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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Par Jean-Ange LALLICAN, conférencier, auteur de «l’art de déléguer et manager par la confiance» Dunod

Les entreprises sont-elles plus profitables si leurs salariés sont heureux ?

Un certain nombre d’articles issus de recherches scientifiques nous confirment que les entreprises dans lesquelles les salariés sont heureux, sont plus profitables tant au plan organisationnel (taux de turnover moins élevés, rentabilité et profitabilité ; Boxall, Guthrie, Paauwe, 2016) qu’au plan macroéconomique (Welsh et Kuhling, 2016)…

Alors pourquoi sommes-nous nous si fébriles dans notre réflexion structurelle sur le management des relations humaines ?  D’autant qu’il est accepté désormais que l’on puisse plus aisément appréhender la question du bien-être ou du bonheur professionnel  dans l’entreprise. Que de temps perdus à la tergiversation. Selon certains médias, on regarde ceci très souvent par le seul prisme de la convivialité (aménagement de l’environnement de travail, sport, yoga, ateliers de sophrologie…).Il serait bien également de l’envisager aussi par une analyse de l’activité, du sens du travail, des postures, des attitudes, des comportements. J’aurais l’occasion, avec Caroline Ruiler qui collabore avec moi à un nouvel ouvrage sur le sujet de la bienveillance au travail, de vous en détailler certains éléments, lors de sa sortie en  fin 2019. 

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Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Par Hubert LANDIER, Vice président de l’IAS (Institut International de l'Audit Social)

Le « bonheur au travail », la qualité de vie, le bien-être et l’engagement des salariés font l’objet d’un nombre croissant de « baromètres » de toutes sortes, parfois affublés de noms racoleurs et dont la présentation, accessible sur Internet, abonde en « smiles ».

Certaines de ces propositions manquent d’autant plus de sérieux qu’elles s’affichent comme étant significatives d’un management novateur. Elles se limitent souvent à une simple enquête par questionnaire, adressé aux salariés sur un support informatique, parfois réalisée dans des conditions douteuses, mais auréolée de la vogue des big data et agrémentée d’une présentation attrayante. C’est la raison pour laquelle l’IAS (Institut international de l’audit social) a élaboré une charte méthodologique et déontologique des enquêtes de climat social à l’intention tant des prestataires que de leurs clients. Il s’agit en effet de les mettre en garde contre des pratiques douteuses, à la fois dépourvues de toute valeur prédictive et réalisées dans des conditions éthiques problématiques. En effet, certaines de ces enquêtes répondent uniquement à une volonté d’affichage, à usage à la fois interne (il s’agit alors de valider la politique sociale de la Direction) et externe (il s’agit alors de renforcer la « marque employeur »).

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La qualité de vie au travail dans les startups : une génération spontanée

La qualité de vie au travail dans les startups : une génération spontanée

 

Par Marie Pierre FLEURY

Il n’y a pas si longtemps, les jeunes entreprises avaient des difficultés à recruter. Trop risqué, trop de pression, pas assez structurées, des rémunérations inférieures, pas d’avantages. Quelques succès plus tard, l’image employeur de ces organisations a évolué. Les inconvénients d’hier ont trouvé des solutions ou sont devenus des opportunités. 

Parmi eux, la qualité de la vie au travail. Il faut aussi préciser qu’en parallèle, les entreprises dites « traditionnelles » ont de plus en plus de difficultés à conjuguer incertitude et empowerment des salariés, ce qui concourt à dégrader le travail et les conditions de travail, et à en détourner les salariés. Ainsi les premières générations de startups du numérique ont tout particulièrement marqué les esprits en matière de qualité de vie au travail. Pourtant dans ces startups pionnières, la qualité de vie au travail relève davantage de la génération spontanée que d’une stratégie intentionnelle.  

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QVT, cette belle mystérieuse

QVT, cette belle mystérieuse

Par Marc Veyron & Philippe Cafiero

La QVT s’est installée progressivement dans l’agenda du DRH. C’est un sujet de négociation mais aussi d’attractivité et fidélisation. Comment ce thème s’est-il imposé et quelle place a-t-il ?

