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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Well-being & work, le cas de Solvay

Well-being & work, le cas de Solvay

Entretien1 avec Bruce Fecheyr-Lippens, SVP, Global Head Agile Working, Digital HR, People Analytics, and HR Director Excellence Center, Solvay

MB : Pouvez-vous présenter Solvay et votre périmètre d’activité ?

BF : Solvay est une entreprise Franco-Belge de 27 000 collaborateurs, présente dans le monde entier, avec un tiers de nos revenus sur chaque continent (Etats-Unis, Europe, Asie). Nous sommes dans le secteur de la Chimie spécialisée où les marges sont élevées mais où nous devons innover très rapidement pour proposer des produits toujours plus légers, durables et de meilleure qualité.  Par exemple, un de nos plus grands Business est spécialisé dans les matériaux composites utilisés par l’industrie automobile et aéronautique pour rendre les voitures et les avions plus légers. 

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QVT, cette belle mystérieuse

QVT, cette belle mystérieuse

Par Marc Veyron & Philippe Cafiero

La QVT s’est installée progressivement dans l’agenda du DRH. C’est un sujet de négociation mais aussi d’attractivité et fidélisation. Comment ce thème s’est-il imposé et quelle place a-t-il ?

En juin 2013, il y a presque 6 ans, les partenaires sociaux signaient un accord national interprofessionnel sur la QVT et l’égalité professionnelle. Son titre « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle », montrait la volonté d’enclencher une dynamique, plus que de fixer des nouvelles normes ou obligations. Cet accord avait une durée de 3 ans, il n’a pas fait l’objet d’une reconduction ni d’un bilan par les signataires. Il a donc juridiquement cessé de produire ses effets. Est-ce à dire que cela a été inutile ?

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Pour une approche holistique

Pour une approche holistique

Gaëlle Bassuel est Fondatrice & CEO de Yesweshare (www.yesweshare.fr)

La qualité de vie au travail doit être abordée de façon holistique et systémique car elle est la conjonction d’un faisceau de facteurs et d’actions : l’environnement de travail, le degré d’autonomie, la culture de la reconnaissance et du feedback, les perspectives d’évolution, le sens et les valeurs de l’organisation, le droit à l’erreur, l’ambiance de travail….

En particulier, se sentir considéré comme une personne à part entière et non pas réduit à une fonction est un élément essentiel de la qualité de vie au travail. Sentir que l’on est protégé dans son individualité et que l’on n’est pas mis en porte-à-faux vis-à-vis des valeurs que l’on défend en est un autre.

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Histoire de la santé au travail

Histoire de la santé au travail

Par André Perret

La pathologie professionnelle était déjà décrite dans la Bible, et dans l’antiquité, un papyrus de 2 500 ans av. J.-C. contient la description dans l’ancienne Égypte du lumbago aigu survenu accidentellement chez un ouvrier ayant participé à la construction d’une pyramide. Plus tard Hippocrate le père de la médecine avait déjà remarqué en 450 av. J.-C. que l’asthme était plus fréquent dans certaines professions, les tailleurs, les pêcheurs et les métallurgistes entre autres. On trouve également des allusions aux maladies professionnelles chez Pline l’Ancien puis Julius Pollux.

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De la vitalité des collaborateurs à la vitalité de l'entreprise

Par Véronique CHABERNAUD, Créer La Vitalité

Vous avez dit santé ?  Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), la santé « est un état de complet bien-être physique, mental et social et qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Une belle définition qui a donné lieu à une noble vision, puisque l’OMS, dès 1948, s’est fixée pour mission « d’amener tous les peuples de l’humanité au plus haut niveau de santé ». 

Nous sommes malheureusement très éloignés de cette ambition. En France aujourd’hui, près de 10 millions de personnes en âge de travailler ont une ou plusieurs maladies chroniques, parmi lesquelles 385 000 nouveaux cas de cancer par an, 530 000 nouveaux cas de maladies cardio-vasculaires par an, 3,7 Millions de diabétiques avérés. Et ce n’est que la partie immergée de l’iceberg. 

