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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Changer le regard

Changer le regard

Par Gaëlle MONTEILLER (Tod), Présidente et cofondatrice

Comment un autre regard sur les hommes et les femmes de l’entreprise peut-il contribuer a ameliorer la sante et le bien-etre des salaries ?

Aujourd’hui, il y a urgence à s’occuper de la santé psychique et du bien-être des collaborateurs. Le stress professionnel est devenu le premier risque pour la santé des travailleurs. Les souffrances pathologiques liées au travail ont augmenté en France au cours de la précédente décennie, conduisant aujourd’hui au chiffre affolant de 22 % des actifs présentant « une détresse orientant vers un trouble mental « (Fondation Pierre Deniker 2018). 

Sans aller jusqu’à la souffrance pathologique, toutes les études montrent aujourd’hui un désenchantement majeur des salariés pour leur travail (ennui, désenchantement, …) qui entraîne un « gâchis de talents », alors que les entreprises peinent à recruter ou à garder leurs meilleurs éléments. 

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Historique de l'ANI QVT

Historique de l'ANI QVT

 

Sébastien GAROUTTE, conseiller technique santé sécurité conditions de travail CFTC

Les démarches QVT s’appuient sur les orientations posées par l’accord national interprofessionnel (ANI) sur la qualité de vie au travail, signé en date du 19 juin 2013. Après un parcours de négociation compliqué cet accord a eu le mérite de poser un cadre d’action pour guider les entreprises dans l’élaboration de leur démarche QVT. L’accord a été signé par la CPME, l’UPA, le MEDEF d’une part, et la CFDT, la CFE-CGC, la CFTC d’autre part.

Malheureusement, cet accord n’a pas bénéficié d’un soutien vigoureux de la part des partenaires sociaux dans les entreprises, qui devaient pourtant lui donner vie. 

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La QVT en Belgique... Quand la FGTB s'exprime.

La QVT en Belgique... Quand la FGTB s'exprime.

 

Caroline Verdoot, Conseillère Service entreprises, FGTB Fédérale et Valérie Jadoul, Directrice Service entreprises,  FGTB Fédérale

En Belgique, la qualité de vie au travail est traitée par le concept de bien-être au travail, concept qui est assez vaste car il comprend une série d’aspects : sécurité, santé du travailleur, aspects psychosociaux, ergonomie, hygiène, environnement et embellissement des lieux de travail. Les entreprises doivent disposer d’un conseiller en prévention interne et elles font appel à un des onze services externes de prévention et protection au travail lorsqu’elles ne disposent pas des compétences requises en interne.  Ces services doivent obligatoirement pouvoir fournir des prestations dans 5 disciplines : médecine du travail, ergonomie, sécurité, charge psychosociale (concept défini en 2014) et hygiène. 

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QVT, cette belle mystérieuse

QVT, cette belle mystérieuse

Par Marc Veyron & Philippe Cafiero

La QVT s’est installée progressivement dans l’agenda du DRH. C’est un sujet de négociation mais aussi d’attractivité et fidélisation. Comment ce thème s’est-il imposé et quelle place a-t-il ?

En juin 2013, il y a presque 6 ans, les partenaires sociaux signaient un accord national interprofessionnel sur la QVT et l’égalité professionnelle. Son titre « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle », montrait la volonté d’enclencher une dynamique, plus que de fixer des nouvelles normes ou obligations. Cet accord avait une durée de 3 ans, il n’a pas fait l’objet d’une reconduction ni d’un bilan par les signataires. Il a donc juridiquement cessé de produire ses effets. Est-ce à dire que cela a été inutile ?

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Dialogue, confiance : les nouveaux maîtres-mots de la qualité de vie au travail

Par Nicolas TREUVEY (chef de projet, Anvie1)

Alors, quoi de neuf sous le ciel de la qualité de vie au travail ? Grace aux travaux de la septième saison du Club « Qualité de vie au travail »2, 3 de l’Anvie nous pouvons tirer 3 enseignements majeurs : 

La qualité de vie au travail se gagne dans le travail, et non dans ses à-côtés

C’est le principal enseignement issu de ce Club : notion protéiforme, la qualité de vie au travail peut être améliorée en actionnant différents leviers. Certains traitent les à-côtés du travail (conciergerie…), d’autres les conditions de travail (aménagement du temps de travail, équilibre vie pro-vie perso…), d’autres encore les conditions d’emploi (transformation des modes de management, de l’organisation, de la culture de l’entreprise). Force est de constater que les entreprises tentent d’améliorer la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs en agissant essentiellement sur les à-côtés du travail. Rien d’étonnant à cela, dans la mesure où ce sont des mesures peu coûteuses, relativement consensuelles, simples à mettre en œuvre et qui permettent d’aboutir rapidement à des résultats, de montrer que l’entreprise a la volonté d’agir. 

