Tous compétents ?

Un candidat qui nous rejoint veut savoir si son employabilité va croître…

Un candidat qui nous rejoint veut savoir si son employabilité va croître…

Pour commencer, Franck, quel est votre titre au sein de la DRH Groupe  ?

Je suis responsable Innovation et Digital Learning 

Et votre périmètre d’action  ?

J’interviens pour l’ensemble du Groupe, essentiellement sur les formations dites « transversales  », c’est-à-dire qui s’adressent à l’ensemble des collaborateurs, indépendamment de leur métier : langues, management, efficacité professionnelle, transformation, etc.

Et votre mission  ?

Avec une équipe d’une douzaine de personnes, j’ai pour mission de définir les grandes orientations en matière de formation, d’identifier les solutions et les contenus que l’on souhaite proposer à l’ensemble du Groupe, et accompagner les Responsables formation des entités et des pays, pour les aider à améliorer leur offre de formation et à développer leurs propres compétences. 

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Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Les compétences et l’évolution du marché du travail. Le cas de la Roumanie

Par Adriana Record, Directrice exécutive CCIFER

Avec une démographie en baisse et une économie en croissance, la Roumanie doit aujourd’hui relever le défi des ressources humaines et des compétences, pour rester compétitive et performante, dans un contexte ou les entreprises ont une vision globale et les nouvelles technologies deviennent partie intégrante de la chaine de production de valeur. 

Historiquement reconnue pour ses compétentes en ingénierie, en informatique ou en langues étrangères, la Roumanie a attiré depuis ‘89 plus de 75,9 mld EUR d’investissements directs étrangers, essentiellement investis dans la transformation industrielle (32%), les constructions (15%) et les services financiers (12%). Plus de 165 000 entreprises emploient 26% des salaries du pays, le reste travaillant dans les entreprises autochtones ou l’administration. La France est le cinquième investisseur étranger, avec plus de 4,7 mld EUR d’investissement et 2300 entreprises.

Plus de 60% des ces investissements ont été fait autour de Bucarest, suivi par le centre et l’Ouest du pays qui cumulent 17,5%. Cette concentration a comme effet une surchauffe de la demande dans les régions les plus dynamiques, qui se confrontent à un chômage négatif depuis plusieurs années et a une difficulté de trouver suffisamment de compétences adaptées à leur évolution. 

La situation est accentuée par le fait que plus de 3,5 millions de roumains vivement aujourd’hui à l’étranger. 

Quelles options donc pour le milieu économique pour faire face à ce défi ?

Avec un marché interne de 19 millions de consommateurs, le deuxième le plus grand en Europe centrale et Orientale, une croissance d’autour 4% par an et un pouvoir d’achat en hausse, le pays continue à représenter une opportunité pour les années à venir. En même temps, malgré une croissance accélérée du salaire minimum (aujourd’hui environ 400 EUR/ mois), celui-ci reste 3,7 fois inférieur à celui de la France ou l’Allemagne. L’accès aux ressources humaines complète les autres avantages du pays : proximité géographique, facilites linguistiques, infrastructures NTIC de très haut niveau. Les entreprises développement de plus en plus le concept de best cost - sans être le moins cher, le pays propose un rapport qualité/couts parmi les plus intéressants en Europe. 

Autant de raisons pour identifier des solutions permettent de transformer ces opportunités. 

Dans une perspective long terme, les premières compétences attendues par les entreprises en Roumanie sont : les compétences linguistiques, les compétences digitales, apprendre à apprendre, les compétences civiques et sociales et l’esprit entrepreneurial (étude réalisée par la CCIFER en septembre 2018). En d’autres mots, la capacité de se connecter aux autres, d’acquérir de nouvelles compétences et de s’adapter à un environnement changeant sont plus importantes pour la dynamique des entreprises que les compétences techniques. L’enjeu – une collaboration de plus en plus étroite entre le milieu académique et les entreprises pour développer des parcours de formations renversant la hiérarchie des acquis pédagogiques.

Universités, mais également établissements préuniversitaires, sont directement responsables à faire une connexion de plus en plus précoce entre le monde du travail, les options professionnelles de demain et les curricula. Les formations francophones en Roumanie (plus de 100 doubles diplômes ou programmes enseignés partiellement en français) permettent justement de contribuer au développement du multilinguisme. On parle de plus en plus de francophonie utile, comme d’un outil qui permet aux entreprises et aux établissements à travailler ensemble pour renforcer l’employabilité des jeunes. Ces filières d’enseignement supérieur, présentes dans tous les grands centres universitaires du pays et reparties sur presque tous les secteurs (industrie, nouvelles technologies, mais également santé et agriculture), sont alimentées par des dizaines de lycées ou sections bilingues préuniversitaires. 