Certes la population française souffre de nombreuses pathologies, mais pourquoi promouvoir la santé dans l’entreprise ?

On parle souvent « des forces vives de l’entreprise » en parlant de ses collaborateurs. Or force est de constater que les forces vives ne le sont pas tant que cela ! Les souffrances mentales sont celles dont on parle le plus. 40 % des salariés déclarent s’investir trop dans leur travail, 30 % ont tendance à se démotiver. Un actif sur trois (37 %) déclare que son sommeil est perturbé à cause de son travail. 30 % des personnes interrogées rapportent que leur santé se dégrade à cause du travail. 35 % des actifs se disent épuisés psychologiquement. Plus de 3,2 millions (12,6%) d’actifs seraient en risque élevé de burn-out.

Mais les troubles physiques comme les troubles musculo-squelettiques (TMS) ou les maladies chroniques sont également légion. L’OMS et d’autres grandes instances internationales de santé nous disent que ces maladies chroniques sont liées pour au moins 50 à 60% à notre mode de vie, dont notre activité professionnelle est une partie intégrante. Certains problèmes de santé sont liés au travail, d’autres sont inhérents à la vie de la personne et bien souvent les deux s’intriquent.

Quelques chiffres :

  • 8 % des salariés sont alcoolo-dépendants, 17 % sont des consommateurs excessifs,
  • Entre 2000 et 2005 (pour les 15-64 ans), l’usage régulier de cannabis est passé de 1,7% à 2,8%,
  • La consommation de médicaments psychotropes a été multipliée par 20 en 30 ans,
  • 23,7 % des 26-75 ans fument en situation de stress, la bronchopneumopathie chronique obstructive étant une des premières causes d’absentéisme au travail.

Une population de salariés est « mathématiquement » représentative de la population française. Outre les pathologies liées au travail, il y a forcément des salariés atteints de maladies dans chaque entreprise française, connus ou non. La probabilité d’avoir une population salariée majoritairement au top de la forme est donc assez basse.

L’ère digitale apporte son lot de problèmes, notamment en matière de risques psychosociaux

Les échanges informatiques, amis ou fléaux ? 183 milliards d’emails sont envoyés chaque jour dans le monde. 62% des travailleurs laissent leur boîte mail ouverte toute la journée. 33% des personnes répondent aux mails dans les 15 minutes. 40% des interruptions du travail sont dues à la réception d’un email - les utilisateurs sentent l’urgence d’y répondre le plus rapidement possible. Les personnes qui passent le plus de temps à lire leurs emails ont aussi une surcharge de travail qui, selon une étude canadienne, accroît leurs réactions émotionnelles et leur frustration. En entreprise, lorsque les requêtes arrivent en continu, le fait ou le sentiment de devoir répliquer instantanément pose problème. Les victimes du « Fomo », fear of missing out, sont les personnes qui craignent de louper une information essentielle et ressentent un besoin irrépressible de consulter leurs courriels, quel que soit le moment.

On considère qu’un temps excessif consacré à internet, soit 3 heures ou plus par jour, représente une addiction. Or 41% des internautes français auraient du mal à se passer d’internet plus de 3 jours. « L’hyperconnecté » est dans une logique d’instantanéité, une obligation de réactivité. Cette réactivité est accrue par l’usage des smartphones et des tablettes. Cette réponse immédiate procure une sensation de plaisir similaire à celle d’une drogue. Et là encore, l’usage professionnel et l’usage personnel s’intriquent.

La cyberdépendance, nouvelle maladie psychologique

Cette nouvelle forme d’addiction, la cyberdépendance, cause de multiples problèmes. 6 à 15% des internautes français sont dépendants. La cyberdépendance est en passe de devenir l’addiction la plus répandue contre 4% pour la toxicomanie et 10% pour l’alcoolisme en France. L’hyperconnectivité, véritable « laisse électronique », favorise le burn-out. Les outils connectés entraînent une tension permanente, favorisent le sur-engagement professionnel systématique qui entraine l’épuisement puis le burn-out. 