En juin 2013, il y a presque 6 ans, les partenaires sociaux signaient un accord national interprofessionnel sur la QVT et l’égalité professionnelle. Son titre « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle », montrait la volonté d’enclencher une dynamique, plus que de fixer des nouvelles normes ou obligations. Cet accord avait une durée de 3 ans, il n’a pas fait l’objet d’une reconduction ni d’un bilan par les signataires. Il a donc juridiquement cessé de produire ses effets. Est-ce à dire que cela a été inutile ?

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Le présentéisme au travail : ce « nouveau » phénomène…

Sébastien Richard est maître de conférences en Economie à l’Université de Lille où il a dirigé pendant 10 ans le Master Management des Ressources Humaines. Ses travaux de recherche appliquée portent sur l’absentéisme, le présentéisme, et plus généralement sur l’efficacité du capital humain. Il est également directeur scientifique d’Havasu, start-up spécialisée dans l’analytique RH. 

Que le lecteur nous pardonne, cet article débute par l’évocation d’une histoire. Celle de Mr-Shm.t, ouvrier du bâtiment en Egypte. En ce mois de Mars, période de forte prévalence de nombreuses affections pulmonaires et gastro-intestinales, Mr-Shm.t est malade. Depuis deux jours, il n’est pas allé travaillé. C’est assez habituel dans le métier ; le gouvernement, qui est son employeur, contrôle donc assez précisément les motifs des absences mais maintient le salaire de ses ouvriers lorsqu’ils sont malades. Il leur offre également la possibilité d’aller consulter gracieusement un médecin.

Cette fois cependant, les choses sont différentes : l’absence a pris une ampleur exceptionnelle. Les travaux ont pris beaucoup de retard, et l’aile gauche du bâtiment a progressé beaucoup moins vite que l’autre. Le conducteur des travaux a donc demandé aux ouvriers de retourner travailler, même à ceux malades. Mr-Shm.t s’est donc exécuté. Toutefois, malgré deux jours de repos supplémentaires, il n’y parvient pas. Il s’est rendu sur le chantier mais le contremaître l’a finalement renvoyé. Prudemment d’ailleurs : le travail en espace confiné est propice à la contagion. Mr-Shm.t restera finalement chez lui pendant neuf jours, le temps de recouvrer la santé.

Cette histoire est banale ; elle ne devrait probablement pas servir à l’introduction d’un article qui se voudrait sérieux. Mais elle est gravée en creux sur 69 ostrica analysés par Austin (2015)1 et retrouvés à Deir-el-Medina. Elle se déroule pendant le Nouvel Empire (1550 à 1080 avant Jesus-Christ), et Mr-Shm.t construit les tombes de la vallée des Rois.

Nouveau cadre, pratique ancienne

Bien qu’ancienne donc, cette histoire se révèle d’une surprenante modernité. Elle évoque les problématiques autour de l’absence que rencontrent bon nombre d’organisations aujourd’hui : l’ampleur du phénomène, les mesures de préservation mais aussi de contrôle et d’incitation au travail qu’elles peuvent prendre en réponse à l’inflation des absences, et les conséquences que ces mêmes mesures peuvent avoir sur le rapport des salariés à l’absence. On en vient même à se demander ce qui a véritablement changé au cours de ces 3500 dernières années d’histoire sociale…

Le droit ! En contractualisant la relation de travail, et en élargissant les droits des salariés, la société « moderne » a voulu simplifier et dé-dramatiser la relation que nous entretenons avec le travail pour nous permettre de nous en libérer. Un salarié malade dispose d’un droit, celui de cesser temporairement le travail.

Pourtant, bon nombre semble régulièrement y renoncer : des exploitations2 de l’enquête Conditions de Travail montrent par exemple que plus de 40% des salariés ont renoncé à un arrêt de travail dans l’année, en moyenne pour près de 3 jours. C’est ce que l’on appelle le présentéisme (dans son acception la plus courante), et si le phénomène n’est pas récent donc, il semble toutefois prendre de l’ampleur.

Comment peut-on l’analyser ?

La renonciation à un droit peut se concevoir principalement sous trois angles : la morale, l’intérêt et la contrainte.