Pour le court terme, les enjeux visent essentiellement le développement de compétences techniques intermédiaires à travers de formations professionnalisantes au niveau universitaire et surtout préuniversitaire. Le développement de la formation par apprentissage est prioritaire pour les entreprises qui sont directement impliquées dans la création de classes en alternances partout en Roumanie, en partenariat avec les acteurs pédagogiques et les autorités locales, allant de la dotation des laboratoires, réception des stagiaires, formations de professeurs et jusqu’à la revalorisation de la perception de métiers traditionnels par les jeunes et leurs parents. 

Le processus d’aligner les attentes des jeunes avec les programmes académiques et le monde de travail se traduit dans une responsabilité commune. Les acteurs publics doivent fixer des priorités économiques claires et financer correctement le système d’enseignement. Tandis que les universités doivent remettre en question les modèles académiques verticaux et trouver de nouveaux moyens collaboratifs centrés sur le projet de carrière de l’étudiant. Un système d’enseignent flexible apportera des solutions éducationnelles plus appropriées tant pour les individus que pour les institutions et entreprises. 

Au niveau des entreprises, celles-ci doivent contribuer avec des ressources humaines et financières à l’évolution du système éducatif à long terme. En plus, les parents doivent laisser ouvertes les opportunités aux jeunes et à ceux –ci d’avoir une vision critique sur leur parcours académique.

En outre, la relation entre les autorités publiques roumaines et le secteur privé est clé. Dans ce sens, un partenariat plus fort entre les deux parties sera un élément de succès dans les politiques liées au marché du travail. Les investissements dans l’éducation et dans des réformes qui consolident l’efficacité des systèmes d’éducation et de formation peuvent améliorer les compétences de base. 

La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture Française en Roumanie réunit plus de 550 entreprises et poursuit trois missions : créer des opportunités pour ses membres, représenter la voix de la communauté d’affaires franco-roumaines dans le dialogue public et proposer des services a valeur ajoutée pour le développement des entreprises. Créée il y a 23 ans, la CCIFER a organisé depuis plus de 700 événements, a formé plus de 1000 personnes et a accompagné plus de 1000 projets en Roumanie. 

Avec ses partenaires, l’Ambassade de France et ses services, l’Institut Français de Roumanie, l’Agence Universitaire de la Francophonie, la CCIFER anime un travail de réflexion commune entreprises/ établissement académiques pour adapter les compétences et augmenter l’employabilité des jeunes.

Autres informations 

  • www.ccifer.ro
  • https://www.ccifer.ro/publications/presence-francaise.html

  

 

 

        

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La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

La GPEC n’a plus rien d’une usine à gaz

Après 10 ans de consulting, j’ai continué ma carrière dans les Ressources Humaines dans les secteurs des Biens de Consommation (Alimentaire) et de l’Energie (Services pétroliers) à des postes RH internationaux. J’ai rejoint Sanofi en 2011 pour prendre la responsabilité du Développement des Organisations pour la R&D Globale et suis depuis 2015 en charge du Centre d’Expertise Talent Management pour l’ensemble du Groupe. La vocation est de contribuer à promouvoir les bonnes pratiques en matière de développement de notre capital humain donc de nos talents, de la performance et de la diversité au sein de Sanofi.

Bonjour Franck, pouvez-vous préciser votre périmètre d’activité au sein de Sanofi  ?

Je m’occupe de l’ensemble de la politique Talent du Groupe Sanofi (102 000 collaborateurs dans le monde). Dans les faits, j’anime un Centre d’Expertise autour de quatre grands sujets : (1) le management de la performance et le développement de nos talents (le cycle d’évaluation de la performance, les revues de talents, …) ; (2) Les programmes d’accélération de carrière, (3) les HR Analytics (l’analyse des données statistiques, …) et enfin (4) le « Workforce planning  » qui consiste à anticiper et planifier nos besoins en terme d’effectifs et de compétences. 

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La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

La SNIE : une ETI dont on peut dire… Elle a tout d’une grande…

 

Par Laurent Crief, Directeur général,
Directeur du pôle social, administratif et financier
et François Carmeille, adjoint au DRH.

