi le travail laborieux annuel de nos financiers et de nos RH pour mettre à jour les organigrammes actuellement sur Powerpoint est automatisé.

Et nous ne comptons pas nous arrêter là, car nous pourrions envisager le recours à des outils de simulation et d’analyses prescriptives pour améliorer l’échange avec nos business managers. L’IA développée pour faire du profile matching peut déjà être utilisée dans ce but.

  • Consolidation, Distribution et révision des plans : nous utiliserons certainement encore longtemps Excel car il permet une consolidation aisée de l’ensemble des sources de données et de multiples simulations. Il est également un format facile à partager et à éditer, mais nous envisageons déjà une consolidation des plans dans notre outil BI pour faire état du réel versus le planifié.


Notre stratégique workforce planning idéal se reposera sur un SIRH fiable, globale et transverse utilisant l’IA pour assister les business managers dans la construction de nos plans stratégiques et ainsi mieux collecter et restituer leur vision stratégique en actions RH concrètes et mesurables. 

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, TEMOIGNAGE, GPEC, PROSPECTIVE, CAS D'ENTREPRISE

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