Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

Par Hubert LANDIER

L’irruption de la problématique relative à l’amélioration des conditions de travail peut être située en 1972, avec la grève des ouvriers de l’usine Renault du Mans. Et c’est l’année suivante qu’est créée l’ANACT. Du côté patronal, l’UIMM imagine les « équipes d’amélioration des conditions de travail ». Et c’est en 1982 que, sur une base paritaire, sera créé le CHSCT.

Cette problématique correspond, venant des syndicats, et plus particulièrement de la CFDT, à la conviction qu’aux revendications « quantitatives » (salaires, durée du travail) doivent s’ajouter, sinon se substituer, des revendications « qualitatives ». Autrement dit, le progrès social ne consiste pas seulement à obtenir une augmentation des salaires et une baisse de la durée du travail. Par exemple, il ne s’agit pas, ou il ne s’agit pas seulement, d’obtenir des « primes de poste » en faveur des travailleurs postés (3X8) mais de faire reculer le travail posté et, si ceci n’est pas possible, de l’aménager de façon à le rendre physiologiquement plus supportable compte tenu des rythmes circadiens qu’étudient les chronobiologistes.

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Histoire de la santé au travail

Histoire de la santé au travail

Par André Perret

La pathologie professionnelle était déjà décrite dans la Bible, et dans l’antiquité, un papyrus de 2 500 ans av. J.-C. contient la description dans l’ancienne Égypte du lumbago aigu survenu accidentellement chez un ouvrier ayant participé à la construction d’une pyramide. Plus tard Hippocrate le père de la médecine avait déjà remarqué en 450 av. J.-C. que l’asthme était plus fréquent dans certaines professions, les tailleurs, les pêcheurs et les métallurgistes entre autres. On trouve également des allusions aux maladies professionnelles chez Pline l’Ancien puis Julius Pollux.

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Mécenat de compétences et QVT

Mécenat de compétences et QVT

Jean-Michel Pasquier Après avoir créé Humaneo, une entreprise de conseil en ressources humaines, Jean-Michel Pasquier a souhaité concilier ses engagements associatifs personnels avec sa carrière professionnelle en créant Koeo.

A l’heure où les entreprises investissent de plus en plus le terrain du bien-être de leurs collaborateurs au travers d’espaces de travail et de vie plus conviviaux et chaleureux, de services liés à leur épanouissement physique au travers du sport ou de la relaxation, ou d’accompagnements dédiés à leur vie quotidienne de type conciergerie ou crèches d’enfants, il reste un domaine où elles commencent à découvrir peu à peu la richesse de bienfaits jusqu’à présent inexplorés : la quête de sens des salariés.

Souvent limité en terme de perception par le management RH ou RSE à un dispositif essentiellement inscrit dans la stratégie de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, le mécénat de compétences, qui permet de façon volontaire le don d’expertises professionnelles ou personnelles de collaborateurs, pendant leur temps de travail, à des acteurs de proximité de l’intérêt général (associations ou collectivités locales), représente pourtant une formidable dynamique à plusieurs facettes pour enrichir la QVT des organisations. 

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Eloge du mal-être ?

Eloge du mal-être ?

Par Christophe VIGNON,

Ce titre est provocateur. Mon propos ne consiste pas à dire qu’il faut rendre les gens malheureux au travail. Il me semble toutefois illusoire de vouloir rendre les gens heureux à leur insu, 1984 nous guette. C’est le risque que nous courons en GRH à vouloir processer la quête du bien-être. Les personnes avec qui Agnès Vandevelde Rougale (2017) a travaillé, tant en Irlande qu’en France, semblaient souffrir davantage après être entrées dans le processus de gestion du harcèlement, que du seul fait d’avoir été harcelées. En ce sens, les normalisations langagières obèrent la possibilité de subjectivation par les membres des organisations, notamment lorsqu’ils sont en souffrance.