L’hyperconnectivité entraîne également une fusion, voire une confusion, des vies professionnelles et personnelles. Entre 50 et 60% des cadres travaillent encore chez eux en rentrant du travail, soit deux fois plus qu’en 2003, selon une étude Technologia. Une enquête Edenred-Ipsos révèle que près de 7 salariés sur 10 affirment être sollicités par leur entreprise en dehors du bureau. 51% des cadres consultent leurs e-mails au lit, selon une étude menée par Roambi et Zebaz. 28% des gens ne différencient pas technologie professionnelle et personnelle, ainsi 32% utilisent leur ordinateur perso quand ils travaillent de chez eux. Or depuis quarante ans, nous avons perdu une heure de sommeil par nuit…

L’hyperconnectivité entraîne aussi des troubles musculo-squelettiques (TMS) spécifiques 

Lorsque l’on se penche sur l’écran d’une tablette ou d’un smartphone, la pression exercée sur la colonne vertébrale peut atteindre 27 kg quand la tête est inclinée à 60°, contre seulement 4,5 kg en position normale, verticale. Ceci a donné lieu au syndrome dit du « text neck », des douleurs cervicales chroniques. Les ordinateurs portables et les tablettes ne sont pas adaptés à une activité prolongée, or 18% des utilisateurs déclarent y passer 2 à 4 heures par jour, un véritable « cauchemar ergonomique », écran trop bas et pavés tactiles, ou trackpads, trop contraignants pour les bras, les mains et le dos. Le pouce, lui, fait désormais l’objet du « text thumb injury », nouveau TMS lié à la rédaction de textes sur smartphones avec le seul pouce. 74 % des TMS se situent au niveau des membres supérieurs : épaule, coude, poignet et main. 

Les troubles visuels, autre conséquence

30 à 40% des utilisateurs d’écran se plaignent de fatigue visuelle. Selon le Baromètre 2014 de la santé visuelle de l’AsnaV, 29 % des Français et 40 % des jeunes ont déjà ressenti une fatigue oculaire, des picotements, des troubles de la vision, une baisse de la capacité à voir de loin ou encore des migraines suite à l’usage excessif d’écran. La sécheresse oculaire, symptôme fréquent, peut considérablement altérer la qualité de vie, en particulier si la cornée est abîmée. Certaines personnes ressentent des brûlures, des troubles visuels, d’autres ont souvent envie de fermer les yeux, voire se réveillent la nuit à cause de douleurs.

Enfin, les altérations du sommeil 

La lumière bleue des écrans actuels perturbe notre rythme circadien en bloquant la sécrétion de mélatonine, ou hormone du sommeil, libérée la nuit. Pouvoir être sollicité à chaque instant, du jour et de la nuit, induirait un état d’hypervigilance, néfaste à la qualité du sommeil. La lumière bleue émise par les écrans active 100 fois plus que la lumière blanche les récepteurs non visuels de la rétine sensibles à la lumière. Les fonctions des récepteurs non visuels de la rétine sont liées à la régulation du sommeil, de l’humeur et des neurotransmetteurs impliqués dans la mémoire. Tous les spécialistes arrivent à la même conclusion : pour mieux dormir, il faut déconnecter, se décoller de l’écran, au moins une ou deux heures avant d’aller au lit et couper son portable pendant la nuit.

Un impact économique évident pour les entreprises 

La non-santé des collaborateurs impacte bien entendu leur efficience et donc la productivité de l’entreprise. Le stress et ses conséquences coûtent au bas mot 1,4 milliards € par an aux entreprises, les addictions au tabac et à l’alcool plus de 30 milliards € par an et les TMS plus d’un milliard.

L’OMS, toujours, a déclaré dans la Charte Ottawa sur la promotion de la santé en 1986 : « La santé est une ressource qui permet de mener une vie productive sur les plans individuel, social et économique ». La réalité est clairement toute autre à ce jour.