La SNIE a été créée en 1966 par André CRIEF (dans le sous-sol du pavillon familial). Elle est aujourd’hui dirigée par ses fils, Fabien et Laurent Crief. Elle s’est installée à Brie-Comte-Robert en 1971, a connu plusieurs déménagements, dont le dernier en janvier 2015 pour intégrer un site ouvert sur le respect de l’environnement et le bien-être des salariés.

Elle est spécialisée dans l’équipement électrique de logements neufs (essentiellement collectifs) dans la conception et la réalisation d'installations électriques dans les domaines de l'habitat et du bâtiment. Cette entreprise familiale est aujourd'hui l'un des leaders de son secteur.

à la date de rédaction de ces lignes, elle compte un peu moins de 500 salariés, traite plus de 9000 logements par an, et son chiffre d’affaires avoisine les 50 millions d’euros annuels. Ses clients sont essentiellement des promoteurs privés réalisant des programmes de construction neuves, dans lesquels co-interviennent différents acteurs de la Construction (Gros-œuvre, électriciens, plaquistes, peintres, etc.)

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Vous avez dit compétences ?

 

L'évolution de la gestion des ressources humaines conduit à considérer : non pas que les hommes “sont” des ressources – c’est à dire qu’on peut les traiter comme des choses –, mais qu’ils “ont” des ressources ; et qu’il faut les convaincre d’orienter ces ressources au service de l’entreprise, de la manière la plus adéquate possible, dans des conditions de temps et de lieu définies, dans un contexte et des environnements circonstanciés.

La première notion qui vient à l’esprit, lorsqu’on parle de ressource humaine, est la compétence, puisqu’elle est condition nécessaire – et non suffisante – de la performance. La vocation originelle de la fonction RH est en effet de fournir, maintenir et accompagner, en quantité et en qualité, les besoins en compétence d’une organisation autour d’un projet, pour satisfaire à la totalité des missions, objectifs et tâches nécessaires.

Il fut un temps où il faisait bon être un « professionnel  » ; puis il a fallu devenir un « haut potentiel  » ; aujourd’hui on ne parle que des « talents  »… ainsi vont les modes. Mais le moins que l’on puisse dire, c’est qu’en tout état de cause aucun vocabulaire employé ne saurait faire l’impasse sur la « compétence  » !

Quelques remarques élémentaires s’imposent tout d’abord, car en France nous avons trop tendance à assimiler la compétence : d’une part au diplôme ; d’autre part à la fameuse trilogie savoir/savoir-faire/savoir être.

Le diplôme : un atavisme aristocratique

Le diplôme ne garantit – au mieux ! – qu’une formation initiale, et il faut vraiment vivre dans un vieux pays de réseaux aristocratiques et de privilèges pour lui accorder du crédit indépendamment de la valeur réelle de la personne qui le possède. Si l’on observe bien, en effet, il est aisé de comprendre que les « diplômés  » sont les « biens nés  » de l’ancien régime, et que l’énoncé du « titre  » vaut finalement bien la particule ! Ce n’est plus une question de chapeaux, mais de tournure d’esprit ; qu’importe : l’agiter devant soi en faisant des courbettes ouvre bien des portes… mais ne donne pas un gage de compétence effective.

Sans doute ces propos font-ils grincer quelques dents : c’est qu’il faut bien s’entendre sur le terme de compétence. Revenons donc sur le savoir/savoir-faire/savoir être. Ce n’est pas que cette trilogie soit sans rapport avec la compétence : elle en touche plusieurs aspects ; c’est plutôt qu’elle rejette dans l’opacité le point névralgique de ce qui la constitue, en maintenant à l’esprit plusieurs confusions :

La confusion entre
compétence et connaissance :
avoir lu « la natation en dix leçons  »
n’apprend pas à nager

La compétence ne saurait se résoudre à la seule détention de connaissances ; elle implique une performance pratique que seule l’expérience permet d’acquérir. Quels que soient le métier et le domaine – qu’il soit technique ou qu’il relève d’une des professions dites « du savoir  » – la distinction entre les connaissances théoriques et les performances pratiques demeure très importante.

S’il faut d’un certain coté privilégier l’expérience sur la connaissance, ce n’est pas sans raison : c’est bien l’expérience qui permet en effet, par la mise en œuvre répétée d’actions professionnelles instaurant une disposition permanente, d’effectuer un travail avec facilité et pertinence, d’en mesurer et contrôler les divers contextes et environnements. Le savoir-faire permet indubitablement une nécessaire et importante économie de la réflexion : nous pouvons accomplir des tâches sans reproduire à chaque fois l’itinéraire intellectuel qui serait nécessaire à son explicitation, à sa justification, à son argumentation.