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Nos organisations syndicales sont maintenant des parties prenantes de la vie de l’accord QVT

Nathalie PONZEVERA. Entrée en 1989 à Air Inter, Nathalie Ponzevera rejoint Air France en 1997. En 2011 elle prend la responsabilité d’une ligne de Production à la Direction des moteurs (assemblage/desassemblage) de la Direction Industrielle. En 2014, elle est nommée Responsable Système de Management Intégré -Direction Industrielle Air France. Depuis janvier 2018, elle est Directrice Santé Sécurité et Qualité de vie au Travail -Air France Corporate.

MB : Pouvez-vous préciser votre périmètre au sein d’Air France ?

NP : Je couvre tout le domaine « Santé –Sécurité et Qualité de Vie au travail ». Air France a fait le choix d’avoir des équipes de médecins, d’infirmiers/ières et d’assistant.e.s sociales en propre. Mon premier rôle est donc d’animer toute la communauté de nos médecins du travail (environ trente)  et des infirmières de la compagnie (autour de soixante dix). Mon deuxième rôle est centré sur la médecine d’entreprise qui  délivre la licence d’aptitude  de nos personnels navigants. Je m’occupe également de la Sécurité au travail et notamment des questions de prévention avec une petite équipe de sept personnes dont quatre ergonomes en central, mais aussi près de soixante dix préventeurs dans les métiers. J’anime également en transverse une vingtaine d’Assistantes sociales.  Enfin j’ai en charge la Qualité de Vie au Travail où là encore je coordonne une équipe de conseillers QVT. 

MB : Votre accord QVT arrivant à son terme fin 2017, l’année 2018 a été une année de négociations et de signatures d’accords. Pouvez-vous nous en dire plus ?

NP : Effectivement, nous avons signé deux accords QVT1 : l’un pour le personnel au sol et l’autre pour le personnel navigant commercial. L’accord QVT pour les pilotes est toujours en cours de discussion. 

Nous avons également signé en fin d’année 2018 un accord sur les incivilités externes. Ce sujet a été porté haut et fort par les syndicats pendant les négociations des accords QVT et nous avons décidé qu’il fallait que nous fassions sur cette question un accord spécifique pour montrer l’importance que nous accordions au sujet et y allouer plus de moyens.

Enfin, nous avons aussi lancé une négociation sur le sujet de la déconnexion au travail et là malheureusement nous ne sommes pas arrivés à un accord avec les partenaires sociaux. A défaut d’accord, nous sommes en train de rédiger une charte sur le sujet. 

MB : Nous pouvons dans un premier temps revenir sur les deux accords QVT signés. Quelles sont les évolutions notables par rapport aux accords précédents ?

NP : L’un des points marquants est que nous avons fait un grand pas sur le Chapitre  « Conciliation Vie professionnelle et Vie personnelle ». En particulier, nous avons été plus offrant sur la partie des Aidants Familiaux en donnant plus de flexibilité sur l’aménagement des horaires avec notamment un dispositif de dons de jours abondé par l’entreprise. Nous avons également amélioré nos actions autour de la parentalité. Précédemment l’accord ne prévoyait des dispositifs, principalement de gardes d’enfants, que pour les familles monoparentales. Dans le nouvel accord, les dispositifs concernent toutes les familles dès le premier enfant. 

L’autre grande thématique tourne autour de la Santé et de la Sécurité au Travail. Dans le précédent accord, il y avait une place assez importante qui était donnée à l’ergonomie par l’apport d’un budget spécifique. Dans ce nouvel accord, non seulement nous avons augmenté les moyens en termes de ressources financières, mais nous avons aussi augmenté le nombre d’ergonomes et nous les avons positionnés aux cœurs des métiers alors que précédemment ils étaient positionnés au niveau du siège et n’intervenaient que ponctuellement.  

MB : Vous souhaitez avoir des ergonomes qui étudient en permanence les environnements de travail et cherchent à les améliorer ?

NP : Tout à fait, mais également qu’ils réfléchissent à l’organisation du travail en elle-même pour la rendre plus fluide, pour résoudre d’éventuels problèmes de communication, pour identifier et traiter les irritants et ainsi limiter les risques de conflits et les Risques PsychoSociaux. 

En travaillant en amont, nous cherchons à améliorer le bien-être des équipes et à prévenir différents risques pour éviter qu’ils se réalisent. 

