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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Le présentéisme au travail : ce « nouveau » phénomène…

Le présentéisme au travail : ce « nouveau » phénomène…

Sébastien Richard est maître de conférences en Economie à l’Université de Lille où il a dirigé pendant 10 ans le Master Management des Ressources Humaines. Ses travaux de recherche appliquée portent sur l’absentéisme, le présentéisme, et plus généralement sur l’efficacité du capital humain. Il est également directeur scientifique d’Havasu, start-up spécialisée dans l’analytique RH. 

Que le lecteur nous pardonne, cet article débute par l’évocation d’une histoire. Celle de Mr-Shm.t, ouvrier du bâtiment en Egypte. En ce mois de Mars, période de forte prévalence de nombreuses affections pulmonaires et gastro-intestinales, Mr-Shm.t est malade. Depuis deux jours, il n’est pas allé travaillé. C’est assez habituel dans le métier ; le gouvernement, qui est son employeur, contrôle donc assez précisément les motifs des absences mais maintient le salaire de ses ouvriers lorsqu’ils sont malades. Il leur offre également la possibilité d’aller consulter gracieusement un médecin.

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La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

Par Hubert LANDIER

L’irruption de la problématique relative à l’amélioration des conditions de travail peut être située en 1972, avec la grève des ouvriers de l’usine Renault du Mans. Et c’est l’année suivante qu’est créée l’ANACT. Du côté patronal, l’UIMM imagine les « équipes d’amélioration des conditions de travail ». Et c’est en 1982 que, sur une base paritaire, sera créé le CHSCT.

Cette problématique correspond, venant des syndicats, et plus particulièrement de la CFDT, à la conviction qu’aux revendications « quantitatives » (salaires, durée du travail) doivent s’ajouter, sinon se substituer, des revendications « qualitatives ». Autrement dit, le progrès social ne consiste pas seulement à obtenir une augmentation des salaires et une baisse de la durée du travail. Par exemple, il ne s’agit pas, ou il ne s’agit pas seulement, d’obtenir des « primes de poste » en faveur des travailleurs postés (3X8) mais de faire reculer le travail posté et, si ceci n’est pas possible, de l’aménager de façon à le rendre physiologiquement plus supportable compte tenu des rythmes circadiens qu’étudient les chronobiologistes.

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La QVT « pour de vrai » : les défis de la mise en discussion du travail

La QVT « pour de vrai » : les défis de la mise en discussion du travail

Olivier MÉRIAUX (consultant, cabinet Plein Sens, ancien directeur technique et scientifique de l’ANACT) et Jean-Christophe MICHEL (consultant, cabinet Plein Sens)

Il est aujourd’hui de bon ton d’ironiser sur le babyfoot ou l’heure de yoga offerte par l’employeur en guise de « politique QVT », et nous-mêmes nous en privons rarement. Mais tirer sur l’ambulance Chief Happiness Officer témoigne aussi d’une certaine paresse intellectuelle si l’on ne cherche pas à comprendre pourquoi cette version de la QVT séduit davantage que la version symbolisée par l’accord interprofessionnel de 2013.

Alors que le discours managérial en vogue porte au pinacle l’innovation collaborative, le participatif à tous les étages et les « organisations responsabilisantes », comment expliquer que la plupart des entreprises en restent, dans la pratique, à une conception « maternaliste » de la QVT, quand elles ne sont pas dans un simple habillage de leurs obligations en matière de prévention des risques psychosociaux ? 

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Et le sport dans tout cela ?

Et le sport dans tout cela ?

Par Bruno MILLION-BRODAZ, Associé Consulting 4 change et Sébastien BEQUART, GYMLIB

Sébastien Bequart est l’un des co-fondateurs de Gymlib. Formé en école de commerce, et après plusieurs années passées en tant qu’auditeur chez Deloitte, Sébastien Bequart dresse avec son collègue de l’époque Mohamed Tazi le même constat : le quotidien rend complexe la pratique d’une activité sportive régulière. En 2013, ils décident de créer Gymlib. 

En quoi la pratique sportive en entreprise peut avoir un impact positif sur la qualité de vie au travail  ?

Le sport c’est l’école de la vie dit Aimé Jacquet. La pratique sportive en entreprise facilite les interactions et permet un juste équilibre vie personnelle / vie professionnelle. C’est un puissant ciment qui crée du lien et décloisonne les organisations en mélangeant générations, hiérarchies et services.

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Changer le regard

Par Gaëlle MONTEILLER (Tod), Présidente et cofondatrice

Comment un autre regard sur les hommes et les femmes de l’entreprise peut-il contribuer a ameliorer la sante et le bien-etre des salaries ?

Aujourd’hui, il y a urgence à s’occuper de la santé psychique et du bien-être des collaborateurs. Le stress professionnel est devenu le premier risque pour la santé des travailleurs. Les souffrances pathologiques liées au travail ont augmenté en France au cours de la précédente décennie, conduisant aujourd’hui au chiffre affolant de 22 % des actifs présentant « une détresse orientant vers un trouble mental « (Fondation Pierre Deniker 2018). 

Sans aller jusqu’à la souffrance pathologique, toutes les études montrent aujourd’hui un désenchantement majeur des salariés pour leur travail (ennui, désenchantement, …) qui entraîne un « gâchis de talents », alors que les entreprises peinent à recruter ou à garder leurs meilleurs éléments. 