Agir sur les conditions de travail et, surtout, sur les conditions d’emploi est en revanche plus complexe, et beaucoup plus long : des négociations avec les partenaires sociaux sont nécessaires ; les oppositions peuvent être très fortes, puisque de telles évolutions supposent une nouvelle posture de l’ensemble de la ligne managériale et du Comex : il faut accepter d’écouter les autres, d’entendre que tout ne fonctionne pas parfaitement et, surtout, que la manière dont le management est pratiqué nuit directement à la qualité de vie au travail. 

Mais en ne s’attaquant ni aux conditions de travail, ni aux conditions d’emploi, les entreprises risquent bien de rater leur objectif. A la suite des travaux menés par le Cnam et, en particulier, par le psychologue du travail Yves Clot, on sait désormais que la qualité de vie au travail se gagne principalement dans le travail : en effet, il faut être en capacité d’accomplir correctement le travail demandé, de pouvoir en être fier. Un salarié malheureux au travail est bien souvent un salarié empêché, contrarié qui, principalement pour des contraintes organisationnelles et managériales, se trouve dans l’impossibilité de bien faire son travail. La philosophe Simone Weil disait très justement que l’on doit pouvoir « se contempler » dans son travail. Le travail n’est alors plus uniquement une contrainte et une source de fatigue : il devient une forme d’accomplissement permettant aux hommes d’être fiers, de se sentir heureux. 

De l’intérêt de discuter du travail réel pour améliorer la qualité de vie au travail

Si la plupart des organisations tentent d’améliorer la qualité de vie au travail en agissant sur les à-côtés du travail, certaines entreprises ont néanmoins bien compris qu’il fallait aller beaucoup plus loin en faisant évoluer les pratiques managériales, voire la culture de l’entreprise. Pour ce faire, certaines, à l’instar de Bouygues Bâtiment Ile-de-France et de RTE, ont choisi de mettre le travail en débat. 

Bouygues Bâtiment Ile-de-France voulait progresser en matière de sécurité : celle-ci était vue comme une contrainte par les ouvriers, et tous les incidents n’étaient pas remontés -donc pas réglés. En se faisant aider par l’ICSI, un organisme spécialiste en sécurité industrielle, l’entreprise a décidé de mettre en place le principe de la « culture juste » qui fixe très clairement ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas, qui incite les collaborateurs à prendre des initiatives et récompense celles-ci. Et pour cela, il a fallu mettre le travail en débat, identifier les comportements attendus face à un incident chez les collaborateurs et les managers. Une initiative salutaire, puisque les remontées d’incidents ont été multipliées par trois : la sécurité progresse, l’entreprise s’améliore.

RTE n’a pas fait autre chose en créant des espaces de discussion sur le travail. Cette entreprise fait le constat que le travail est un lieu où des désaccords s’expriment en permanence : lorsqu’ils ne sont pas traités, lorsque le laisser faire s’installe, le risque est grand de voir les risques psychosociaux apparaître. D’où l’intérêt de créer des espaces de discussion où l’on évalue les facteurs conduisant à l’émergence des RPS : cela permet de parler de libérer la parole sur le travail, de discuter directement des conditions de travail et de faire remonter nombre de problèmes qui étaient tus jusqu’alors. A ce jour, 90 collectifs de travail, soit 900 personnes, ont participé à ces travaux. 

Faire évoluer les pratiques managériales pour mieux concilier bien-être et performance 

Si l’amélioration de la qualité de vie au travail concerne tout le monde dans l’entreprise, le manager occupe une place à part. Mal-être au travail rime en effet souvent avec management trop directif ou, comme c’est de plus en plus le cas, avec absence de management. D’où l’intérêt d’agir sur les postures managériales : ce que fait par exemple GrDF, une entreprise confrontée directement aux enjeux de la transition énergétique et qui voit dans le développement du gaz vert un relais de croissance prometteur. Cela suppose des investissements et, surtout, une capacité de l’ensemble du corps social à se mobiliser rapidement autour de ce nouveau projet d’entreprise : il appartient aux managers d’embarquer tout le monde, grâce à de nouvelles postures où la co-construction et le partage avec les équipes deviennent des maîtres-mots. Un changement qui ne va pas de soi, expliquant pourquoi GrDF a bâti un programme d’accompagnement et de co-développement pour l’ensemble de la ligne managériale.