D’ailleurs, dans l’accord, nous nous sommes engagés à mettre en place des dispositifs de médiation interne mais aussi de réaliser un audit sur l’efficacité de notre système de prévention des Risques PsychoSociaux. 

Un dernier point sur la partie Sécurité au Travail, nous allons  travailler spécifiquement sur la prévention des risques routiers, parce que cela devient un risque important.

MB : Vous parlez du trajet Domicile-Entreprise ?

NP : Oui, d’autant plus que comme beaucoup d’entreprises franciliennes nous constatons une augmentation du nombre d’accidents, mais également du risque routier lié aux missions professionnelles. Mais, pas seulement, nous avons de nombreux agents qui se déplacent à l’étranger et qui prennent une voiture après leur trajet en avion dans un contexte de décalage horaire. C’est pourquoi, nous nous sommes engagés à travailler sur la prévention de ce risque mais dans toutes ses dimensions. 

MB : Vous avez également un chapitre sur les Conditions de travail. 

NP : Oui, c’est une partie très importante. L’un des points notables concerne le Télétravail.  Nous avons assoupli les conditions d’accès au Télétravail. Initialement, le cadre était assez rigide ; le nombre de postes éligibles était limité et  nous n’envisagions que le Télétravail régulier. Dans le nouvel accord, le Télétravail devient plus flexible, nous avons introduit la notion de travail à distance et différentes formes de Télétravail occasionnel. 

MB : L’accord concerne tous les collaborateurs d’Air France  ? 

NP : C’est malheureusement impossible. Certains de nos emplois, de par leur nature, sont incompatibles avec le télétravail.  C’est le cas des personnes qui travaillent sur la piste ou dans les ateliers de maintenance ou au contact avec le client. En réalité, l’accord s’adresse plus aux emplois du secteur tertiaire. La nouveauté de l’accord est que nous sommes passés de quelques postes éligibles au fait que tous les emplois du tertiaire ont potentiellement accès au télétravail. Si le poste est éligible, le Manager doit quand même se prononcer sur la question : « Est-ce que la personne est en capacité à travailler de son domicile ? ». Mais on constate que le télétravail est rentré dans les murs. Depuis le mois de janvier, nous avons reçu 3 000 demandes pour télétravailler et 2 800 ont été acceptées. Cela témoigne du succès du dispositif, de son ampleur et du fait que les managers également y adhèrent. 

MB : Comment gérez-vous les éventuelles frustrations des collaborateurs occupant des emplois qui nécessitent d’être présents à temps plein sur le lieu de travail  ?

NP : Ce point a été abordé par les Organisations Syndicales et elles nous attendent sur le volet Formation à distance. Elles nous ont demandé si « nous pouvions au moins essayer pour ces agents d’accepter ponctuellement qu’ils passent une journée de formation à domicile ? ». 

- Nos Organisations Syndicales sont maintenant des parties prenantes de la vie de l’accord, c’est une nouveauté de cet accord. Nous avons mis en place un Comité de suivi dont elles sont membres. 

Cela fait partie de la modernisation du Dialogue Social que nous mettons en place dans le cadre de la création du nouveau Comité Social et Economique.   

MB : Revenons sur votre accord sur les incivilités externes, pouvez-vous nous en dire plus  ?

NP : Sur ce sujet, nous nous sommes engagés à mener une étude sociologique afin de mesurer les différents aspects des conflits qui peuvent survenir entre nos collaborateurs et nos clients. Il s’agit de cartographier et de bien appréhender les sujets afin de pouvoir construire des plans d’actions pour éviter ou maitriser ces situations. 

Nous sommes bien conscients qu’un conflit peut intervenir du fait de problème d’organisations émanant d’Air France. Par exemple, un client  est excédé du fait d’imprévus (retard, annulation) et s’en prend à l’agent de passage qui est au comptoir parce que c’est la première personne qu’il voit. 

Nous voulons donc sensibiliser nos collaborateurs, les aider dans la prévention et  les inciter dans le cadre d’une Formation à mieux gérer éventuellement cette situation : « Quelle posture adopter ? Comment éviter de faire monter la mayonnaise ? ». 