La santé et le bien-être au travail sont donc devenus un enjeu majeur pour les entreprises. 

Les raisons principales de ce « mal-être » sont la quête de sens, la recherche de réalisation professionnelle et d’alignement personnel. Les raisons invoquées dans les enquêtes sont, en effet, toujours les mêmes : l’absence de sens suffisant dans son travail, le manque de valorisation ou tout simplement des comportements managériaux inappropriés. La digitalisation et la financiarisation des organisations ont conduit en effet à une certaine déshumanisation de l’entreprise, dirigée par des chiffres et des tableaux de bord. L’Homme n’y trouve tout simplement pas sa place, réduit à des données chiffrées, regardé comme un coût, comme une ressource certes humaine, mais une ressource presque inconsommable. 

Les réponses apportées aujourd’hui soignent le mal, mais ne le guérissent pas. De nombreuses applications permettent de récréer des liens sociaux largement éprouvés par la digitalisation. D’autres vont faciliter l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle en permettant de réaliser certaines tâches domestiques sur le temps professionnel.  Les entreprises perçues comme les bons élèves en termes de « bien-être au travail » font tout ce qu’ils peuvent : baby-foot, salle de sieste, séances de yoga... Ces activités ont toutes montré leur impact, mais ne s’attaquent pas aux causes origines de cette entreprise désenchantée, source de souffrance, dont l’accroissement des burn-out, bore-out ou autres maux psychosomatiques ne sont que les symptômes. 

À la recherche du sens et des valeurs perdues... Aujourd’hui, les salariés ne viennent pas au travail pour s’amuser ou rencontrer des nouveaux amis, ils veulent donner du sens à leur vie, être fiers de ce qu’ils apportent à leur entreprise, s’engager dans des projets porteurs de sens à leurs yeux et célébrer des victoires collectives. Mais surtout, ce qui les motive le plus, ce qu’ils recherchent avant tout, c’est une véritable réalisation personnelle, au travers d’expériences qui les font grandir tout au long de leur vie professionnelle. Les jeunes générations, plus particulièrement, recherchent cette stimulation permanente, ce besoin de confronter sans cesse leur situation, leurs actions avec leurs aspirations et ne peuvent concevoir d’être enfermées dans des cases ou des cursus tout tracés. 

Or la réponse à toutes ces attentes, qui sont autant d’opportunités pour l’entreprise de mieux révéler son capital humain, de mettre toute l’énergie humaine aujourd’hui gâchée ou simplement cachée au service de la promesse de l’entreprise, relève du management, du regard porté sur les hommes et les femmes. L’entreprise doit proposer une autre expérience-employé plus responsabilisant, un autre regard.   

Mettre en place l’environnement managérial et l’organisation adéquats qui permettront de révéler ces potentiels d’engagement puis de les marier aux enjeux et postes où ils seront le plus à même de s’exprimer devient alors le défi majeur que les nouvelles DRHs doivent aujourd’hui relever. 

Il est essentiel d’avoir un autre regard sur les hommes et les femmes de l’entreprise pour leur permettre de se réaliser et de grandir dans leur travail.  

Il est essentiel de ne pas réduire les ressources humaines à des tables de compétences évaluées sur des grilles, à des diplômes plus ou moins cotés. C’est un regard plus pertinent qui permettra une meilleure valorisation et exploitation du capital humain. Il s’agit au-delà de l’analyse des CVs, de s’intéresser à ce que chaque homme a de singulier et d’unique, ses valeurs, ses ressorts propres, ses aspirations, ses véritables talents. Il est temps d’associer à l’approche digitale une attitude « Human centric » en écho à l’approche « Customer centric ». Cette approche s’oppose radicalement à l’approche globale numérisée qui cherche à faire entrer les hommes et les femmes dans des cases, dans des parcours tout faits, parfois à vie. « Human centric » signifie que chaque salarié doit se sentir unique, doit se sentir valorisé pour ce qu’il est et pouvoir exprimer tout son potentiel.  Et c’est ce potentiel humain, c’est cette énergie que chacun porte en lui, cette aspiration à se réaliser au service d’un projet qui devient la compétence essentielle. Car sans cette énergie, sans engagement, les entreprises resteront remplies de magnifiques compétences inexploitées et en souffrance !

Que serait une équipe de foot avec les meilleurs joueurs du monde s’ils n’avaient pas envie de jouer ensemble, s’ils ne partageaient pas collectivement le même engagement vers la victoire ? 

Les neurosciences et la psychologie permettent aujourd’hui de mieux identifier les comportements humains et prédire leurs interactions. De ces travaux scientifiques, ont émergé de nouveaux outils du management des talents basés sur l’évaluation des valeurs humaines et l’identification des moteurs humains de chacun. En révélant la véritable dimension du capital humain, ces outils deviennent de véritables boosters d’engagement, des catalyseurs d’innovation et de transformation des entreprises.  Nous assisterons dans les prochaines années au véritable retour de l’Homme au cœur de l’entreprise, dont l’énergie et la force ne seront pas remplacées, mais augmentées par la puissance du digital.

 

  

 

 

        
 

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