La confusion entre
compétence et maîtrise technique :
répéter à la perfection les gestes de la brasse
ne suffit pas à nager loin et vite

Il nous faut nous garder d’un autre excès : à travers la cristallisation de l’expérience en habitudes, un professionnel peut devenir moins conscient de la façon dont il travaille. Le savoir-faire devient alors répétition ; l’habitude empêche la compétence de s’exprimer et de se réaliser pleinement dans un dialogue avec les autres et dans une recherche constante des adaptations à réaliser. 

Il est communément constatable que dominer une activité, effectuer un travail avec grande expérience, conduit souvent à ne plus s’interroger sur ses difficultés, à ne plus observer le contexte où il s’exécute, à négliger les évolutions d’environnements qui en conditionnent en partie le succès. On comprend mal les problèmes rencontrés par les autres – collaborateurs, partenaires, clients, fournisseurs – pour aborder le même travail, et l’on évalue difficilement les évolutions qu’il conviendrait éventuellement de prendre en compte. L’absence de tout questionnement, de toute remise en cause devient alors le frein principal à la dynamique d’innovation qui fait normalement partie du professionnalisme attendu.

Il est frappant de constater à quel point des années de pratique « pure  », si elles ont pu permettre – du moins dans la plupart des cas – d’acquérir une certaine expérience de terrain, ont néanmoins fait perdre, peu à peu, la conscience des connaissances qui en sous-tendent la véritable maîtrise. La pauvreté culturelle et le manque de réactivité qui en résultent sont parfois déconcertants, même chez des gens qui possédaient, au départ, un très haut niveau de connaissance.

Sans développement de l’action, la connaissance demeure inutile ; sans développement de la connaissance, l’action devient stéréotypée et vite stérile. Si les deux efforts sont inverses, et réclament des qualités presque contraires, il n’en reste pas moins qu’ils maintiennent des exigences respectives tout à fait propices à la créativité et à l’innovation.

La confusion entre
compétence et comportement :
s’épuiser en efforts constants ne permet
pas au nageur d’arriver le premier

Certes, la compétence s’appuie sur des connaissances, requiert une maîtrise technique et suppose de savoir s’y prendre avec les autres et avec soi-même ! Mais tout ceci ne nous donne pas encore la notion la plus fondamentale, plus au cœur de ce qu’est la compétence. Elle repose toute entière, en fait, sur une adéquation, à un moment donné du temps et un lieu particulier de l’espace, entre une capacité concrète de mise en œuvre et un besoin particulier et circonstancié.

La nature du comportement, tout comme celle du tempérament, est sans nul doute une composante importante de la compétence. Mais ce que l’on a coutume de désigner sous le nom de « savoir être  » fait rarement l’objet d’un apprentissage professionnel. Et si certaines formations ou certaines actions de coaching tentent d’en élucider les ressorts individuels, elles ont la fâcheuse tendance à tourner davantage à la psychothérapie initiatique qu’à l’acquisition d’une véritable maîtrise. Non qu’un travail sur notre psychologie ne soit pas utile, mais il est insuffisant : l’introspection doit également trouver son terme et son dépassement dans la relation aux autres. Entrer en soi-même est à la portée de beaucoup ; en sortir pour véritablement « rencontrer  » l’autre est plus rare. Fonder une collaboration effective, sur la base de cette rencontre, en établissant de façon partagée les règles de son développement, est rarissime.

La compétence relationnelle ne repose donc pas d’abord sur un comportementalisme piloté par les circonstances, les contextes et les environnements, ni sur l’individualisme d’une image valorisante. Elle s’appuie sur une démarche volontaire de construction d’une collaboration et d’un partage que l’on développe avec soin au fil du temps, au sein d’un collectif de travail.

Une étymologie inspirante

Le mot même de « compétence  » vient d’un composé latin qui signifie : « ce qui convient à…, ce qui va bien…  ». En ce sens, par exemple, nous dirons d’un costume qu’il nous est « compétent  » s’il est à notre taille et qu’il nous « tombe  » bien, compte tenu de notre corpulence, de notre complexion et de notre état du moment. L’idéal serait même de pouvoir le retailler régulièrement. Mais s’il ne nous va pas, alors ni la richesse de sa matière, ni son prix, ni sa marque (son diplôme en quelque sorte), ni le fait qu’il va si bien à un autre… ne pourront nous sauver du ridicule !