Nous souhaitons également les accompagner dans leurs démarches juridiques  s’ils se sont fait agresser. Il n’est pas question de les laisser en plan et l’entreprise les accompagne dans les dépôts de plainte !

Nous nous engageons aussi à sensibiliser davantage nos clients avec des affichages, des notices et pourquoi pas, mettre en place des caméras dans certaines agences. Nous avons pas mal d’actions à initier et donc nous renforçons les formations.

En lien avec ce sujet, nous avons fait de la charge de travail un enjeu important et l’accord incite à des rencontres formelles et régulières entre les agents et leurs managers. A ce titre, dans les emplois en forte relation avec les clients, nous avons créé des espaces où le collaborateur peut se ressourcer par exemple des espaces « zen » ou des espaces pour faire une micro sieste. 

MB : Pourquoi l’accord sur la Déconnexion n’a pas été signé  ?  

NP : Dans nos métiers, une forte part de notre activité est du domaine opérationnel et nous devons répondre aux préoccupations des clients de façon immédiate. Nous ne pouvons donc pas garantir à 100% à tous nos collaborateurs de se déconnecter. Dans ce contexte, nous pensions avoir le droit de prendre contact avec les collaborateurs de manière exceptionnelle pendant leur temps de repos -. Mais même en mettant les termes « de manière exceptionnelle », les Syndicats n’ont pas signé, cela a été un des points de blocage. Mais néanmoins, nous continuons à travailler sur la deconnexion.

Nous allons traduire nos convictions sur le sujet dans une Charte où il sera notamment question de l’usage raisonné des outils numériques.  Nous allons développer une formation individuelle basée sur une prise de conscience de la nécessité de pouvoir se déconnecter.  Il faut accompagner chaque salarié pour qu’il prenne conscience des dangers de l’hyper connexion. Nous allons lui donner des conseils sur les bonnes pratiques et les bons usages. En revanche, nous ne voulons pas que ce soit contraignant. Certains Syndicats voulaient que nous interdisions aux gens de se connecter après 20 heures -. C’est peut-être une bonne idée, mais dans les faits, certains collaborateurs n’auraient pas du tout apprécié car ils veulent de la flexibilité. Par exemple, pouvoir partir à 16h pour récupérer à l’école ses enfants mais pouvoir se reconnecter à 20h00 pour finir son travail.  Nous sentons que les collaborateurs veulent de plus en plus, dans la mesure du possible, organiser eux-mêmes leur travail.

C’est pourquoi, notre future charte mentionnera que chaque salarié est libre de s’organiser autant sur l’utilisation des outils que sur sa connexion aux outils digitaux. Mais nous aurons aussi des formations sur la sensibilisation au risque de trop se connecter et nous proposerons des autodiagnostics pour apprécier ses usages et son profil de risque d’addiction.

MB : Dans le domaine RH, de nombreuses Start-up se sont positionnées sur les questions liées à la Qualité de Vie au Travail, est-ce que vous travaillez avec certaines d’entre elles  ?

NP : Tout à fait. Nous travaillons avec différentes Start-up qui proposent des petits outils pour mesurer le pouls de l’équipe, évaluer le niveau d’engagement ou faire des feedbacks en continu. Nous sommes toujours en phase de test car il n’est pas simple de trouver l’outil qui convient à tout le monde.

MB : Si l’on s’intéresse maintenant au recrutement, est-ce que vous constatez que la qualité de vie au travail est devenue un critère important de choix pour venir travailler chez Air France  ?

NP : Oui, de plus en plus, nous avons des questions sur notre environnement de travail et notre politique QVT. On constate notamment qu’il existe une forte attente de la part des jeunes générations. Leur vie professionnelle doit être épanouissante et le contexte du travail est essentiel sans doute parce qu’ils savent qu’ils vont travailler longtemps avec l’allongement de la durée de vie. Je constate aussi que la mentalité des dirigeants est en train de changer. Ils prennent progressivement conscience de l’impact de la Qualité de Vie au Travail sur le bien-être et donc sur la performance individuelle et collective. 

MB : Dans cet esprit, avez-vous décidé de repenser vos espaces de travail  ?