Le coût est également énorme pour la Sécurité Sociale et les assurances complémentaires santé, ce qui a bien entendu un impact sur les charges sociales payées par les entreprises. 23 millions de personnes sont atteintes de maladies chroniques ou sont en arrêt de longue durée (ALD) et consomment 83% du budget de l’Assurance Maladie Obligatoire. Les assurés en ALD coûtent 1,7 à 2 fois plus cher aux assureurs que les autres malgré la prise en charge à 100% par l’Assurance Maladie.

Le coût exorbitant de l’absentéisme

L’absentéisme résultant de ces pathologies génère des coûts énormes. La durée moyenne d’absence par salarié était de 17,2 jours calendaires (23,9 jours calendaires >55 ans) en 2017, soit 4,72% d’absentéisme. Cela se chiffre à >60 milliards d’€ dans le secteur privé. 1 % d’absentéisme représente 1,87 % de la masse salariale. Les indemnisations ont augmenté de plus de 50% en 10 ans (20002011), soit une augmentation de 180 millions de journées à 205 millions de journées d’arrêt de travail (4,3Md € à 6,3 Md €). Ceci a une répercussion évidente sur les charges sociales.

Un coût qui se chiffre également en perte de productivité 

Les Canadiens ont particulièrement bien étudié l’impact économique de l’absentéisme sur les entreprises. La perte de productivité pour raisons de santé dans une entreprise moyenne au Canada se chiffre à 10 Millions $Can par an, en grande partie liée au stress et à des problèmes de santé mentale. 25% des employés disent être moins productifs qu’ils ne pourraient l’être car ils ne sont pas en pleine possession de leurs moyens (phénomène de présentéisme). 44% des employés, lorsqu’ils sont malades, réduisent leur charge de travail.

Pourquoi parler de Vitalité plutôt que de Santé ?

Le mot santé est souvent connoté « médical » ou « maladie » et dans ce cas, l’entreprise ne se sent pas concernée. Cela peut aussi faire peur et générer des réflexes défensifs ou de déni, liés au sentiment de se sentir incompétent en tant que manager ou RH ou à une crainte que l’entreprise soit jugée responsable, voire coupable, des maux de la ou des personne(s) concernée(s).  

Or la question n’est pas là. Les données nous prouvent que la bonne santé des salariés est vitale à la bonne santé de l’entreprise. La problématique de la santé en entreprise ne touche pas uniquement le domaine médical ou juridique mais renvoie à la place de l’être humain dans l’entreprise et donc à la responsabilité sociale de l’entreprise associée à la dimension économique. Par ailleurs, la santé est un vocable bien souvent mal compris, la nature du mot est dénaturée. Faites l’expérience, demandez à n’importe qui autour de vous : « qu’est-ce que la santé ? ». Vous serez étonnés d’entendre, dans l’immense majorité des cas, tous âges et catégories sociales confondus, la réponse suivante : « c’est ne pas être malade ! ». La santé est définie en creux, pas en plein. Pas étonnant que les campagnes dites de prévention santé ne déchainent pas l’enthousiasme, d’autant qu’il y a souvent, associée à la notion de prévention santé, une notion de contrainte, d’obligation ou de frustration, qui freine l’adhésion. Enfin, la plupart des gens pensent que la santé est une sorte de capital, plus ou moins important au début de notre vie, qui va s’éroder inéluctablement avec les années, la médecine venant nous aider à réparer plus ou moins bien les problèmes qui surviennent. Cette croyance de « fatalité » n’aide pas à la mobilisation.