C’est une situation peu ou prou similaire que l’on rencontre chez SEB France, qui s’est fixé des objectifs très ambitieux en termes de progression du chiffre d’affaires. Là également, l’entreprise est convaincue que la contribution de tous est l’élément déterminant dans l’atteinte des objectifs fixés. Et cette contribution ne peut pas être au rendez-vous si les collaborateurs et les managers ne se sentent pas bien dans leur travail… Le plan qui a été décidé, Be One, met ainsi les enjeux humains et les enjeux business sur un même plan. Le modèle de compétences managériales laisse une large place aux soft skills indispensables au bien-être des équipes : bienveillance, collaboration, délégation, droit à l’erreur… Des cercles de travail où les collaborateurs ont pu participer à la construction des améliorations qui allaient permettre d’atteindre les objectifs business ont été mis en place. Les managers ont été accompagnés, à travers notamment des moments ressources (co-développement, développement personnel).

SEB France, comme GrDF, ont donc décidé de mettre en place des pratiques managériales qui remettent les collaborateurs au centre du jeu. Des collaborateurs qui ont à nouveau le droit de parler et d’agir -bref, des collaborateurs à qui l’on fait confiance. C’est également cette voie qu’emprunte aujourd’hui la Maif en affirmant haut et fort sa volonté de mettre en œuvre un véritable « management par la confiance ». Celui-ci est d’ores et déjà au cœur des modèles managériaux alternatifs (entreprise libérée, holacratie….) qu’expérimentent, parfois avec succès, certaines organisations. A la Maif, il s’est imposé comme une évidence : dans cette mutuelle où la qualité de la relation avec les sociétaires prime sur tout le reste, il est apparu normal que celle qui existe entre le salarié et sa hiérarchie soit de même niveau. D’autant qu’un salarié en phase avec le discours du top management et avec son manager direct, est plus motivé, plus engagé, plus stimulé, plus efficace ; de la même manière, un salarié qui participe aux décisions, qui a le droit de proposer des idées, de prendre des initiatives, est un salarié plus innovant, plus imaginatif, plus performant.

Encore fallait-il faire évoluer les pratiques de management dans une structure à la culture verticale où les managers sont souvent des experts de leur domaine -ce sont eux les sachants, ce sont donc eux qui disent aux autres ce qu’ils doivent faire. Pendant plus de trois ans, la Maif a mené une foule d’actions pour convaincre chacun de la nécessité de changer : learning expeditions (dans 200 entreprises !), promotion des initiatives prises par les collaborateurs, nouveaux espaces de travail, nouveaux outils digitaux, échanges sans filtre avec la direction générale… ont convaincu chacun que la mutuelle était en train de changer. Les managers ont été étroitement accompagnés pour faire face à cette (r)évolution, à travers un plan assorti de huit nouveaux repères managériaux, qu’ils ont élaborés eux-mêmes. 

Manager par la confiance est donc possible, mais cela prend du temps et beaucoup d’énergie. Cela suppose également une conviction forte partagée par toute l’organisation, à commencer par la direction générale qui doit être parfaitement exemplaire en la matière. Et cela nécessite enfin beaucoup d’humilité, car c’est un mode de management par nature fragile.  

  1. L’Anvie est un réseau qui mobilise les enseignements de la recherche en sciences humaines et le partage d’expériences d’entreprises pour mieux comprendre les enjeux de leurs transformations et identifier des leviers d’action.
  2. Les quatre thématiques étudiées en 2018 par le Club Qualité de vie au travail sont : 
  • Nouvelles compétences managériales, intelligence émotionnelle, bienveillance et confiance : les clés de la QVT ? 
  • Harcèlement en entreprise : que peut la QVT ?
  • Algorithmes, IA, digital et QVT sont-ils compatibles ?
  • Trajectoire, parcours et QVT : comment se construit l’identité professionnelle ? 

Le Club reprendra ses travaux à la rentrée 2019 : 24 septembre, 15 octobre, 17 décembre 2019, 14 janvier 2020

  1. Le Club Qualité de vie au travail est animé par Mathieu DETCHESSAHAR, professeur des universités à l’Université de Nantes. Sont intervenus cette année : Isabelle BERREBI-HOFFMANN, Lise (CNRS/Cnam) Fabien BLANCHOT, Université Paris-Dauphine Patrick BONNEAU, GrDF Eric CACHEN, RTE Sophie CLERC, Bouygues Bâtiment ile-de-France Marc FARGEAS, Malakoff Médéric Françoise FIALON-JULIE, Société Générale Marc JOURDAN, La Banque postale Xavier KUTALIAN, GrDF Vincent LOUART, SNCF Florent MARCHAL, Groupe SEB Dominique MOVELLAN, Maif Marc OHANA, Kedge Business School Florence OSTY, Sciences Po Antoine PENNAFORTE, Cnam Sabrina SALVATORE, Randstad

 

  

 

 

      
 

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