NP : Effectivement, nous avons entièrement relooké notre siège social depuis maintenant un an et demi. Nous sommes passés du bureau individuel aux open space. Cela n’a pas que du bon, mais en tout cas cela permet d’instaurer plus de partage et un meilleur esprit d’équipe.

Aujourd’hui, je pense qu’open space et télétravail font bon ménage. 

Lorsque les salariés travaillent au siège, ils sont presque sans arrêt sollicités et dans le partage. Le télétravail leur permet de s’isoler et de travailler plus au calme sur des sujets de fond. 

MB : Certaines entreprises ont décidé de nommer un Chief Happiness Officer,  c’est-à-dire une personne responsable du Bonheur au travail. Qu’en pensez-vous ?

NP : J’agis sur la santé, les conditions de travail, la charge de travail et l’environnement de travail. Je ne considère pas les autres sujets comme des gadgets mais comme des actions en complément. Ces dernières ne sont pas portées par ma Direction mais dans le cadre de « l’expérience salarié » que nous avons lancée il y a deux ans.

Sur ce sujet, nous avons décidé de partir des initiatives des salariés. Ce n’est pas la Direction qui porte le projet au départ. Chaque salarié qui dispose d’une réelle appétence sur certains domaines tels que la Sophrologie, le mindfullness  par exemple peut être responsable du déploiement de cette pratique. Et dans ce cas,  la Direction va lui apporter son soutien en  lui donnant les moyens de réaliser un programme. Nous voulons rester dans cette dynamique, c’est-à-dire que le jour où le salarié dit : « je veux arrêter de m’en occuper », si derrière il n’y a personne pour continuer, le programme est arrêté. 

Fort de cette logique, nous avons toute une série de cours qui favorisent le bien-être qui sont proposés aux collaborateurs et cela à  titre gracieux. 

Pour en revenir à votre question, nous n’avons pas nommé de Chief Happiness Officer. Mais, nous avons laissé une salariée créer un réseau qui s’appelle « le réseau des HappyCulteurs ». Ce réseau propose des événements en soirée autour de thèmes de discussions pour permettre aux gens d’échanger et de sortir de leur quotidien. Cela crée un peu d’émulation, de dynamique et d’esprit d’équipe. 

MB : Vous intéressez-vous à l’impact des technologies sur le travail ?

NP : Oui, nous avons différents projets.

Je prends quatre illustrations. Premièrement, nous faisons, différents tests sur la robotique pour améliorer les conditions de travail de nos 8 000 collaborateurs du pôle industriel entre autre.  Deuxièmement, nous nous appuyons également sur les drones pour améliorer et faciliter l’inspection des carlingues des avions. Au lieu d’avoir deux mécaniciens assis hanarchés sur une carlingue d’avion en train de regarder avec une loupe s’il n’y a pas des fissures dans la carlingue, nous nous appuierons sur des drones qui scanneront tout l’avion. Nous y gagnons : 

  1. en termes de fiabilité, parce que 100% de l’avion est scanné.
  2. En termes de gain de temps car un avion est scanné en deux heures, alors qu’il faut deux ou trois jours à un homme pour la même opération,
  3. En termes de sécurité. En effet, le risque de chute de hauteur  est supprimé.

Troisièmement, nous produisons différentes formations en réalité virtuelle. Enfin, quatrièmement, nous avons aussi ouvert un FabLab. Nous offrons aux collaborateurs la possibilité d’utiliser tout un tas de matériel assez innovant (Imprimante 3D, …) pour leur travail bien sûr, mais ils peuvent également mobiliser ces ressources pour eux notamment durant l’heure du déjeuner ou à la fin de leur journée de travail. 

D’ailleurs, de manière générale, nous « n’enfermons » plus nos salariés dans leur fiche de poste. Nous permettons à ceux qui le veulent de proposer des idées et si les idées sont bonnes, nous les accompagnons dans leur mise en œuvre et dans leur développement. 

En définitive, et ce sera ma conclusion, la QVT est très corrélée aux questions d’initiative, d’autonomie et de reconnaissance. 

  

 

 

        

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