Cependant les études récentes, tant sociologiques qu’anthropologiques ou médicales, montrent que l’être humain n’est pas fait pour cette dégradation de la santé sur des dizaines d’années et que c’est notre mode de vie qui a créé cela. Nous sommes en fait génétiquement programmés pour vivre au moins 100 ans, voire 120 ans, en pleine forme, puis nous éteindre rapidement. Nous sommes donc faits pour vivre dans un état de pleine vitalité. Cette notion de vitalité est beaucoup plus globale, elle concerne les dimensions physiques, émotionnelles, relationnelles, mentales, créatives, sociales et environnementales. Notre Potentiel Vitalité peut être développé tout au long de notre vie, à la condition de mettre en place les conditions favorables dans notre vie. Cette notion de vitalité est beaucoup plus motivante, voire enthousiasmante, et permet, tant aux individus qu’aux entreprises, de s’y connecter et de se mettre en mouvement.

Les stratégies gagnantes santé & vitalité 

Il est essentiel que les dirigeants des entreprises, au centre desquels les DRH et leurs équipes, se familiarisent avec ce sujet de la santé et de la vitalité, mesurent l’impact social et économique de la non santé et mettent en place de véritables stratégies de santé et de vitalité. Pour prendre ce virage, une des pierres angulaires passe par la direction de l’entreprise et les ressources humaines qui se forment, se forgent une réelle conviction sur l’intérêt et l’importance de la vitalité des collaborateurs et deviennent pleinement porteurs de l’initiative qui en découlera, et ce dans la durée. L’autre pierre angulaire est de donner des clés aux salariés pour qu’ils deviennent des acteurs plus autonomes de leur vitalité. Les deux piliers sont essentiels. Quelques pionniers nous montrent la voie.

Les « bonnes pratiques » peuvent rapporter gros !

Nos collègues canadiens ont été pionniers en matière de stratégies de promotion de la santé en entreprise. Ils ont mis en place des plans d’action concrets, motivants, ludiques, sur la durée, sur tous les sujets majeurs de santé accessibles à l’entreprise notamment, activité physique, nutrition, lutte anti-tabagisme, management. Et ils ont mesuré les effets individuels et collectifs en matière de santé et de productivité.

Sur 3 ans, le taux de participation au programme a été de 70 % et le taux de satisfaction de 90 %. L’absentéisme a diminué de 28 %, le turn-over de 54 %, le tabagisme de 26 % et le sentiment de déprime de 26 %. 81 % des participants se sentaient davantage capables de prendre leur santé en main, 80 % ressentaient que le programme les avait encouragés à changer leurs habitudes de vie. Le nombre de participants obtenant un score de santé global >75 % a doublé en 3 ans, passant de 18 % à 36%. Le retour sur investissement économique a été évalué à 2 à 3,5 $Can pour 1 $Can investi.

D’autres expériences étrangères montrent des taux de réussite et de rentabilité similaires, telle une entreprise en Suède qui a permis à un atelier de se réorganiser en toute autonomie en leur donnant les moyens de se former et de modifier leur organisation. En un an, l’investissement lié à cet accompagnement a été entièrement couvert par les gains en productivité et en satisfaction clients, et les arrêts maladie sont passés de 14 % à 4 %.

Quelles solutions pour les entreprises françaises ?

On assiste depuis quelques années à une réelle évolution des pratiques en matière de santé en entreprise. Les opérations de bien-être, sport, gestion du stress, les postes de « chief happiness officers », « wellness champions » fleurissent et c’est une tendance positive. Cependant, c’est encore l’apanage de grandes entreprises et ce n’est pas encore au cœur des stratégies des sociétés. 

Il n’est pas forcement compliqué ni très coûteux de s’occuper de la vitalité de ses collaborateurs. Il suffit de suivre une démarche pragmatique, simple et systématique. Même de petites ou moyennes entreprises peuvent faire des choses bien ciblées, simples et impactantes.

Étape 1 : Il s’agit de prendre connaissance de l’état de vitalité de ses collaborateurs. Dans une petite entreprise, un simple échange avec les managers, avec le médecin du travail, l’étude du document unique, l’écoute des demandes récurrentes des représentants du personnel suffisent. Dans des entreprises de moyenne taille, on peut aller plus loin en faisant procéder à un audit simple, qualitatif, permettant d’identifier les principaux problèmes, tout en procédant aux mêmes étapes que précédemment. Enfin, dans une entreprise de grande taille, on pourra ajouter une enquête ou un baromètre, adaptés à la structure. 