C’est l’incompétence qui est motrice

Autrement dit, on ne peut pas dire que quelqu’un est compétent comme si c’était une vérité ou une qualité « en-soi  ». Chacun évolue sans cesse de l’incompétence à la compétence en s’adaptant à une situation concrète. 

Sous ce rapport, nous pourrions dire que, paradoxalement, ce n’est pas la compétence qui est le principal moteur d’un professionnel, mais bien l’incompétence : elle est le facteur qui motive et engendre l’évolution et l’adaptation. Et la valeur de quelqu’un – dans la si difficile question du « choix des hommes  », par exemple – se mesure davantage à la manière dont il réagit à ses incompétences, qu’aux compétences acquises dont il peut faire montre.

La compétence repose ainsi sur une maîtrise des relations entre les causes et les effets d’une action, qui en garantit la reproductibilité et le perfectionnement dans le temps. Les causes en question recouvrent évidemment des compétences techniques, mais aussi financières, humaines, organisationnelles, conjoncturelles et contextuelles. Autrement dit, l’exercice d’une compétence repose sur un professionnalisme avéré, c’est-à-dire conscient de lui-même, exprimable, justifiable, communicable.

Et les fameuses « compétences clés  »  ?

On ne le répètera jamais assez : les compétences clés ne se décrètent pas, elles s’élaborent et se définissent dans un aller-retour fécond entre les orientations, la stratégie de l’entreprise et l’expérience des professionnels. 

En effet, la notion de « compétences clés  » ne relève pas d’une spécialisation accrue dans un domaine particulier – sauf à parler de compétence strictement technique –, définie par l’entreprise en une formule stéréotypée et immuable ; mais elle est au service d’une performance qui se construit de la synergie de multiples dimensions (pour donner une image : ce sont quelques passe-partout et non un gros trousseau de clés… qui finit toujours par trouer les poches). La spécialisation à outrance – hormis les cas de compétences hyper techniques, encore une fois – a toujours pour effet de privilégier un aspect des choses aux dépens des autres, créant des disproportions néfastes à la performance ; or de plus en plus, c’est la capacité à saisir un problème dans son ensemble et à le traiter sous ses différents biais, en fonction de la position et du rôle propre d’un professionnel, qui garantit une réactivité appropriée.

Peut-être même n’y a-t-il qu’une « compétence « clé  » : celle qui, comme son nom l’indique, « ouvre  » les autres – consiste à mettre en œuvre les connaissances, les actions et les attitudes qui permettent une telle adaptation en temps réel. C’est une méta-compétence, en quelque sorte, pour employer un jargon de spécialiste : une compétence servant à demeurer compétent et à développer ses potentiels.

Au sur-homme saturé, sans doute vaut-il mieux préférer « l’honnête homme  » responsable, c’est à dire celui qui est suffisamment conscient de ses défauts, manques et carences pour tâcher de s’adapter au mieux à l’objectif qu’il vise, en faisant preuve d’imagination et de créativité pour compenser les défauts, manques et carences en question. 

Pas de compétence durable
sans management réel

En tant que dirigeant ou manager, il faut y penser lorsque nous inaugurons une collaboration : nous avons élaboré une proposition bien définie de la contribution que nous attendons, de notre coté. Mais c’est « quelqu’un  » que nous recrutons ! Pas seulement une ressource pour satisfaire les besoins en question ! Voilà une problématique originale, souvent négligée par les recruteurs : choisir « quelqu’un  » pour répondre à « quelque chose  » est un acte qui introduit toujours de l’entropie dans l’entreprise. C’est passer d’un besoin d’objet – réalité matérielle, fonctionnelle, opérationnelle – au désir d’un sujet personnel : on introduit là du vivant, de l’organique, de la valeur humaine ; il s’immisce à ce point une intention qui dépasse largement le besoin froidement analysé. Ceci suppose évidemment de ne pas considérer les êtres humains comme des choses ou des consommables… mais de les mettre en situation de confiance, d’autonomie et de responsabilité.

Le management est l’établissement de règles claires et communes qui définissent les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires. Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.

Établir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes relève d’un art, parfois fort délicat. Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management peut se réduire au fait de savoir ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser pour permettre à chacun et à tous d’exprimer pleinement… leurs compétences. 

  

 

 

        

 

Mots-clés: FORMATiON, E-LEARNING, REFORME, APPRENTISSAGE, COMPETENCES, MagRH5, EXPERT

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