- Il n’est nul besoin de construire la tombe d’un pharaon pour se sentir moralement empêché de s’absenter : par responsabilité vis-à-vis de ses collègues, par « devoir » d’exemplarité ou par sentiment légèrement narcissique d’être indispensable, bon nombre de salariés renoncent à l’arrêt. Cette tendance est par ailleurs renforcée parmi les métiers vocationnels, a fortiori auprès de publics en difficulté (le présentéisme est par exemple très répandu chez les soignants) ou parmi les fonctions prescriptives de règles (le management opérationnel, les ressources humaines…). Elle est aussi renforcée par la psychologie du salarié : certains lecteurs pourraient se reconnaître dans le profil du salarié fier de n’avoir encore jamais été absent au travail.

- Renoncer à un droit c’est aussi envoyer un message symbolique qui peut servir l’intérêt bien compris du salarié. Dans un contexte d’absentéisme de grande ampleur (ou supposé l’être), c’est une preuve d’engagement et de professionnalisme que le salarié adresse à son organisation dans l’espoir d’un retour : CDI, titularisation, promotion, préservation de la relation d’emploi…

- Enfin, on ne doit pas exclure que renoncer à l’arrêt se fasse sous la contrainte. D’ordre économique d’abord : l’arrêt maladie reste couteux dans un certain nombre de cas et certains salariés ne peuvent se le permettre. D’ordre social aussi : l’organisation, sous la pression de la production ou de la délivrance du service, redéploie ses contraintes sur ses salariés et peut aller jusqu’à leur suggérer fortement de renoncer à s’arrêter de travailler.

Où est le problème ?

L’absentéisme est un phénomène coûteux et désorganisateur. On ne voit donc pas bien a priori pourquoi une organisation désinciterait ses salariés du présentéisme. Pourtant, le risque de contamination des autres salariés, souligné dans l’histoire de Mr-Shm.t et rappelé lors de l’épidémie de grippe H1N1, n’est pas le seul problème que pose le présentéisme. Promouvoir le présentéisme au travail est mauvais calcul : les présentéistes aujourd’hui pourrait bien être absentéistes demain

Sur le plan médical, de nombreuses études soulignent que renoncer à l’arrêt conduit, à moyen terme, à les multiplier : arrêts plus longs, pathologies plus sévères, épuisement professionnel sont associés au présentéisme ou à ce qu’il dit de la relation au travail. Sur le plan économique, les pertes de productivité individuelles et collectives, ainsi que l’augmentation du risque d’accidents de travail des salariés présents mais malades grèvent largement l’intérêt de l’entreprise à ce qu’un salarié renonce à l’arrêt. Un salarié souffrant de maux de dos ou de migraine perd environ 40% de sa productivité au travail.

Retour au problème initial : mesurer et analyser

Le fait que l’on ait retrouvé la trace de l’histoire de Mr-Shm.t montre la volonté, déjà, de consigner et probablement de comptabiliser les phénomènes d’absence au travail. De ce point de vue, la réalité est que nous ne faisons souvent guère mieux aujourd’hui : les épisodes d’absence sont consciencieusement enregistrés dans nos systèmes informatiques mais l’information elle même est peu exploitée. Pourtant la technique statistique permettrait facilement d’accéder au stade de l’analyse, d’identifier les tendances, les saisonnalités et les déterminants individuels de l’absence. Elle permet même d’estimer la propension individuelle au présentéisme, phénomène pourtant invisible, et les populations « à risque » dans l’organisation. On ne prétendra pas avec cela régler ces (très) anciennes problématiques. Mais tout au moins, pourrons nous dire que nous nous préoccupons plus de prévention et de qualité de vie au travail qu’il y a 3500 ans. 

1 Anne Austin, “Accounting for Sick Days: A Scalar Approach to Health and Disease at Deir el-Medina,” Journal of Near Eastern Studies 74, no. 1 (April 2015): 75-85.  https://doi.org/10.1086/679412

2 S. Hamon-Cholet, J. Lanfranchi (2016) : présentéisme au travail, mesures et déterminants, Dares.
https://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/3-1_hamon_cholet.pdf

 

  

 

 

      

 

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