Étape 2a : Formation de la direction et des ressources humaines, pouvant associer en un même temps, l’étude des résultats du bilan, de l’audit et une réunion stratégique pour élaborer la stratégie santé et vitalité de l’entreprise. A minima, dans une plus petite structure, la formation du dirigeant et/ou du RH est importante.

Étape 2b : Le constat santé étant posé, vient le moment de définir un plan d’action simple pour les plus petites structures ou une stratégie santé et son plan opérationnel pour les plus grandes entreprises. On essaiera d’identifier le plus possible les causes racines des problématiques de santé identifiées pour mettre en place des actions résolutoires et non des « rustines ». En fonction des possibilités et des moyens de l’entreprise, on établira des priorités. Il vaut mieux ne cibler qu’un ou deux sujets importants et les traiter concrètement et dans la durée que de faire des actions « flash » sur diverses thématiques. 

Les clés d’une bonne intégration de nouveaux repères de vitalité sont une approche ludique, non culpabilisante, motivante et donc simple, concrète et répétée. 

Étape 3 : C’est le moment de mettre en place le plan d’action, de façon systématisée et pérenne, puis de mesurer les effets en reprenant les mêmes méthodes et les mêmes indicateurs que ceux qui ont été utilisés en faisant le bilan de départ. Le pilotage, au même titre que celui d’un plan marketing, est essentiel à la réussite du projet. 

Dans cette étape, un plan de formation et d’accompagnement des managers est incontournable. En effet, l’encadrement a besoin de se sentir compétent en matière de santé et de développer un savoir-être managérial de qualité comportant notamment une bonne capacité d’écoute et d’empathie et une capacité à introduire les bonnes pratiques dans le management et à répondre aux situations individuelles de santé, telles l’accompagnement adapté d’un collaborateur atteint d’une maladie chronique, avec l’aide des ressources humaines.

Des actions simples aux plus élaborées

Les besoins les plus classiques des collaborateurs sont d’acquérir des habitudes de vie plus saines, de devenir plus autonome dans la gestion de leur vitalité. On peut facilement répondre à ces besoins en entreprise avec des ateliers pratiques et ludiques sur ces thématiques. Par exemple, « manger bon et sain en toute circonstance, c’est possible », « comment manger sain et fun au bureau ? », « rythme biologique et vigilance, mon repas me donne la pêche », « je connais et je respecte mon rythme », « bouger, même au bureau », « passer l’hiver en pleine vitalité », « retrouver un sommeil de qualité », « les vertus et la pratique de la micro-sieste », etc… 

Pour les lecteurs curieux, qu’est-ce que la micro-sieste ? C’est un moment d’hypovigilance, qui dure de 5 à 20 minutes et correspond au sommeil léger qui précède l’endormissement et le sommeil profond. Elle peut être faite dans les transports, au bureau, chez soi, le plus souvent tout simplement confortablement assis ou la tête posée sur les bras croisés. On peut mettre une alarme pour éviter de s’endormir pour de bon ! Mode d’emploi : fermez les yeux, détendez-vous en vous focalisant, par exemple, sur le rythme de votre respiration, relâchez tous vos muscles et laissez aller les pensées parasites. La micro-sieste a de nombreuses vertus démontrées. Elle rend plus vigilant, plus alerte, plus concentré, plus productif, elle chasse le stress, consolide la mémoire d’apprentissage, aide à lutter contre la somnolence, la fatigue et améliore l’humeur ! De quoi reconsidérer sérieusement tous nos préjugés sur le sujet ! Évidemment si l’exemple vient d’en haut, l’adoption se fera plus vite. Regardons vers l’est, en Asie, où la micro-sieste est largement répandue.Il est également fréquemment attendu d’aider les équipes à rester sereines. Des thématiques telles que « en plein rush et en pleine forme ! », « je suis vraiment efficient », « m’occuper de moi : oui, j’ai le temps ! », « maman zen, papa zen », « initiation à la méditation de pleine conscience » sont donc en général les bienvenues. 

Un cran plus loin, viennent des thématiques sur le développement des personnes et de leurs compétences émotionnelles et relationnelles telles que la confiance en soi, la communication efficiente, un relationnel de qualité avec les autres, le développement de la créativité... à mettre en place selon les besoins de l’entreprise, ses priorités et ses moyens. Ces axes-là sont essentiels pour le management afin de réduire significativement les pratiques génératrices de stress, lui-même, aujourd’hui, une des causes principales de l’absentéisme.

Un focus sur la gestion des outils numériques

Le digital apporte son lot de problématiques et mérite, notamment dans les métiers qui l’utilise beaucoup, une attention particulière. Les stratégies de déconnexion reposent en partie sur un arbitrage personnel. Ainsi, espacer la consultation de ses emails à trois fois par jour augmenterait le taux de bien-être et permettrait d’être davantage concentré sur son travail. Éviter de les consulter après 20 heures ou encore désactiver les notifications de la boîte mail sur son smartphone est le minimum à mettre en place. Mais il faut se sentir bien dans le reste de sa vie pour réussir à imposer cette barrière par soi-même et résister à la pression du flot de mails et autres outils numériques venant de l’entreprise.

Il est donc essentiel que les entreprises se saisissent du sujet et mettent en place des bonnes pratiques numériques. Cela peut passer par une charte d’entreprise, par une formation du management, par des ateliers de formation « digital detox » ou par des démarches plus directives, certaines sociétés ont ainsi choisi de « débrancher » entre 20h et 8h. 

Prévenir les TMS

Les TMS sont un fléau important qui mérite d’être pris en compte très sérieusement si on veut répondre à un réel besoin des salariés et réduire les arrêts de travail de longue durée. Les services de santé au travail, dorénavant pluridisciplinaires, sont à même d’apporter des conseils en ergonomie en proposant des adaptations du poste de travail, que ce soit sur machines ou ordinateur. Encourager la pratique d’activités physiques fait partie des démarches les plus simples et parfois très peu coûteuses, comme, par exemple, un groupe de marche ou de jogging sur l’heure du déjeuner ou en fin de journée ou favoriser les déplacements en vélo. Enfin, la technologie nous apporte des nouveautés pour lutter contre la sédentarité, on voit ainsi arriver des bureaux qui permettent de travailler « assis debout » ou des bureaux de style console surplombant sur un tapis de marche dont les années à venir nous diront les mérites. 

En conclusion, la santé et la vitalité des collaborateurs n’est pas un sujet annexe de RSE ni une obligation légale à laquelle il faut répondre a minima, mais un sujet à intégrer au cœur de la stratégie de l’entreprise et notamment de la stratégie RH. Cela implique un certain nombre d’étapes structurantes, un bilan santé et de vitalité des collaborateurs de l’entreprise, une prise de conscience par la direction des enjeux que cela représente, une formation de tout le management et des ressources humaines, des stratégies et plans d’action très concrets, répondant aux priorités de santé identifiées spécifiquement dans l’entreprise, une démarche pérenne et un pilotage et une évaluation des résultats pour apporter les évolutions nécessaires. 

Le jeu en vaut la chandelle car la vitalité des collaborateurs est un gage de bonne, voire de très bonne vitalité de l’entreprise. Alors que les entreprises cherchent des leviers de développement et de productivité il y a, en se mettant en cohérence avec l’enjeu que représente la santé, un sillon encore pionnier à explorer, un leadership éthique, réconciliant nos valeurs humanistes, la notion de santé publique fondatrice de notre système de santé, notre recherche de compétitivité et notre créativité entrepreneuriale. 

 

  

 

 

        

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